Методика планирования роста продаж

Борис Жалило

Бизнес-тренер, автор, консультант

Во время кризиса у коммерсанта может возникнуть мысль о том, что его компании сейчас не до роста. Главное – сохранить объем продаж. Однако задача коммерческого директора — не поддержание, а именно развитие продаж. Инструментом, который поможет ему в этом, может стать грамотно разработанный план продаж, который сделает процесс реализации товаров и услуг прозрачными, структурированными и управляемыми. Основная проблема планирования в том, что часто оно содержит цели, но не пути их достижения. Чтобы получить реалистичный инструмент, который действительно принесет прибыль компании, нужно разбить план продаж на три элемента: стратегический годовой, тактический на месяц и индивидуальный для менеджера по продажам на неделю. Как разработать такой инструмент и добиться его выполнения? Вот пошаговая инструкция.

Годовой план продаж

Долгосрочный план нужен для реализации стратегических решений. Он покажет, какие действия сверх стандартной работы коммерческого отдела нужно предпринять для достижения поставленных целей роста. Предположим, вы получили задачу от собственника/генерального директора вырасти на 30% за следующий год. Такая цель могла быть принята исходя из прогноза роста рынка (то есть нужно пассивно вырасти вместе с рынком), или исходя из того, что такой будет инфляция (то есть нужно просто не уронить объем продаж), или это просто желание собственника, основанное на его потребностях, смелости, амбициях. Вполне возможно, что собственник поставил цель прироста по сумме прибыли на 40%, для чего потребуется такой прирост по объему продаж.

Годовой план продаж состоит из планов продаж каждого месяца. Есть 3 принципиально разных подхода к его составлению:

Первый подход – попытка угадать (пусть даже используя различные наукообразные методы прогнозирования) результаты в течение года «черного ящика» под названием бизнес. Второй – волевой управленческий подход, предполагающий профессионализм руководителей и исполнителей, которые ищут, находят и реализуют действия, необходимые для достижения поставленных руководителем целей. Третий отталкивается от того, что сейчас делают в компании для продаж, что в этом можно дополнить и улучшить, и каких целей при этих дополнениях и улучшениях можно достичь. Автор данной статьи предпочитает сочетать второй и третий подходы в бизнесах, с которыми работает.

Для того, чтобы эта цель была реализована, нужно ее постепенно превратить в конкретные задачи каждого подчиненного по конкретным клиентам и ассортименту товаров или услуг. Рассмотрим на реальном примере, как это можно сделать.

Допустим, Вы производите и продаете замороженные полуфабрикаты. Они у Вас продаются в нескольких регионах. И Вы планируете в этом году выход в новый регион.

Так выглядят Ваш годовой объем продаж в прошлом (текущем) году:

С учетом желаемого прироста на 30% план может выглядеть следующим образом:

Конечно, планировать скачкообразный прирост на 30% нереалистично, гораздо реалистичнее достичь плавного прироста:

В этом варианте также учтено количество рабочих дней в месяце.

По ходу планирования у Вас может возникнуть несколько вопросов:

Планировать нужно прибыль или объем продаж?

- Самый важный показатель для бизнеса – сумма прибыли. Цель? прежде всего? ставится по этому показателю. Потом, определив, как будет меняться рентабельность при изменении объема продаж, спрогнозировав изменение себестоимости товара/услуги, приняв решение о том, как будут меняться цены, можно ставить задачу по показателю объем продаж.

Планировать нужно в рублях или натуральных величинах (например, количество продаваемой продукции)? Продажи нужно планировать в денежном выражении, поскольку нет задачи избавиться от продукции любой ценой, нет также задачи продать побольше самого тяжелого товара, или самого мелкого. Тем не менее, дополнительно к плану продаж денежном выражении могут составляться ассортиментные планы продаж в натуральных единицах. Особенно это важно для компаний со сложным/длительным собственным производством, которое необходимо планировать заранее, и под которое необходимо планировать заранее закупки.

Планировать поступления или отгрузки?

Для производства и логистики важно планировать отгрузки. Тем не менее, когда менеджер по продажам, торговый представитель или продавец отгружает товар, он не делает для компании ничего ценного, не приносит пользу, а наоборот, приносит вред. Лишает компанию материальных ценностей (товара). Только получая от клиента деньги (в том числе дебиторскую задолженность), менеджер приносит компании что-то ценное.

Как планировать продажи, если они крупные, то есть за год делается всего несколько продаж очень крупных проектов?

Если продажи крупные, все равно целесообразно планировать продажи помесячно. И очень важно распланировать каждую продажу до конкретных промежуточных действий и промежуточных результатов. При этом, не рассчитывать на поступления/продажи именно в указанные сроки, планировать временную «подушку безопасности». А также обязательно вносить в план корректировки по срокам, как минимум раз в месяц, или чаще. Для таких продаж наиболее важно «итерационное» планирование.

Когда планировать и сколько на это может быть потрачено времени?

Планировать лучше всего в конце года, в течение декабря. Хотя, есть множество компаний, которые предпочитают начинать плановый год с другого месяца. Это дело вкуса. Важно, чтобы до начала планового года еще оставалось время для проработки плана. Как минимум за месяц до начала планового года собственником/генеральным директором должны быть доведены цели года, с примерным распределением на месяцы, по регионам (крупным подразделениям). После чего руководители этих подразделений готовят и предоставляют вышестоящему руководству планы достижения этих целей. На проработку таких планов обычно уходит или полный день, или 1-2 недели. После чего планы согласовываются, если нужно – дорабатываются и корректируются, и принимаются к исполнению. Тем не менее, каждый месяц выделяется 1 день на то, чтобы подвести итоги прошедшего месяца, согласовать и утвердить план на следующий месяц, а если требуется, то и скорректировать план на оставшиеся месяцы года. Скорректировать именно план (шаги достижения), а не конечную цель.

Объемы продаж каждого месяца в плане состоят из суммы объемов продаж по каждому клиенту. Таким образом, объем продаж 10,9 млн руб в январе текущего года нам дал 1241 клиент. Со средним оборотом 8,78 тыс руб в месяц.

А по году эти цифры выглядели следующим образом:

И объем продаж на плановый год также должен быть расписан по количеству клиентов и среднему обороту.

А с учетом того, что компания из нашего примера работает в 3 регионах и планирует выйти в новый регион, план у нее будет выглядеть примерно следующим образом:

Мы видим, что прирост по регионам планируется разный. Это согласованные с регионами цифры, опирающиеся на потенциал региона, долю охваченных клиентов и приобретаемый ассортимент. А также с учетом запланированных крупных акций по привлечению клиентов и увеличению продаж в рознице.

В случае если у Вас постоянные клиенты, и каждый из них делает несколько покупок/заявок в месяц, как например, в нашем примере продажи замороженных полуфабрикатов, кроме количества активных клиентов (АКБ) и среднего оборота по клиенту также стоит посчитать количество заявок (сделок, счетов, чеков) и среднюю сумму заявки (сделки, чека, счета). В случае, если у Вас разовые продажи, или клиенты покупают реже раза в месяц (например, Вы продаете автомобильные весы, и клиенты покупают у Вас раз в 3-10 лет), можно сразу считать не количество клиентов, а количество сделок (чеков, счетов, контрактов), и среднюю сумму сделки.

Планирование на месяц

При составлении годового плана первый месяц года планируется более подробно, понедельно, по каждому подразделению (в нашем случае по каждому супервайзеру).

Прежде чем завершился месяц, составляется подобный подробный план на следующий месяц. И может корректироваться план оставшихся до конца года месяцев.

Напомним, что корректируется именно план, а не цели. Подробный план продаж на месяц — это прикладной инструмент, в котором есть цели каждого менеджера по продажам (супервайзера и торгового представителя), и средства их достижения. Его нужно готовить за два-три дня до начала каждого месяца, разработка обычно занимает несколько часов. Согласование – два-три дня. План расписан понедельно, максимально подробно, с теми действиями, которые должны быть выполнены менеджерами по продажам. Для этого нужно разделить клиентскую базу как минимум на две категории — существующих и новых покупателей.

Если у Вас есть активные и пассивные продажи, например, в примере продаж платформенных весов, Ваш план будет выглядеть немного иначе, Вы разделите его сумму по пассивным (входящим) и активным (исходящим) продажам.

Если Ваш бизнес работает с постоянными клиентами (как в примере с продажами замороженных полуфабрикатов), далее нужно по каждому супервайзеру и каждому торговому представителю распланировать визиты к конкретным новым и старым клиентам (в случае телефонных продаж – звонки), определить сумму желаемой заявки по каждому, а также предполагаемый ассортимент (сгенерировать плановые заявки). Если Ваш бизнес ближе ко второму примеру (продажа платформенных весов, клиенты активно обращаются в компанию, как новые по рекламе, так и старые, при возникновении новых потребностей; а также делаются активные продажи новым и старым клиентам), нужно запланировать количество входящих запросов, которые необходимо обеспечить (прежде всего рекламой), а также количество исходящих предложений клиентам от каждого из менеджеров.

А если у Вас длинные продажи (в примере продажи платформенных весов, цикл продажи составляет 2 недели), то в план будет учитывать как первичные контакты, которые не сразу приводят к продажам, так и повторные контакты, которые приводят к продажам.

В результате, у нес есть план по количеству входящих запросов, которые нужно обеспечить с помощью рекламы, план по количеству первичных и повторных исходящих контактов по каждому менеджеру по продажам на каждый день, неделю, месяц.

Для справки: Коэффициент конверсии = количество сделок / количество контактов. Например, в нашем примере каждые 10 первичных контактов превращаются (конвертируются) в 6 повторных (коэффициент = 60% или 0,6), а 6 повторных в 4 сделки (коэффициент равен 67%, или 2/3 или 0,67). Соответственно, 4 клиента из 10 отказываются на первом этапе, и еще 2 на втором. Если считать конверсию не поэтапно, а сравнить усилия (10 контактов) с конечным результатом (4 сделки), то коэффициент конверсии равен 0,4 или 40%. Коэффициенты конверсии могут быть разными у разных менеджеров по продажам, по разным клиентам и по разным задачам (предложениям клиенту).

Механика расчетов задачи менеджеру. Например, вам нужно продать в следующем месяце на 4,2 млн. руб. Средняя сумма сделки в предыдущие месяцы составила 50 тыс. руб. Значит, вам нужно заключить 84 сделки (4,2 млн. руб. / 50 тыс. руб.). Количество входящих контактов исходя из предыдущего периода и планируемого такого же уровня рекламы в плановом периоде прогнозируется на уровне 132 в месяц. При коэффициенте конверсии 0,5 это принесет 66 сделок. Оставшиеся 18 сделок нужно обеспечить за счет активных продаж. По активным продажам коэффициент конверсии несколько ниже, 0,3, поэтому для 18 сделок нужно выполнить 54 исходящих контакта с клиентами. Часть из этих контактов уже сделана в предыдущем месяце для того, чтобы сделки были совершены в первую и вторую недели, часть контактов будет совершена в течение планового месяца. Также, часть контактов этого месяца принесет продажи в следующем. Соответственно, Ваш менеджер должен обработать за месяц 132 входящих запроса, и сделать 54 исходящих контакта для выполнения плана продаж. Исходя из этих данных, появляется прозрачный план того, сколько клиентов должны обзвонить ваши менеджеры, чтобы принести в компанию 4,2 млн. руб. выручки.

Такой план дает прозрачность продаж, простоту контроля, и гибкость в действиях. А также позволяет понять, в чем причина невыполнения плана или падения продаж. Достаточно задать себе несколько вопросов и поймете причину краткосрочного или долгосрочного «кризиса». Как именно кризис сказывается на вашей компании — падает количество сделок или средняя сумма покупок? Если меньше сделок — за счет того, что меньше контактов или хуже конверсия? Если меньше контактов — входящих или исходящих? И так далее.

Допустим, вам нужно поднять продажи на 10% до 4,62 млн. Для этого потребуется либо увеличить количество сделок, либо поднять среднюю сумму сделок. В первом случае вам нужно запланировать большее количество контактов, либо улучшить конверсию — начать работать с той группой клиентов, конверсия которых выше. Во втором — распланировать, за счет чего поднимется средняя сумма сделки. Она состоит из трех параметров: количества позиций товаров или услуг, количества единиц в каждой позиции и средней цены товара. Например, клиент купил 5 разных видов краски, каждую по 20 банок на сумму 100 тыс. руб., средняя цена товара составила 1 тыс. руб. Увеличивая каждый из этих параметров, можно нарастить среднюю стоимость сделки. При планировании обязательно нужно учитывать коэффициент конверсии по каждому из параметров:

• Количество позиций в сделке = Количество предложений дополнительных позиций х К1
• Количество единиц в сделке = Количество предложений дополнительного количества х К2
• Количество дорогих позиций в сделке = Количество предложений дорогой альтернативы х К3

Если у вас нет данных по конверсии, то на первое время можно подставить коэффициент из общей конверсии по сделкам, а после первых результатов заменить ее на фактическую полученную конверсию. Далее в план нужно указать, сколько и каких дополнительных предложений и каким клиентам должны быть сделаны.

Рассмотрим на примере с краской. Мы хотим повысить средний чек со 100 тыс руб до 110 тыс руб. Прежде всего, мы можем дополнить 5 позиций краски еще и грунтовкой (дополнительная позиция), которая стоит 300 руб, и потребуется в количестве 40 банок. Итого прирост на 12 тыс руб. По одному из видов краски можно предложить увеличить количество банок на 5-6, поскольку более темная краска может иметь больший расход, или цвет местами может быть недостаточно равномерным, и потребуется дополнительно подкрасить. Получаем еще плюс 5-6 тыс руб. Кроме того, один из видов краски рекомендуем заменить на краску другого производителя, на 20% дороже, но дающую более долговечную поверхность, и более презентабельный внешний вид. Еще плюс 4 тыс руб. В идеале – увеличиваем чек/сделку на 21-22 тыс руб. То есть на 21-22%. Делая клиентам подобные дополнительные предложения, мы повышаем средний чек. Делая клиентам подобные дополнительные предложения мы также понимаем, что не все клиенты соглашаются на эти предложения. Например, грунтовку купит примерно половина клиентов, поэтому предлагая дополнительную позицию всем, мы получим сделки только с половиной клиентов, а значит, повысим среднюю сумму сделки не на 12 а на 6 тыс руб. Конверсия по предложению увеличить количество банок еще хуже – многие клиенты скорее сэкономят количество краски даже если цвет в итоге окажется менее равномерным. С конверсией 0,33 получаем прирост среднего чека не на 5-6 тыс, а примерно на 2 тыс руб. А по предложению более дорогой краски, с учетом того, что долговечность покраски важна при продаже, конверсия будет 0,5. И среднюю сделку таким образом, мы увеличиваем на 2 тыс руб. Итого, если перечисленные дополнительные предложения менеджер сделает всем клиентам, средний чек вырастет на требуемые 10% или 10 тыс руб. А если нам нужен рост среднего чека всего на 5%, достаточно сделать эти предложения половине клиентов. Конечно, на практике при большом ассортименте дополнительные предложения могут быть не универсальными для всех, а индивидуальными по конкретному клиенту, но схема планирования от этого не изменится.

Итерационное планирование по месяцам. После того, как Вы получили данные по реализации плана продаж за первый месяц, Вы увидите, насколько он реалистичен, какие потребовались усилия, и вы уже знаете не только то, что нужно запланировать на следующий месяц, но и что нужно скорректировать по следующим месяцам. Например, если Вы планировали рост за счет большей средней суммы и предположили слишком высокую конверсию по дополнительным предложениям, на следующий месяц Вы можете решить что стоит больший акцент сделать на количество сделок, а не на суммы сделки, то есть решите запланировать больше активных контактов для выполнения плана. Или понимаете, что не можете увеличить количество сделок, тогда перенаправите усилия на увеличение суммы сделки. И с каждый месяцем, с каждой итерацией ваш план будет все более реалистичным и продуманным.

Особенности планирования длинных продаж. Если у вас многоэтапные сделки, подразумевающие несколько контактов, то каждое из действий планируются отдельно. На каждой ступеньке сделки нужно спрогнозировать количество контактов на основе коэффициента конверсии каждого из этапов. Например, Вы продаете мини-заводы для производства газобетона, стоимостью 2 млн руб. В месяц нужно продать 5 заводов. Продажу считаем по финальному платежу, который осуществляется при монтаже, после отгрузки.

Средняя длительность цикла продажи (от первого контакта с клиентом до отгрузки и монтажа) 3 месяца. Для того, чтобы в этом месяце осуществилось 5 монтажей, в этом месяце должно быть сделано 4 отгрузки, 1 была сделана в прошлом. И еще одна отгрузка будет сделана в этом месяце, но будет засчитана как продажа в следующем месяце. Для 5 отгрузок потребуется подписать 5 договоров. Обычно из 6 согласованных договоров подписывают 5, поэтому нужно согласовать 6 договоров. Для согласования 6 договоров необходимы встречи с 10 клиентами на уровне ЛПРов (Лиц, принимающих решение), для чего обычно требуется 30 подготовленных и высланных коммерческих предложения, для чего, в свою очередь, требуется примерно 50 первичных контактов. Значит, примерный план по таким продажам мог бы выглядеть следующим образом:

Этот план предусматривает действия менеджера по продажам в течение 3 месяцев для выполнения плана продаж третьего месяца. Поскольку нам необходимо выполнять план продаж не только третьем месяце, но каждый месяц, на каждый месяц выставляются нормативы по каждой ступени продаж, для обеспечения необходимого количества и объема продаж в последующие месяцы:

Из таблицы видим, что начиная с месяца 3 и в дальнейшие месяцы, менеджер по продажам должен иметь не только плановые финальные результаты, но и обязательные промежуточные результаты и первичные действия в номативном количестве.

Индивидуальный план продаж для продавца

Когда менеджер по продажам планирует свой объем продаж по каждому клиенту, планируя сумму, желательно использовать коэффициент вероятности: Объем продаж по клиенту = сумма х К вероятности. Если клиент стабильно покупает раз в месяц, то вероятность будет 0,25 в неделю, поскольку в месяце 4 недели. Если покупает реже, вероятность покупки в данную неделю ниже, а если чаще – выше. Если он покупает только после ваших активных действий (нет входящих заказов), то вероятность будет равна коэффициенту конверсии по Вашим активным звонкам. То есть, если обычно покупает каждый третий клиент, то вероятность покупки по данному конкретному клиенту составляет 1/3 ил 0,33. Если Вы сейчас обсуждаете с клиентами (ведете) 10 проектов по миллиону, это не означает, что по итогам месяца будет объем продаж 10 млн. Обычная воронка или коэффициент конверсии составляет 20% (0,2)? Значит, считайте, что объем продаж у Вас будет не 10 а всего 2 млн. А если в первый месяц из них соглашается только половина, то рассчитывайте на объем продаж 1 млн. Если вы будете планировать таким образом, то вы устраните самообман у вашего продажника. Обычно продавцы, ведя переговоры с десятком клиентов, верят в сказку, что все они выстрелят. Но ваши данные по предыдущим периодам показывают, что только два из них заключат сделку. Когда вы планируете с учетом вероятности, то продажник начинает понимать, что для выполнения плана потребуется больше усилий, и не будет жить в самообмане до последнего.

Начинать индивидуальное планирование по клиентам по описанной выше схеме стоит с ключевых клиентов — это может быть трудозатратным, но если продажнику некогда спланировать конкретные действия по клиенту, то не найдется времени и на то, чтобы сделать их. Когда продажник знает клиента, знает что ему предложить и как — это повышает реалистичность плана. А начинать можно с простого плана продаж на неделю, без конкретики по каждому клиенту:

Работа с индивидуальным планом. Для достижения поставленных целей должны быть обеспечены инструменты: списки клиентов, которым нужно звонить, скрипты, структура разговора с ключевыми фразами, ответы на возражения и так далее. В этом случае продавец будет звонить и встречаться с клиентами, а не откладывать из-за того, что не знает, кому звонить, или что именно сказать, то есть выполнить план. Для того, чтобы Вы были уверены в том, что менеджер знает, что делать с клиентом, и умеет с ним работать, желательно чтобы каждое утро непосредственный руководитель менеджера проводил с ним 10-15 минутный мини-тренинг, разыгрывал ситуации, которые могут возникнуть в продажах, и убеждался, что менеджер все делает правильно. Владение инструментарием продаж важно, поскольку только когда исполнители точно знают, что делать, вы можете прогнозировать продажи.

Каждый день или неделю сотрудник должен подходить к руководителю со своим планом, который по сути является и отчетом: вот какой у меня был план, вот какой получился факт и вот какое отклонение. При этом не только показать, но и объяснить, за счет чего так получилось — причинами могут быть либо недостаточное количество сделок, либо маленькая средняя сумма. Меньше сделок — потому что меньше контактов, либо хуже конверсия. Средняя сумма меньше потому что либо меньше позиций, либо меньше количество единиц, либо меньше сумма. И самое главное, что должен сказать продажник — что он сделает на следующей неделе, чтобы у него получилась запланированная цифра, и как он догонит недовыполненный план.

Автор готов к продолжению диалога. Возникшие вопросы Вы можете задать автору в комментариях к статье, по электронной почте bz@solutions2b.com или Skype: bzhalilo, +7 (915) 125-23-12