Скопировать ссылку
Основные практические вопросы, которые можно сформулировать для коммерческой структуры, в том числе компании, работающей на В2В рынке, и занимающейся активным продвижением своей продукции (товаров и услуг) – это:
На каком рынке, с какой конфигурацией предложения (продуктов и услуг) компания работает? |
| II. С Кем? Кто и что компанию окружает внутри и снаружи: клиенты, конкуренты, сотрудники, партнеры? |
III. Как? На каком этапе, в каком состоянии развития находится компания, какова ее структура? |
Почему именно эти три вопроса?! – Для компании, основной целью которой является успешная работа со своей аудиторией покупателей – ответы на эти вопросы, в необходимом объеме, определяют маркетинговую среду, в которой компания работает.
Где? + С Кем? + Как? = Маркетинговая среда компании |
А еще маркетинговую среду можно охарактеризовать тем, что «в ней можно разместить» все состояния и процессы, снаружи и внутри компании, разделить их на внешние и внутренние, активные и пассивные, доступные к изменению или нет. Если наиболее точно описать маркетинговую среду компании с помощью нескольких состояний, это также позволит более наглядно моделировать изменения маркетинговой среды в целом.
Следовательно – решить явные проблемы, или выявить неявные проблемы; контролировать возможные изменения внутри структуры, и прогнозировать, реагировать на изменения вовне (изменения на рынке).
Более абстрактно, маркетинговую среду компании можно охарактеризовать, как определенный «срез» между рынком и деятельностью самой компании. На рынке В2В этот «срез» можно показать как взаимоотношения между компанией-продавцом и аудиторией компаний-покупателей (существующих и потенциальных клиентов), а также совокупность факторов, которые на эти взаимоотношения могут влиять, на различных уровнях: макро, миддл, микро, внешнего и внутреннего воздействия.
Что характерно, маркетинговую среду и ее состояние, каждый участник (участники) бизнес-процесса видит (видят) со своего «угла зрения». Будь то, например, собственники бизнеса, управляющие бизнесом, специалисты, работающие в активных продажах (Sales Forces), служба сервиса или клиентского обслуживания (After Sales). Это вполне естественно, также как каждый участник движения видит дорогу, и других участников движения, в своем ракурсе, и со своего угла зрения.
Но, как это часто бывает, то, что естественно, не всегда бывает уместно, а тем более, - профессионально.
И, как следствие, в связи с таким разносторонним «видением», функционирование различных частей компании бывает «разсинхронизировано». В результате, среди отделов компании появляются «видовые» враги, то есть сотрудники, и подразделения, которые «хронически» не соглашаются друг с другом, в силу разницы в подходах и профессиональных интересах.
Особенно такая ситуация встречается в таких бизнес-процессах, как обслуживание клиентов, когда большинство действий не стандартизировано, а результаты можно увидеть и «подсчитать», как правило, уже тогда, когда сложно на них повлиять.
Можно сказать, что особенно, в условиях высоко конкурентного рынка, для некачественного клиентского обслуживания действует принцип: «цыплят по осени считают». Хотя, такая ситуация на первый взгляд кажется понятной: все мы разные (занимаем разные должностные позиции и специализации) и поэтому хотим «разного».
С другой стороны, в практике производственного процесса можно увидеть следующую картину: на современном производстве (заводе, фабрике, добыче сырья), «разсинхронизация» между функциональными частями производства (разработка, сборка, контроль качества) не возникает. А если и возникает, то в порядке исключения. Иначе большинство заводов, работающих в различных областях промышленности, не работали бы с такой эффективностью и производительностью, а качество произведенных изделий было бы нестабильно.
Возникает вопрос: Чем процесс обслуживания клиентов (поиск, привлечение, удержание) так отличается от не менее сложного и комплексного, процесса производства продуктов, материалов на заводах и фабриках!?
Производство | Факт 1. «Центральное звено» |
В производственном процессе есть ключевая функциональная часть или центральное звено, объединяющее и организовывающее весь производственный процесс. Таким «центральным звеном», является служба главного инженера, занимающаяся контролем и поддержкой практически всего цикла производства. Такой алгоритм, который складывался на протяжении многих лет, одновременно с техническим процессом, показал свою эффективность: все основные функции, связанные с основной целью (производство продукта) «сходятся» и «расходятся» через службу главного инженера. А на крупных производствах, служба главного инженера также «уравновешивается» и, отчасти, контролируется, службой технического директора или начальника производства. | |
Производство | Факт 2. «У каждого своя роль» |
Производственный процесс, как правило, построен так, что у каждого отдела своя роль, которая хорошо сформулирована. Результаты «исполнения этих ролей» можно измерять и контролировать, как в масштабах отдельных функциональных частей, так и отдельных сотрудников. Как правило, на современных производствах, причины выпуска некачественной продукции можно точно выявить. | |
Производство | Факт 3. «Минимум воздействий извне» |
Практически любое производство - это «вещь в себе». Заранее определены: технология, параметры технического процесса, требования к материалам и сроки. Влияние извне – это скорее форс-мажор, чем каждодневная практика. | |
И, в проекции на обслуживание (поиск, привлечение, удержание) клиентов:
Обслуживание клиентов | Факт 1. «Sales Forces» |
Как и в случае со службой главного инженера на заводе, в процессе обслуживания клиентов, роль такого «центрального звена» зачастую выполняет подразделение отдела продаж (Sales Forces). Естественным способом, многие функции «сходятся» и «расходятся», на этот отдел. Специалисты по продажам В2В играют активную роль в процессе всего взаимодействия компании и клиентов. Выполняют свою роль «центрального звена». | |
Обслуживание клиентов | Факт 2. «Как повезет!?» |
Набор определенных стратегий и тактик обслуживания клиентов – это отдельная тема, ничуть не менее комплексная, чем разработка производственного и технологического процесса на производстве. Кто ее определяет? Здесь самым верным, и вместе с тем, бесполезным, ответом, будет: Как повезет!? С одной стороны, это может быть собственник бизнеса или руководитель организации, который, как правило, не имеет большого опыта работы с клиентами, или это «давний» опыт, со всеми вытекающими… С другой стороны, за построение стратегии и тактик могут отвечать отдельные бизнес-единицы компании (компании-дистрибьюторы, компании-представители), которые делают это по своему, на своих, локальных участках рынка. В этом случае компания может получить массу проблем, в основном связанных с отсутствием целостности и коммуникации. Какая-либо системная синхронизация в этом случае также вряд ли возможна. Бывает и такое, что в каждом конкретном случае, отдельный сотрудник Sales Forces«решает для себя сам», как ему обслуживать «своих» клиентов. Недостаток – в отсутствии системы как таковой. Может иметь место и более традиционный случай. Когда стратегию и тактики обслуживания, формирует руководитель отдела продаж, хорошо знакомый с «темой», регулярно получающий обратную связь от своих продавцов, знающий рынок и клиентов. Как ни странно, это тоже может быть не лучший вариант! Руководитель отдела продаж может построить свою работу с доминантой на краткосрочный результат, в силу основного целеполагания – продать, жертвуя долгосрочным развитием компании. Руководитель отдела продаж может иметь свои приоритеты: в развитии определенного локального рынка, или определенных клиентов, в зависимости от того, что ему «удобнее». | |
Обслуживание клиентов | Факт 3. «Хаос Мира» |
При обслуживании клиентов (поиск, привлечение, удержание), воздействие извне достигает апогея. Это всегда, – «живая картина». Рынок постоянно меняется, особенно с учетом современных тенденций: информация передается за секунды, технологии и бизнес-модели копируются, конкуренция все время растет. Какую бы стратегию и тактики, руководство компании, заранее не определило бы, рынок как правило вносит свою коррекцию: в большей или меньшей степени. Долгосрочное и среднесрочное прогнозирование возможно, но всегда с учетом: «давайте будем посмотреть». | |
Основные выводы и сравнения:
- Процесс производства организуется вокруг центрального звена – службы главного инженера. Процесс обслуживания клиентов – вокруг Sales Forces.
- В отличие от «стандартизированного» выбора и контроля функций производственного процесса, стратегии и тактики обслуживания клиентов сильно варьируются в зависимости от того, кто в компании В2В их определяет.
- В любой, заранее запланированный процесс обслуживания клиентов, всегда вмешивается «хаос мира»: клиенты, конкуренты, партнеры, макроэкономические факторы рынка. В то время, как большинство параметров производственного процесса, определены и не меняются.
Основной целью модели маркетинговой среды В2В, является ответ на вопросы:
Как процесс обслуживания клиентов В2В (поиск, привлечение, удержание) сделать таким же понятным, то есть системным, и эффективным, и – ни много, ни мало – предсказуемым, как и процесс производства на конвейере!?
Рис. 1.1. Актив маркетинговой среды компании В2В
Область, показанную как «актив маркетинговой среды компании В2В» можно охарактеризовать следующими образом:
Обе стороны активно вовлечены в процесс
Обе стороны находятся «на первой линии» восприятия
Продавец – первичное звено в компании, получающий выгоду от успешного взаимодействия с клиентами (до и после покупки), а представители клиента (ЛПР – Лица, принимающие решение о закупке, ЛВР – лица, влияющие на решение, и, как правило, пользователи со стороны клиента) – первичное звено, которое получает выгоду со стороны компании-покупателя. В случае неудачного сценария взаимодействия, результат, естественным образом, негативен для обеих сторон.
В качестве «контрпримера», можно привести случай в компании В2В, когда отдел технического сервиса косвенно заинтересован в поломках (или частом сервисе) оборудования. В краткосрочной перспективе, отдел сервиса получает выгоду от частых поломок – больше зарабатывает. А в некоторых случаях и в долгосрочной перспективе, если «жизненный цикл» использования продукта достаточно длинный, а покупка нового продукта требует значительных инвестиций.
Также можно сказать, что «актив маркетинговой среды» – показывает такое взаимодействие между сотрудниками компаний с обеих сторон (компания-продавец и ее клиенты, компании-покупатели), которым «не все равно», которые максимально заинтересованы, чтобы взаимодействия между компаниями были долгосрочными и успешными (взаимовыгодными для обеих сторон).
Само собой, что в современных западных и российских компаниях, у каждого сотрудника есть свои KPI (key performance indicators), которые так или иначе завязаны на повышение удовлетворенности клиентов. Но, «справедливости ради», - Так ли часто KPI различных подразделений компании, кроме отдела продаж, напрямую влияют на реальные интересы сотрудников? Именно поэтому, существенно более древний принцип под названием: «Своя рубашка ближе к телу», - вводит свои коррективы в любые, даже самые комплексные, схемы KPI.
- Для сотрудников отдела маркетинга, сервиса, и даже для руководства компании, снижение удовлетворенности некоторой части клиентов не будет «концом света» и, к сожалению, не будет, ни поводом к корректировке своих действий на рынке, ни поводом для того, чтобы даже задумываться о возможностях такой корректировки.
- Сотрудникам отдела продаж (Sales Forces), в такой ситуации, совсем «не до того», чтобы становится центральным звеном обслуживания клиентов. На первом плане – «выжить», - с минимальными потерями. То есть, либо дальше работать, поставив перед собой краткосрочные цели, либо – искать другого работодателя.
В такой ситуации результаты – вполне предсказуемые и негативные: снижение уровня лояльности клиентов к компании, как и снижение лояльности сотрудников к компании, как к работодателю.
Руководитель компании | «Их (клиентов) много, а я – Один» «Я достаточно плачу продавцам – вот пусть продают» |
Отдел сервиса и клиентского обслуживания: | «Нам за всеми не успеть» «Нас на всех не хватит» «Пусть продавцы и разбираются со «своими» клиентами» |
Отдел маркетинга | «Мы измеряем состояние рынка в целом» |
Отдел продаж | «Главное – продать. И будь что будет!» |
Понятие «актив маркетинговой среды» в этом исследовании «пришло» не сразу. И долгое время «вынашивалось». Дело в том, что в классической литературе по маркетингу В2В (Фр. Убстер мл., Ф. Котлер) принято разбиение маркетинговой среды компании на микросреду и макросреду. И возможно, для рынка В2С это довольно точно, так как взаимодействие с аудиторией покупателей в основном происходит удаленно, по средствам массовых маркетинговых каналов (реклама и др. масс-медиа промоушн).
Но на рынке В2В, очень многое происходит в той области, которая зачастую находится вне маркетинговых исследований, - это межличностное взаимодействие между сотрудниками компании-продавца и компании-покупателя.
Межличностное взаимодействие между Sales Forces (SF) и клиентской аудиторией очень сильное, как и влияние представителей SF на другие подразделения своей компании, - именно поэтому это взаимодействие – это актив! А все, что лежит за пределами этого взаимодействия, в том числе и факторы макросреды, а также воздействие других подразделений компании на аудиторию клиентов, можно отнести к «пассиву маркетинговой среды».
Понятие «пассив маркетинговой среды» (рис.1.1), в первую очередь, подразумевает то, что есть «первая линия воздействия» – это Sales Forces, и «вторая линия воздействия» – вклад других подразделений компании и внешние факторы рынка, на которые практически невозможно повлиять: конкуренция, география рынка, технологии, политика и д.р.
Таблица 1.1. Модели структуры компании В2В при взаимодействие с клиентами
Обозначения: K – Компания В2В, SF – Sales Forces, A – Аудитория клиентов, T-M – Top management, M - маркетинг |
Ситуация 1: «Независимый отдел продаж» Назначение: Захват рынка, стартап, переходный период на рынке Риски: Разница для клиентов между «обещанным» и «действительным», компания (кромеSF) оторвана от рынка, высокая персональная зависимость от конкретных SF (людей, компаний-дистрибьюторов) Коррекция: Организация цепочки: исследование рынка – продажи – «after sales» обслуживание. Вовлечение всей структуры компании в процесс обслуживания клиентов. |
Ситуация 2: «Обслуживание, без активных продаж» Назначение: Монополия по продуктам (услугам) и/или по доли на рынке, заведомо большие мощности, чем у конкурентов Риски: Неразвитый отдел продаж, слабая готовность к конкуренции Коррекция: Разделение компании на работу с существующими клиентами и новыми (неизвестными, клиентам конкурентов) Подбор сотрудников (компаний-дистрибьюторов) на ведение активных продаж |
Ситуация 1.2: «Независимый отдел продаж, во главе с руководством компании» Назначение: Захват рынка, стартап, переходный период на рынке Риски: Компания оторвана от рынка, высокая персональная зависимость от конкретных SalesForces (людей, компаний-дистрибьюторов) Дополнительное назначение: Кризисная ситуация, использование правового, административного ресурса, «творческая» эксплуатация законов и правил Дополнительные риски: Если отдел продаж во главе с руководством пойдет «не туда», то выбраться потом будет очень сложно. Коррекция: Организация цепочки: исследование рынка – продажи – «After Sales» обслуживание Увеличение (вовлечение) связи всей структуры с деятельностью на рынке Дополнительная коррекция: Переход руководства компании к системной работе |
Ситуация 1.3: «Независимый отдел продаж, «побратимы» с маркетингом» Назначение: Захват рынка, стартап, переходный период на рынке Риски: Компания оторвана от рынка, высокая персональная зависимость от конкретных SalesForces (людей, компаний-дистрибьюторов) Дополнительное назначение: Удаленный head-офис, исследование и «проба» нового рынка Дополнительные риски: Оторванность от структуры, возможна потеря системности, низкая лояльность к headoffice Коррекция: Организация цепочки: исследование рынка – продажи – «After Sales» обслуживание Вовлечение всей структуры компании в процесс обслуживания клиентов. Дополнительная коррекция: Вовлечение руководства компании в процесс обслуживания клиентов |
Ситуация 3: «Активные продажи на активно развитом/развивающемся рынке» Назначение: Зрелое состояние рынка, конкуренция Риски: Время перестройки при изменении ситуации на рынке Коррекция: Отслеживание и прогнозирование изменений на рынке |
Основные выводы:
- Актив маркетинговой среды – это индикатор того, что происходит между компанией и ее клиентами, и еще, это как язык у пациента – по состоянию языка можно судить о состоянии всего организма.
- «Передвигая» актив маркетинговой среды из одного положения в другое, можно добиться такого взаимодействия внутри и вовне компании, которое наиболее эффективно с учетом актуальной картины рынка: неразвитый рынок, высоко конкурентный рынок, монополизированный рынок.
Теория в практике. Часть 3
История
Компания существует на российском рынке с 1993 года, и является представительством крупной западной компании, специализирующейся на продаже и техническом сервисе оборудования (оборудования для автоматизации производственных процессов), поставке расходных материалов и запчастей для своего продукта.
На период 2008-2010 компания занимала значительную долю российского рынка (до 40%), с учетом наличия аналогичных конкурентных предложений (еще порядка 5 компаний с аналогичным конкурентным продуктом). Бизнес компании в РФ (как и в других странах) построен не столько на первичной продаже оборудования, но на вторичной поставке расходных материалов и сервисе. К 2010 году у компании было открыто несколько представительств head-офиса и 12 компаний-дистрибьюторов на региональных участках рынка.
Структура взаимодействия с клиентами компании была построена по классической схеме: отдел прямых продаж (продажи существующим клиентам и поиск, привлечение новых) и отдел обслуживания (сервис, и поставка расходных материалов и запчастей).
Проблемы и Задачи
Несмотря на то, что показатели по прибыли и обороту оставались на ожидаемом уровне, компания за период последних 5 лет (с 2005 по 2010 годы) потеряла (полностью или частично) до 40%, ранее привлеченных, клиентов. Около половины из этих 40% являлось крупными клиентами (в соответствии с классификацией самой компании).
Проведенное исследование среди клиентов и бывших клиентов, показало общее падение лояльности к компании. Среди основных причин, прозвучавших со стороны клиентов, были: низкое качество оборудования, высокая стоимость обслуживания и расходных материалов. Однако, при этом, исследование по конкурентным показателям, показало, что такой разницы практически нет (при прямом сравнении к, более или менее, аналогичному продукту (и услугам) у компаний-конкурентов).
Клиентская аудитория
Поиск ответов на вопросы
Структура компании
1. Положение структуры компании соответствовало Ситуации 1 «Независимый отдел продаж» (Продажи В2В «по конвейеру». Часть 2. Таблица 1.1)
1.1. Отдел продаж существовал «оторванным» от всей структуры.
1.2. В компании были явно выраженные «видовые» враги: Sales Forces и отдел технического сервиса (Service dep.).
Теоретически, интересы этих подразделений, конечно, не различались: больше довольных клиентов – больше продаж – больше установленного оборудования – больше работ по техническому сервису, - обе стороны «как бы» заинтересованы.
Взаимодействие с аудиторией покупателей
2. Основные рекомендации, естественным образом, касаются порядка взаимодействия с клиентами компании, а именно:
2.1. Определить «карту» работы с клиентами компании.
Процесс делится по шагам: поиск клиентов - выявления потребности - реализация проекта – продажа программ клиентского обслуживания - повторная продажа.
Например:
- Роль маркетинга – инициализация продажи в целевом сегменте (первичное обращение к клиентам или целевая реклама)
- Sales Forces – выявление потребностей и переговоры
- Service dep. – техническая поддержка проекта (демонстрация возможностей технического применения).
2.2. Второй тип разделения в карте работы с клиентами.
Разделить ответственности между Sales Forces и After Sales по двум направлениям: поиск и привлечение новых клиентов, и обслуживание, обработка существующих клиентов.
Основное целеполагание – это снять часть нагрузки с Sales Forces и мотивировать дополнительно After Sales dep., которые должны не просто выполнять рутинную работу, но и проявлять заботу о клиентах. Особенно с учетом того, что основной заработок компании построен на «after sales» продажах.
Взаимодействие внутри компании
3. Синхронизация структуры компании должна происходить на основании ее главной функции – обслуживании своих клиентов. И, поскольку, основное создание ценности происходит на стыке: «Этот продукт (услуга) вам может пригодиться! – А мы можем его вам предложить!», - то синхронизация работы здесь построена на вкладе каждого из подразделений компании.
Вклад на разных стадиях проекта (поиск, привлечение, продажа, обслуживание, повторная закупка) необходимо измерить, и ранжировать для каждого из отделов. Клиенты не должны обслуживаться «в целом», каждое действующее лицо должно появляться вовремя со своей, определенной, ролью.
Несколько практических выводов:
- Внимательно следите за «видовыми» врагами в компании – на стыке их конфликтов, как правило, страдают клиенты.
- Если ваши Sales Forces «передвигаются» по рынку, руководствуясь принципом «скорость плюс охват», то это может значительно снижать уровень лояльности ваших клиентов, а сами Sales Forces постепенно выдохнуться при таком «марафоне». Особенно это может быть болезненно в условиях неоднородной и многочисленной целевой аудитории В2В: более 1000 компаний, в 10 и более отраслях.
- Как в известном изречении, что «у каждой проблемы есть имя и фамилия», так и на каждом этапе работы с клиентами (поиск, привлечение, удержание, повторная закупка), внутри структуры компании, есть свои главные действующие лица (отделы компании), роль которых можно измерить и ранжировать.
