Скопировать ссылку
Сегодня очень много говорят о том, что кризис только начинается, что бизнесам нужно потуже затягивать пояса, что издержки нужно сильно сокращать и начинать, естественно, надо с персонала, а вернее со всей сферы, которая управляет человеческими ресурсами. А это – бюджеты на обучение и развитие, на качественный подбор персонала, на фонды мотивации, на повышение вовлеченности и повышение атмосферы и климата в коллективах. Я считаю, что это ошибочная политика.
Для меня, как для бизнес-тренера, кризис – это возможность более быстрого развития изнутри, когда действительно компания вынуждена сокращать штат, оставляя меньше людей, но при этом давая возможность наиболее эффективным реализовать себя. Кризис – это время инвестиций и вложений в обучение и развитие персонала, тем самым создавая основу для роста в дальнейшем. А еще, кризис – это затишье перед бурей, это время остановиться, подумать, оценить, выбрать и усилить те направления, которые на сегодняшний день важны.
Сила в линейных менеджерах
Одно из направлений, требующее особого внимания в кризис это команда линейных менеджеров, да да, не топ-менеджеров, а людей, которые стоят на передовой, которые стоят у руля операционного бизнеса и решают проблемы и задачи здесь и сейчас. И вот этим людям необходима поддержка и новое дыхание. Этим новым дыханием может стать обучение. Только не навыковое обучение, то есть не развитие компетенций, которые скорее всего у них достаточно уже развиты, а именно повышение результативности. А это возможно через тренинги повышения личной эффективности и вовлеченности.
Вовлеченность возможно повысить:
- через лучшее понимание себя и членов своей команды;
- через осознание своих сильных сторон и талантов;
- через получение возможности делать каждый день то, что ты от природы умеешь лучше всего и легче всего.
Другими словами, снять с людей те обязанности, которые находятся в зоне ограничений, то есть того, что развивать не хочется и не можется, а усилится там, где развивать хочется. При таком подходе появляется ощущение внутреннего движения, мотивации. Человек начинает понимать, что не зря тратит свое время, что он занимается личным развитием и делает что-то лично для себя. А об этом заботится компания, в которой он работает, в которой он остался работать…
Конечно есть риск, что после определенных материальных и моральных вложений в этого линейного менеджера, он может уйти, но здесь есть один нюанс. Если найти те внутренние цели и ценности этих людей, попытаться их соединить с целями и ценностями компании, то появятся общие цели и общие ценности, а их, как правило, не хочется бросать на середине пути. Это как в семье, можно жить просто рядом друг с другом, а можно жить вместе.
Приведу пример из своей практики:
В свое время я работала в автомобильном бизнесе, где доросла до позиции управляющего директора. Автобизнес переживает cейчас сильный кризис, но первая волна была еще в 2008-09 гг. До 2009 года скачок продаж составлял более 100%, за машинами стояли очереди, особенно на Мазду 3 шла запись вперед на несколько месяцев. И персонал не заботился здесь ни о каких техниках продаж, лояльности к клиенту и даже об улыбке клиену речь не шла.
Если ранее мы продавали по 350-450 машин в месяц, то в 2009 году продажи упали в 10 раз и тогда это считалось неплохо, но при том склады были забиты машинами, которые нужно было продать.
Тогда нам пришлось обеспокоиться сменой бизнес-моделей и бизнес-техник, усовершенствовать PR-компании. Но самый сложный вызов, который нам пришлось принять – адаптация персонала к новым условиям на рынке. Персонал никак не желал понимать тот факт, что их работа теперь должна в корне измениться и подход к клиенту теперь должен стать совсем другим.
Вот здесь и начиналась проблема: с одной стороны нельзя было обвинить персонал в некомпетентности. Они проходили тренинги по продажам и прекрасно владели всеми техниками продаж, но не применяли их на практике, у продавцов как будто бы отсутствовала мотивация. Причем здесь не шла речь о зарплате, но скорее о внутренней мотивации.
У меня была идея поменять половину продавцов, конечно, но в целом на автомобильном рынке они в своей общей массе не имели внутренней мотивации на продажу, то есть продавали все одинаково.
Я поняла, что нет смысла менять продавцов и обучать новых техникам продаж или менять материальное вознаграждение в сторону увеличения или уменьшения. Я сделала ставку на личную работу с сотрудниками, на выявление их глубинной мотивации, ценностей, целей, интересов, сильных и слабых сторон, наиболее эффективных путей развития их способностей. Далее мы смотрели на то, совпадают ли их цели и ценности с целями и ценностями нашей компании, способствует ли работа в компании их развитию или нет.
Эти тренинги помогли каждому из наших продавцов лучше узнать себя, понять свои истинные ценности и цели, а так же лучше узнать компанию, в которой они работают и понять как они могли бы достичь своих целей с помощью работы.
После такого небольшого тренинга моя команда снова воодушевилась, стала ценить свое место работы, коллектив и руководство. Они ясно поняли, что и далее желают оставаться в компании и приносить ей и себе пользу. Они определили для себя важные нематериальные ценности и мотиваторы, позволяющие им ценить компанию не за уровень их дохода, но за внутреннюю атмосферу и прочее.
Но есть один момент. После тренингов по глубокой работе с личностью существует риск потери некоторой части персонала. Потому что люди наводят порядок в голове и понимают, что у них совсем другие интересы и ценности, что им стоит попробовать себя в другой области. Здесь наши дороги расходятся, но оно и к лучшему. Такие работники внутренне демотивированы и не смогут принести пользу ни себе, ни компании. Им действительно лучше пробовать себя в другой области.
