Скопировать ссылку
Эта статья для тех, кто задумывается об эффективности команды и ее успешности до ее формирования и внедрения изменений, а не после, когда уже сложно что-то поправить. Поговорим о том, что следует руководителю или владельцу бизнеса учитывать и принимать в расчет перед каждым новым запуском проекта как внутри организации, так и за ее пределами.
Давайте разбираться, что не так.
Мы редко задумываемся о своих личных целях и желаниях наших сотрудников при внедрении какого-либо изменения. Как часто мы интересуемся их мнением? Скажем — сделают! Или не сделают?
Хорошо, если у самого проекта есть хорошо сформулированная цель. Чаще, когда что-то внедряется сверху по желанию руководства, вопрос: «Зачем?», — задается в последнюю очередь и шепотом. Вернее, если этот простой вопрос все же задается, то сразу же произносится ответ: «Это же всем и так понятно! Зачем возвращаться в прошлое? Вопрос решен — нужно действовать!». Только кому на самом деле понятно? Что в итоге должно получиться? И главное — что должно в организации измениться после?
В любой организации рано или поздно слышишь такие задачи: «Нам срочно нужен сайт или портал. Необходима оценка персонала! Мы должны создать кадровый резерв и систему грейдирования. Нам нужна автоматизация и бигдата». Но зачем?
Если вы сейчас находитесь на начальном этапе принятия решения о внедрении проекта, либо на старте планирования изменений, рекомендую задать себе этот вопрос. Если вы не сможете сами себе ответить: «Зачем?», — то и не зачем что-то делать!
Итак, первое правило любого проекта — это четкое понимание целей и конечного результата данного внедрения: что должно измениться, и как оно отразится на всех затрагиваемых процессах организации, а также их участниках или заинтересованных лиц.
Если такую цель вы сформулировали и обосновали, прежде чем переходить к реализации проекта, необходимо синхронизировать цели вашей команды.
Не думайте, что ваша цель понятна подчиненным и она также им близка, как и лично вам. В качестве метафоры я люблю приводить пример курса корабля и целей его экипажа.
Цель капитана, находящегося на капитанском мостике у руля, — привести корабль из пункта А в пункт Б. Цель штурмана — проложить путь из точки А в точку Б. Цель кока, находящегося внизу палубы, — накормить экипаж, приготовив завтрак, обед или ужин. А что там делает капитан коку невдомек.
Примерно также практически в любой организации сотрудники воспринимают высокие цели руководства.
Но давайте взглянем на ситуацию под другим ракурсом! Если кок сварит некачественный обед, у штурмана, прокладывающего путь, будут проблемы с желудком, он даже может отравиться и погибнуть! Придет ли корабль в этом случае в точку Б? Маловероятно! Но на судне находится и сам кок! Важно ли ему попасть живым и здоровым в точку Б? Конечно! Но думает ли он об этом, когда варит обед?
Второе правило внедрения — синхронизация цели проекта с личными целями заинтересованных лиц. Если нужно, чтобы люди начали что-то делать хорошо, им следует понимать собственную выгоду от этого изменения, причем она должна быть им понятна и прозрачна.
К примеру, если мы внедряем оценку персонала, то необходимо говорить о том, как этот инструмент могут использовать сами руководители, как это отразится лично на их рабочих процессах и как им поможет. Цели должны быть синхронизированы вплоть до реальных действий и операций.
Третье правило успеха внедрения проекта — это вовлечение в процесс его создания! В команде «внедренцев» обязательно должны быть представители заинтересованных сторон. Люди признают с большей охотой то, что делали сами или принимали участие — это дает понимание и спокойствие, что они влияют на ситуацию и их мнение важно.
Лучшая мотивация — это состыковка целей участников изменений, а также вовлечение в творческий и сотруднический процесс! Если нужно продвинуть идею внутри всей организации, создайте такой проект, который бы охватывал максимальное количество заинтересованных лиц, и тогда каждый будет считать его «своим».
Конечно, при массовом взаимодействии сталкиваешься с множеством мнений и точек зрения, порою противоречивыми. Кажется, проще не привлекать в команду тех, кто мыслит по-другому, чтобы не тратить время на споры.
Однако если возражения не отработать на входе, а цели не синхронизировать, то с сопротивлением неминуемо сталкиваешься после внедрения, на этапе применения, когда вовлечь в процесс крайне сложно.
Возражения возникают в виду разных точек зрения, однако они помогают проверить корректность проекта, поэтому их просто необходимо собирать. Отработанные возражения улучшают качество проекта и взаимоотношения с участниками и заинтересованными лицами.
Четвертое правило говорит о необходимости «договариваться на берегу» о правилах взаимодействия внутри команды, а также особенностях затрагиваемых процессов и культуре общения. Если на входе выстраивать отношения доверия и взаимного уважения, то потом с этим не придется бороться. Для этого достаточно просто начать говорить и обсуждать, запрашивать и получать обратную связь.
Конструктивные конфликты на этом этапе нормальны и даже необходимы!
Фокус в том, что договориться можно с каждым, если его цели совпадают с общими задачами. Это значит, что нужно выделить достаточное время и ресурсы для синхронизации целей команды, и вам не придется искать новых людей для реализации нового проекта.
