Скопировать ссылку
Проводя обучение руководителей в одной организации столкнулась с ситуацией, когда после перерыва, одна из участников, руководитель подразделения, очень гневно отзывалась о действиях своего коллеги, тоже руководителя подразделения, который будучи новым сотрудником (один месяц в организации), произвел какие-то изменения, причем в рамках своих полномочий, но не согласовав это с другими руководителями, в том числе и с ней. Ее выступление было настолько эмоциональным, что я даже предложила разобрать ситуацию как кейс, на что получила категоричный отказ от участницы, с комментарием «ну нет, я это разбирать не хочу, и обсуждать это больше не надо, я сделаю свой ответный шаг», и звучало это как прямая угроза.
Сотрудник, который был обвинен в «самоуправстве», вернулся с перерыва, демонстративно пересел в другую часть комнаты, подальше от своей недовольной коллеги, при этом обронив фразу: — «А я не собираюсь уступать и не считаю, что должен был советоваться», которая была явно обращена к кому-то из участников, с кем разговор состоялся ранее, и кто советовал «уступить женщине».
Как оказалось, это было только начало конфликта, который в дальнейшем превратился в прямую конфронтацию и разбил данную группу руководителей на два лагеря.
Не буду описывать дальнейшее развитие событий, а попробую разобрать, что же произошло, как этого можно было избежать и каковы могут быть последствия.
И так, есть руководитель, который работает в компании достаточно долго, есть руководитель который является новичком. У нового сотрудника положение в компании более неустойчивое, он еще не смог ни зарекомендовать себя, ни завоевать авторитет, ни заслужить доверия коллег. И даже если его действия были оправданы, с точки зрения полномочий, и на первый взгляд он все сделал правильно, он все таки допустил серьезную ошибку. И эта ошибка в том, что принимая, как он думал, «качественное» решение, он не заручился согласием тех, кого оно касается.
Если вспомнить теорию, то согласно Г. Саймону, есть два аспекта принятия решения:
- Способ принятия решения;
- Качество принятого решения.
- Качество решения;
- Согласие подчиненных (или тех кого оно касается) с принятым решением;
- Время, выделенное на принятие решения.
Следующей ошибкой нового руководителя было то, что он начал отчаянно защищать свою позицию, и даже не подумал усомниться в правильности своих действий. К сожалению цена подобного поведения, потеря места работы, несмотря на то, что данного руководителя приняли на работу, как очень перспективного сотрудника, которого долго подбирали и возлагали на него большие надежды. Таким образом, получается, что потеря его это проблема не только самого сотрудника, но и организации, которая понесла определенные убытки, и еще будет нести, как в связи с поиском нового, так и в связи с тем, что «обезглавлено» очень важное подразделение.
Так каково же решение, и как должны были бы развиваться события, чтобы привести к благоприятным последствиям?
Начнем с того, что данный сотрудник находится на этапе адаптации, а значит должен быть обеспечен поддержкой вышестоящего руководства. В нашем же случае ни какой поддержки от своего руководителя сотрудник не получил. Кроме этого, он был поставлен в такие условия, когда ему, новичку, были поставлены задачи, решение которых было вне его компетенций, так как он не был до конца информирован о состоянии дел, и принимал решение на основании собственного мнения, которое в данной ситуации оказалось ошибочным.
Иногда руководителям тяжело дается понимание того, что если даже вы принимаете на работу сотрудника с большим опытом, хорошим послужным списком и высокими результатами на предыдущей работе, это вовсе не является гарантией того, что и на новом месте сотрудник будет так же эффективен. И что ждать «прорывных» решений и великих достижений, в первые месяцы работы, от нового сотрудника не стоит. И наоборот, ожидать от него этого, или даже требовать, это преступно, с точки зрения бизнеса. И особенно если этот сотрудник — руководитель.
А как же быть с самим сотрудником? Мог ли он своими действиями предотвратить данную ситуацию. Конечно мог. Если бы он обладал большим управленческим опытом, имел более развитые компетенции руководителя, то он, прежде чем принимать поспешные решения, заручился бы поддержкой своих коллег, ориентируясь на то, что они знают об организации гораздо больше него, и без них он просто не в состоянии справиться со своими задачами.
Даже не смотря на то, что они могут выполнять в организации разные функции. Но и в этом случае у него должна быть поддержка непосредственного руководителя, в обязанности которого входит обеспечение необходимыми ресурсами.
Как один из положительных примеров, мне вспоминается случай, как один руководитель не мог самостоятельно решить проблему в своем подразделении, решение стал искать Генеральный, но не имея достаточной информированности, быстро найти решение не смог. Тогда он собрал вместе всех руководителей, и предложил им найти это решение. И решение было предложено руководителем направления, деятельность которого была диаметрально-противоположной деятельности подразделения, где существовала проблема. Сработал принцип «со стороны виднее», ведь для того чтобы решить проблему системы, или хотя бы ее увидеть, надо выйти «за рамки» данной системы.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
- Во-первых, ответственность за происходящее в организации, даже за межличностные или деловые конфликты, всегда на руководителе предприятия;
- Во-вторых, принимая решения касающиеся других людей, привлекайте их к данному решению (если только Вы не собственник бизнеса или первое лицо компании, принимающий решение касательно стратегии бизнеса), согласуйте с ними свои решения, и не делайте поспешных, самостоятельных решений, что бы не дискредитировать его (вспоминается фраза услышанная однажды «в нашей компании все решения принимаются очень быстро, особенно идиотские!);
- В-третьих, если уже столкнулись с несогласием других людей, не пытайтесь с «пеной у рта» отстаивать свое решение до победного конца, даже если оно кажется вам наиболее правильным. Таким образом, вы только настроите оппонента против себя, доказывая ему, что вы умнее. А дураком быть не любит ни кто. Вы добьетесь большего, если согласитесь с оппонентом, с тем что его мнение важно, а потом подведете его к нужному решению, объяснив ему его выгоду.
PS. Прошу сразу не кидаться тапками, если Вы с чем-то принципиально не согласны. Принимаю конструктивную критику.
С практической точки зрения, есть еще один аспект в дополнение.
"Старый" (или второй) руководитель структурного подразделения очевидно не должен был устраивать разборки. Он может и должен четко донести свои аргументы до визави и первого лица. В этом случае, этот человек сохраняет свое лицо и даже укрепляет авторитет. А первое лицо уже - находит способ снять все вопросы, разрешить проблемы и т.п.
Активный участник конфликта по факту ставит себя, свое эго, выше интересов дела. Исходя из своего опыта CEO я бы уволил "старого" сотрудника.
Так вот пройдя собоседование, ждала звонка...и не получила в назначенное время!В растроенных чувствах полной никчемности, пришла к ней и увидила...штат набрали, новую коллекцию разбирают..А я пришла лишь спросить, что во мне не так и почему меня не взяли??так для общего развития...Она познакомив меня с новоиспеченной управляющей, предложила стать старшим продавцом и правой рукой той девушки, которая эту должность заслужила по праву!!!в силу своей компетентности и нрава!
Как вы думаете???каким было мое решение в тот момент??
Продолжение следует....