Ошибки опытных предпринимателей в области управления финансами компании

Я, как финансовый директор компании, а также как специалист, который внедрял финансовое планирование в сотнях разных компаний, могу точно сказать, что основная ошибка предпринимателей — это нелюбовь к контролю денежных потоков. Предприниматели не влезают в показатели или влезают вовсе не в те, в которые им необходимо влезать.

Мало кто из предпринимателей реально видит всю финансовую картину, а не ее части. Просто предприниматели — это люди чаще идейные. А также это хорошие продавцы. И они прут вперед, не оглядываются на прошлые ошибки и времени на анализ ситуации тоже не теряют. При этом многие из них находятся в ежедневной финансовой рутине, и расходы проходят через них. В итоге накапливается хаос и неразбериха, так как ежедневная рутина никак не помогает навести порядок в финансах. А складывается неправильное мнение, что раз финансы проходят через самого учредителя, то он все контролирует. В итоге даже если обороты растут, то деньги исчезают как песок сквозь пальцы.

У меня была ситуация, когда учредитель начал разбираться в расходах, среди которых было 4 статьи «транспортные расходы». Мы разобрались с тремя. Это были такие статьи, как доставка товара на склад, доставка товара со склада до клиента и перевозка товара среди своих торговых точек. Когда мы стали докапываться до четвертой статьи расхода, то выяснили, что это проездные карточки персоналу. А у кого машины или если кто-то живет рядом, тем просто выдавали деньги. А на вопрос, кто распорядился, главный бухгалтер, который работал в компании со дня ее создания, ответил, что в 2003 году, когда были трудные времена, учредитель сказал поддержать сотрудников и оплачивать проезд. На дворе стоял 2011 год. И количество сотрудников увеличилось в 7 раз с того времени.

И вот тогда мы внедрили правильную систему, которая позволила не тратить кучу времени на финансы и при этом контролировать их. Решение о предстоящих расходах принималось раз в неделю. Саму процедуру планирования расходов делали руководители, а учредитель получал готовое решение сотрудников и в итоге тратил один час в неделю, чтобы принять окончательное решение и при этом, видеть все как на ладони.

А еще в небольших компаниях с учредителем согласовывают скидки без расчетов и на бегу. У меня была ситуация, где клиент брал товара на 15 000 000 рублей. А обходился компании данный товар 10 000 000 рублей. То есть, ежемесячно клиент приносил грязной прибыли 5 000 000 рублей. Хороший, постоянный, крупный клиент! И тут он просит скидку 15 % (2 250 000 с оборота), обещая увеличить объем на 30 %. Компания соглашается ему ее дать. И что получается? Со скидкой то же количество товара стоит теперь не 15 000 000, а 12 750 000. И чтобы у нас остались те же 5 000 000 грязной прибыли, мы должны отгружать данному клиенту не на 30 %, как он попросил, а на 81,8 % больше! А при 30 % росте наша грязная прибыль составит всего 3 563 625 рублей. То есть, грубо мы «в минусе» на 1 436 375 рублей, хотя оборот и вырос, наш поставщик тоже счастлив. Но не считая, мы реально не понимали, почему у нас появился дефицит денег. Можно иметь армию финансистов, которые будут заняты кучей отчетов, но при этом не смотреть в сторону увеличения прибыли.

И таких случаев в моей практике куча. Нет, я не говорю, что учредитель должен сидеть с калькулятором и высчитывать скидки! Но столкнувшись с потерей один раз, учредитель может разработать правила о скидках. Или попросить просчитать и сделать это своих финансистов, а в будущем не позволять нарушать такие правила. В первые 2-3 года существования компании предприниматель ее создает. Со своими целями и правилами. Которые основываются на негативном или позитивном опыте.

Кроме этого, многие предприниматели не считают, сколько компании надо зарабатывать с учетом не только расходов на оперативную деятельность, но и с учетом расходов на развитие компании и учетом чистой прибыли. Ведь, если чистую прибыль не включать в расходы, то можно ее и не дождаться по остаточному явлению. А наш доход складывается из наших потребностей. Вот не включили чистую прибыль — и получается работа ради работы. Слишком часто я такое видела. Ну и, как следствие, конечно, отсутствие всякой подушки безопасности и загруженность кредитными нагрузками. Любимая фраза таких предпринимателей — «Деньги должны работать!» И когда они получают идею о резервах, они очень ей сопротивляются. А что такое резервы, это же не за счет бывших трат отложенные деньги. А это возросшая потребность в доходе. И в итоге, деньги работают на том же уровне, а резервы создаются. После получения дополнительных данных, большинство предпринимателей создает среди прочих расходов такую строку как пополнение резервного фонда или выплаты дивидендов. На эти расходы уходит определенный процент, точно так же, как и на налоги или на закуп товара.

Ну а когда деньги только и делают, что работают, а работа ведется на заемные средства, то во время спада на рынке справиться с ситуацией очень сложно. Две самые опасные статьи расхода для компании — это когда кредитная нагрузка и зарплата необоснованно большие, и еще и не гибкие. То есть нет возможности рефинансировать кредитный портфель на более выгодных условиях, а зарплата в основном состоит из окладов, которые не меняются во время спада. В 2008-2009 годах, когда многие компании потерпели поражение, я анализировала их проигрыш. В большинстве случилось следующее — вся оборотка состояла из кредитных средств, а когда банки не продлили кредитных линий, то закупать товар (сырье), было не на что. Да и с поставщиками были в тот период сложные отношения и, имея немаленькую кредиторскую задолженность перед ними, они не могли получить товар на реализацию, а денег на предоплату не было по причине того, что кредитные линии и овердрафты не были продлены. В итоге склад пустел, последние деньги были отданы сотрудникам, компания становилась банкротом. А на самом деле необходимо было просто разработать правила распределения денег и не влезать в оборотные средства. Тогда может и кредитоваться не пришлось бы, а также не возникали бы долги перед поставщиками. Так как оборотку съедают множество мелких статей расходов, без которых можно прожить в компании.

И что в этом случае происходит? Все винят владельца, так как в основном все финансовые вопросы решал он, не делая аналитику. Очень важно, если вы владелец, не выполнять функцию решателя финансовых проблем. За оперативную деятельность в области финансов должны отвечать руководители. В этом случае, если они решают проблему нехватки денег, то они и напрягаются в будущем, чтобы этот дефицит покрыть. Когда это делает владелец и руководителям не приходится решать финансовые проблемы, то и напрягается один владелец.

Если в итоге подвести резюме написанного, то увидим основные ошибки: