Скопировать ссылку
Все чаще в России компании достигают своих высоких целей, именно когда кресло руководителей переходит в женские руки. В крупном бизнесе существуют стереотипы и предубеждения относительно женского стиля управления. Мне удалось их устранить и построить собственную методику создания эффективной команды.
Закон продуктивности
Команда — основа результативности бизнеса, и от способностей руководителя создать систему, в которой каждый находится на своем месте и приносит прибыль бизнесу, зависит успех работы. Когда сотрудники понимают миссию компании и ставят перед собой четкую цель — достижение финансовых результатов, гораздо проще прийти к «Великому будущему». Необходимо создать кроссфункциональную команду, в которой есть специалисты IT, маркетинга, люди с бизнес-мышлением, технологи.
Синергетический эффект достигается в непрерывном диалоге. Поэтому, при постановке задач, приходится максимально детально и подробно рассказывать, какой он идеальный результат. Это нужно, чтобы картинки и стандарты в моей голове и в голове моей команды были едиными, и все четко понимали, куда и зачем мы идем, почему это можно делать, а этого нельзя. У людей должно быть абсолютно четкое понимание цели, возможных ресурсов, инструментов и системы координат.
Право на ошибку
Основная задача любой компании — четко определить все риски, с которыми она может столкнуться. Многие компании, наученные опытом ошибок, создали у себя профессиональные функции риск-менеджмента и перманентно проводят мониторинг уровней принимаемого на себя риска в решении рабочих вопросов. Это достаточно сложный процесс. На этапе прорыва задача руководителя — вовлечь сотрудников в общую комплексную стратегию, настроить всех на одну волну и способствовать движению команды в нужном направлении.
На мой взгляд, любого человека, как на работе, так и в жизни, можно и нужно прощать даже за самую грубую и серьезную ошибку, но только единожды. Главное, чтобы он признал свой промах. Вы должны точно понять, почувствовать, что он осознал эту ошибку. Однако важно еще дать время на то, чтобы он сделал все возможное для ее исправления, но прощать лучше только один раз.
Чаще всего, при нежелании решать какие-либо вопросы, сотрудники начинают обращаться за разъяснениями. Ни в коем случае не попадайтесь в эту «ловушку»: не начинайте делать работу за своих подчиненных! Это тормозит развитие сотрудников и компании в целом. Люди развиваются только тогда, когда у них есть задачи (то есть проблемы), которые надо решать. Очень часто руководитель ставит задачу, а подчиненный возвращает ему эту задачу в виде проблемы, из разряда: «Это невозможно», — что переводится как «думай сам, как это сделать, а я пойду». Так вот, в этом моменте руководитель никогда не должен принимать обратно ту проблему, которую ему пытаются передать.
По опыту работы, я заметила, что в большинстве своем все сотрудники крайне сообразительные и гениальные люди, поэтому они великолепно справляются с задачами, если не брать их обратно, и как следствие — специалисты невероятно растут в эти моменты и гордятся своими решениями. Проблемы ищет и озвучивает руководитель, это его работа, а подчиненные их решают, в этом и есть развитие компании.
Работая с командой, важно уделять больше внимания людям, которые генерируют решения, а не тем, кто приносит проблемы без их урегулирования, и вечно вещает, что это невозможно. Именно тогда у вас в команде станет модным приносить решения, а не проблемы.
Все грани управления
Как известно, при управлении многочисленной командой часто возникают трудности, и задача руководителя — найти в них потенциал. Со школьных лет я усвоила одну истину: «Не вступать в переговоры с террористами», категорически обрубать любые ультиматумы, шантаж и все, что на это похоже, причем безжалостно и бесстрашно.
Чаще всего ультиматумы заключаются в размере заработной платы, когда у сотрудника завышенные ожидания или амбиции. К решению данного вопроса я подхожу радикально, обозначая фронт необходимой работы для соответствия данной позиции. Как правило, по итогам финансового результата проводится аттестация специалиста, оценка соответствия вклада размеру его вознаграждения. Чтобы сотруднику завоевать доверие и его удержать, существуют базовые принципы.
Во-первых, необходимо реально быть экспертом в своей деятельности. Во-вторых, все заявления, предложения, оценки и комментарии должны быть обоснованы. Недостаточно просто вывести какое-то профессиональное мнение, нужно обязательно раскрыть и подтвердить его определенными фактами, обоснованиями и логическими заключениями. И, в третьих, уверенность в том, что предложение не мотивировано какими-то симпатиями или антипатиями личного характера, ожиданиями эффекта для себя лично. Все предложения сотрудников должны объясняться приносимой пользой для бизнеса.
При построении стратегии развития всегда ориентируйтесь на финансовый прогноз. Очевидна тенденция роста капитализации компании при соблюдении политики сдерживания. Например, несмотря на сильную занятость, я всегда принимаю участие во всех сделках, чтобы иметь возможность отслеживать и совершенствовать работу, препятствовать давлению заинтересованных в той или иной сделке сторон и не допускать реализации корыстных инициатив.
Нужно уметь признавать, что ты принял неверное решение, и отказываться от старых стратегий, если они долгое время тебя не приводят к результату, либо раньше приводили, но сейчас это уже не работает. Чтобы получить новый результат, надо прекратить использовать старые инструменты. Мир изменчив. Зачастую существующая стратегия в условиях турбулентности экономики требует аудита и пересмотра. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если цели не достигаются долгое время.
Необходимо вовремя отказаться от неработающей, но уже принятой тобой стратегии. Это называется иметь здравый смысл превыше гордыни, своевременно остановиться и изменить направление, пусть даже на абсолютно противоположное. В том числе приходится даже снимать людей с должности, если вы сделали неправильный выбор в их пользу, и они не справляются со своими задачами.
Конечно, это всегда неприятно, это вполне очевидно. Руководитель — это такой же человек, который, конечно же, если он действует, имеет право на ошибки. Если я ошиблась, я всегда признаю свой промах перед подчиненными. В нашем обществе почему-то не принято, чтобы вышестоящий руководитель извинялся перед своими сотрудниками, если принял неверное решение. Очень жаль, что многие, получившие власть, считают себя непогрешимыми.
Держать ум в порядке
Для меня крайне важна этическая составляющая поведения сотрудника. Выиграть в конкурентной борьбе — всегда непростая задача. Поэтому нужно всем сесть в одну лодку и начать грести слаженно. Это не так просто, поэтому особенно в эмоционально тяжелый период отчетности я с пониманием отношусь к сотрудникам.
Я всегда обращаю внимание на то, как человек проявляется в общении с другими людьми, слушаю, как и что он говорит, каким образом он взаимодействует с окружающими. Если сотрудника с недостаточной компетенцией, но с большим желанием и стремлением к развитию, можно обучить недостающим знаниям, то человека, который лжет, например, своим коллегам и непорядочно поступает с кем-то, вы вряд ли быстро сможете обучить новым этическим нормам и переделать. Вы ведь не хотите, чтобы и вам лгали? Люди меняются, но измениться человек способен только сам. Конечно, вы можете напугать человека наказаниями и ввести ограничения, но быть хорошим или плохим — это исключительно его решение.
Я изучила только один способ, но он займет достаточно времени и сил, поэтому этот член команды для вас действительно должен быть очень ценным. Если мы хотим сделать кого-то лучше, то влиять нужно на решения человека, а не на его личность. Разница между самим человеком и его решениями просто огромна. Человек будет принимать правильные решения, если он понимает, почему они таковыми являются. Это значит, что необходимо регулярно делать большой акцент на повышение уровня понимания. Людям свойственно менять свои решения, если они видят их неправильность.
Крайне важно для эффективной и комфортной работы иметь уважение к своему вышестоящему руководителю, защищать его интересы и требовать того же от своих подчиненных. Если по какой-то причине специалист категорически не разделяет основных позиций руководства и его убеждений или методов работы, ему лучше не мучиться, а подыскать новое место для карьеры и нового руководителя, с которым он действительно будет одной командой.
И еще есть одно правило: не стоит обсуждать решения своего руководителя. К вашему руководителю у вас есть уважение, а к вашим сотрудникам — доверие.
В каждом специалисте обязательно есть сильные качества, и важно их разглядеть и дать ему такие задачи, где он проявит их лучше всего. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны сотрудника.
Залог успеха любого человека, кем бы он ни был, — постоянная и ежедневная работа над собой, развитие и обучение, повышение собственных компетенций. Этот процесс не должен прекращаться никогда. Поэтому так важно, чтобы в команде были люди, которые стремятся к постоянному развитию, так как это неминуемо приводит к успеху.
Кстати сказать, к точке зрения " В крупном бизнесе существуют стереотипы и предубеждения относительно женского стиля управления" стоит отнестись посерьёзнее. ЦБ РФ рулят как раз женские руки.Может быть поэтому малый бизнес в РФ почти задушен? https://www.infox.ru/news/271/economy/company/183563-cernyj-sanitar-lesa-kak-centrobank-vykasivaet-malyj-biznes
Пусть пироги печёт пирожник, а сапоги строчит сапожник.
А среди девизов мне ближе от Стива Джобса :"Зачем нанимать высококлассного профессионала, чтобы затем ему указывать, что надо делать?" Хорошо было бы, чтобы наши нынешние "лидеры"-рулилы об этом хоть иногда задумывались.