Скопировать ссылку
«Чем большими знаниями и навыками будет располагать персонал, чем шире и глубже будет диапазон этих навыков — тем большими возможностями для действий будут располагать сотрудники, тем более качественными будут улучшения и обслуживание клиентов».
Роджер Ханнам
Руководители и администраторы не всегда имеют должное представление о том, в чём на самом деле заключается работа их сотрудников, не имеют показателей того, квалифицирован сотрудник или нет. Это проявляется в том, что руководители не четко представляют себе инструменты данного поста или какой-либо определенной работы. Поэтому им трудно определить работает ли сотрудник эффективно, или он создает трудности вследствие низкой квалификации.
1. Руководитель должен хорошо понимать, как выглядит квалифицированный сотрудник, подходящий для соответствующей работы.
Он должен точно знать, каковы признаки квалифицированного человека. Руководитель должен быть способен не «ловиться» на предложения принять низкую квалификацию сотрудника за проблемы компании или проблемы рынка.
Он должен иметь представление о том, какие инструменты есть на этом рабочем месте, и как они используются для получения результатов на этом посту.
Очень сложно контролировать что-то, не зная того, как это должно выглядеть в работе. Это относится и к идеям, и концептам, и методике обучения. Например, мы иногда сталкиваемся с ситуациями, когда руководитель, обученный по старым принципам, просто не понимает некоторых действий продавцов, хотя они и являются успешными и приводят к продажам. Конкретный пример: после тренировки продавцы начали практиковать фразы типа «Покупать необязательно» и прочие. Услышав это, руководитель, не участвующий в обучении, пришел просто в замешательство и начал нападать на продавцов с криками «Что значит покупать необязательно? Как это нет того, что нужно, если я все только что привез? Да что же это за беспредел такой?». Продавцы узнали о себе много нового. Улаживали долго. Сейчас все хорошо. Но лучше не попадать в такие ситуации, это болезненно.
2. Руководитель должен ставить большие, интересные, труднодостижимые цели, для которых нужны квалифицированные и компетентные сотрудники.
В достижении этих целей должны быть учтены интересы всех сотрудников, которые будут это делать. Им должно быть понятно, что это им даст, как отразится на их будущем. Они должны хотеть этого. Руководитель должен это сделать и «продать» им идею личного профессионального и финансового роста.
3. Руководитель должен создавать у подчиненных желание и готовность обучаться за свой счет. Это достигается с помощью правильной мотивации персонала.
Он должен использовать: обучение — как вознаграждение за высокие результаты, и коррекцию — как возможность реабилитироваться и остаться в компании.
4. Руководитель должен постепенно овладевать инструментами тех постов, которыми руководит. На практике доказано, что если руководитель обучается вместе с подчиненными, это на 50% увеличивает эффективность использования любой системы обучения.
Это факт. Одна из компаний, с которой мы работали в Петербурге, дала нам такой пример:
Мы начали тренировки персонала. Дела шли сначала не совсем гладко. Было много проблем с мотивацией персонала, не было сильного желания обучаться. Вернее, пока шли семинары по теории все было хорошо, но вот делать упражнения, да еще много раз… Приходилось прилагать усилия, хотя результаты применения уже были на лицо. Тогда собственник компании решил участвовать в тренировках вместе с персоналом. Мы не просили его об этом. Это было его решение. Изменения были очень наглядными. Конечно, здесь работал фактор контроля с его стороны, но не только это. Мы наблюдали конкретные изменения с точки зрения желания персонала обучаться. Люди стали ходить на тренировки, участвовали в них с интересом и тренировались в дополнительное время. Этот фактор — участие руководителя — был решающим для успеха еще по одной причине. Как потом выяснилось, в компании был человек, который настраивал персонал против выполнения упражнений. Это происходит, и довольно часто. Его насмешки и принижение значимости тренировок сделали упражнения «немодными». Но тренироваться стал руководитель высокого уровня, а потом и другие руководители — это подняло статус упражнений, и к ним стали относиться с уважением. Это было значительной частью успеха.
Кроме всего сказанного, руководители получают замечательные результаты при обучении. И применяя их на практике, остаются очень довольны. Особенно это относится к общению в семье.
5. Руководитель должен быть способность провести аттестацию или просто проверить, насколько подчиненные владеют инструментами своего рабочего места. В особенности важно сделать это на практике.
Аттестация — [от латинского attestatio свидетельство] это определение (с выставлением оценки) уровня знаний и подготовки, квалификации работника или учащегося, качества продукции, рабочих мест. Это из словаря иностранных слов.
Не нужно делать это сложным и устраивать экзекуции. Важно, чтобы руководители, даже если они не проходят полный цикл обучения, знали, какие есть инструменты, и как они используются на рабочем месте.
Сначала по поводу обучения с руководителем. Тут все зависит от типа руководителя. У меня был опыт, когда первое лицо наоборот просили не участвовать в обучении, т.к. он начинал доминировать. Рядовые сотрудники замыкались. Толку от обучения было мало. Так, что не всегда присутствие руководителя - во благо.
Есть и еще одно наблюдение из практики. Лучших результатов в продажах добиваются в тех подразделения, где РОП сам имеет привычку обучать сотрудников. Имеет свои "курсы и тренинги". Когда он "ведет" новичков. Это не исключает внешние тренинги. РОП все знать не может. У него и других функций хватает, но я полагаю, что не РОП должен учиться у продавцов, а они от него.
«Чем большими знаниями и навыками ПО РАБОТЕ С ЦЕЛЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ будет располагать персонал, чем шире и глубже будет диапазон И КАЧЕСТВО ИМЕННО этих (ПРОДАЖИ - ПЕРЕГОВОРЫ) навыков — тем большими возможностями для действий будут располагать сотрудники, тем более качественными будут улучшения и обслуживание клиентов».
А руководитель должен способствовать прокачке продавцов самым непосредственным образом:
1) ДА, тоже учиться и ИНОГДА (его задача все же менеджмент) вместе с продавцами.
2) ПРИМЕНЯТЬ самому то, чему он научился.
3) Проверять, ЧТО ЗАПИСАЛИ в своих тетрадях продавцы на обучении (или это делает РОП) и!!!
4) Какой ОДИН-ДВА навыка планирует по SMART критериям отработать продавец в течении 1-2 месяцев. Навык тренируется только через систему повторений + анализ + коррекция + новый повтор до АВТОМАТИЗМА.
5) Делать мини-тренинги (15-20 мин.) на отработку одного навыка в начале (середине, конце) рабочего дня: например ответ на возражение "Дорого": все продавцы по кругу дают варианты ответов с аргументацией.
6) Контроль, поддержка и поощрение всех сотрудников, кто применяет новые знания на практике.
Вот тогда получение знаний а) будет в почете, б) они быстрее закрепятся и в) прогресс будет виден самим менеджерам. Проверено на своих продавцах и клиентах.
С Уважением Менеджер по продажам Айбек Шаймуханбетов
Всем мира и добра!
Важно дополнение и способ мотивации (и стимуляции :)))
Благодарю!
Обучение подчинённых и управление - 2 стороны одной медали.
Спасибо автору за хорошую тему!