Семь «смертных грехов» руководителя, или Как не нагрешить большому боссу

Руководители очень часто продолжают делать все или многое самостоятельно, полагая, что проще и быстрее сделать самому, чем объяснять подчиненным.

Почему возникает эта проблема? В чем корень зла?

Как бы это странно ни звучало, но первая причина — высокая экспертность самого руководителя и его отличные результаты на уровне исполнителя в конкретной области знаний или в одной из бизнес-функций.

Так случается, если сотрудник большую часть карьеры был экспертом по какому-то одному направлению и в результате наработал такую репутацию в компании, что его повысили до руководителя этого направления. Однако на новом уровне своей карьеры он не обладает навыками, которые ему требуются в роли руководителя.

Парадокс заключается в том, что навыкам, необходимым на новом уровне карьерной лестницы, ни в одной российской компании не учат. По крайней мере, так было со мной. На уровне хорошего исполнителя сотрудников приучают к тому, что делать нужно все самостоятельно, и очень редко поощряют делегирование. Так было 10 лет назад, так происходит и сейчас. Но когда происходит повышение, то требуют от руководителя уже новых подходов к исполнению новых функций, как будто с изменением названия должности на визитной карточке автоматически в головы должны были встроиться новые нейронные связи, призванные обеспечить нам новые навыки.

Но самая сложная проблема в том, что у вас всегда будет ощущение, что другой человек сделает то же самое как минимум в три раза хуже, чем вы. Это связано с тем, что за время вашей работы и наработки экспертности у вас уже сложилось в голове понимание того, «как нужно», «как правильно». Выход из этой ситуации один: признать это как факт и смириться с этим, не бояться делегировать. Иначе сами вы будете сильно тормозить как свое развитие, так и развитие своего бизнеса.

Переход из специалиста-исполнителя в менеджера, который руководит группой специалистов, идет через прописывание четких инструкций для тех специалистов, которыми вы будете управлять. Следующий этап — переход из менеджера в директора. На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров, как именно они должны контролировать ваших сотрудников, как именно они должны ставить задачи, что именно они должны проверять.

Третий этап — переход на уровень владельца бизнеса, когда вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций. Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор, вы лишь ставите ему задачи и контролируете раз в месяц ход их выполнения. Это верх управленческого мастерства.

Главная задача управленца, когда он утром приходит в офис и смотрит на список своих задач, — делегировать 90 %, потом посмотреть на оставшиеся 10 % и решить, что из них тоже можно делегировать.

Нередко мы видим такую картину: у первого руководителя нет времени на свои прямые обязанности — стратегическое управление.

Мой личный пример. Меня повысили до руководителя, и в какой-то момент я осознала, что нехватка времени стала расти пропорционально обязанностям и ответственности. Я проводила на рабочем месте больше двенадцати часов, но за это время я ничего толком не успевала сделать. Весь день была занята делом, а действительно важные дела так и оставались нетронутыми.

Я стала разбираться и наткнулась на информацию о том, что в каждого из нас подсознательно встроены стратегии избегания проблем — наш мозг к этому неосознанно стремится.

Сделать что-то самому — это маленькая проблема, потому что занимает немного времени, тем более что мы в этом эксперты (смотрите смертный грех руководителя № 1). Совсем другое дело — начать обучать своих сотрудников, начать выстраивать процедуры и регламенты так, чтобы система работала без личного ежеминутного вовлечения руководителя. Вот это уже действительно серьезная, большая проблема.

И тут встает выбор: выбрать мелкую проблему, но быстро ее решить, либо большую проблему, и при этом быстрых результатов не будет. Это первое.

И второй момент — это видимые результаты. Когда мы беремся за какую-то большую работу стратегического плана, где надо проработать что-то сложное, это требует серьезных усилий. Надо прописать регламенты, составить инструкции, сделать шаблоны. Это большая работа, результаты которой могут быть видны только через месяц.

Самый большой внутренний конфликт, который возникает у руководителя — желание быстрых результатов и одновременное желание долгосрочных результатов. Быстрое противоречит долгосрочному практически всегда. Если вы будете бороться за то, чтобы получить больше денег в моменте, вы будете в постоянном состоянии тушения пожаров, решения краткосрочных задач и проблем за ваших сотрудников.

Если же вы хотите развивать ваш бизнес, ваше направление, нужно пожертвовать в какой-то степени краткосрочными результатами, перевести фокус на долгосрочную перспективу.

Как поступила я, осознав проблему? Провела доскональный аудит своего рабочего времени. По итогам аудита я составила четкую таблицу его расхода по категориям, а затем сопоставила ее со списком своих управленческих задач. Выяснилось, что 99 % моего рабочего времени уходило не туда, куда должно было уходить.

Я делегировала решение задач и проблем, которые могли быть эффективно решены на уровнях ниже, своим менеджерам. Это высвободило мне значительное количество времени для стратегического планирования и решения тех вопросов и задач, которые кроме меня никто решить не мог.

Важно четко представлять весь список дел, что у вас есть, выделять время на главные вещи, не делать то, что вы не должны делать, что можете делегировать. Учитесь расставлять приоритеты.

Подчиненные считывают модель поведения с руководителя: если вы работаете по 3 часа в день, а от подчиненных ожидаете 12-часовые подвиги, у вас вряд ли получится достичь значимых результатов.

Были в моей рабочей практике примеры, когда исполнители, которых повышали до менеджеров, начинали по-хамски относиться к рядовым исполнителям, работавшим теперь под их началом. Настолько они гордились собой, забывая о том, что еще вчера были такими же исполнителями. Часто после повышения менеджеры начинали приходить в офис позже или уходить значительно раньше, всем видом демонстрируя — «Я же теперь руководитель».

Безусловно, если вы владелец бизнеса, то вы не должны просиживать в офисе все время только для того, чтобы младшие сотрудники брали с вас пример. Но если вы — менеджер, в непосредственные задачи которого входит ежедневный контроль за работой исполнителей, которых вы ожидаете увидеть на рабочем месте в 9 утра, то и вам необходимо быть на своем рабочем месте в 9 утра.

При повышении сотрудник становится более заметным как руководству, так и непосредственным подчиненным. На него больше обращают внимания, с него больше берут пример. Так вот, если такой менеджер вызывает неуважение, если с него не хочется брать пример, а скорее хочется противопоставлять себя ему, то страдает весь бизнес/бизнес-направление.

Когда специалиста повышают и у него появляется хотя бы один подчиненный, то ключевую роль начинают играть уже так называемые «мягкие навыки»: умение работать с командой, умение мотивировать, ставить задачи, контролировать их исполнение, умение договариваться, давать обратную связь, а также — быть достойным личным примером.

Успех любого руководителя в большей части зависит от уважения к нему его подчиненных. То есть на этом этапе руководитель должен поставить в приоритет тот факт, что теперь он является ролевой моделью, и должен систематически работать над этим.

Если вдруг самодисциплина начинает хромать, то вам важно вспомнить, когда в последний раз вы были в отпуске. Возможно, вы просто слишком устали, вам необходимо хорошенько отдохнуть, и все наладится. Если же в отпуске вы были совсем недавно, но вернулись на рабочее место без энтузиазма и вдохновения, то вам стоит подумать о том, чтобы сменить работу. Если вы на своем месте и занимаетесь своим делом, то проблем с самодисциплиной быть не должно.

Задачи, поставленные в устной форме, теряются и искажаются на пути к выполнению по причине того, что кто-то что-то неправильно понял или услышал, что отрицательно влияет на бизнес-результаты и на мотивацию исполнителей.

Все задачи, приказы и распоряжения должны быть поставлены в письменной форме. У каждой задачи должен быть конкретный ответственный и четкий срок исполнения — это упрощает контроль и дисциплинирует команду.

Когда я только-только начинала свою карьеру, у меня был руководитель, который любил ставить новые краткосрочные задачи каждые два-три часа. Он возбужденно пробегал мимо, ставил задачу прямо на бегу и бежал дальше по своим делам.

Поначалу я, как настоящая отличница, все его задачи исполняла. Только очень быстро заметила, что про большую часть из них он забывает сам. Наконец, сидевший напротив меня менеджер, не выдержал, и сказал: «Да прекрати ты делать все, что он говорит! Вот когда вспомнит второй раз, тогда и сделаешь!»

Как ответственной отличнице мне было сложно переключиться. Теперь каждый раз, когда этот руководитель пробегал мимо меня и ставил очередную задачу, я записывала эту задачу себе в блокнот, однако ничего не делала. Через неделю я выяснила, что про 18 из поставленных мне задач руководитель благополучно забыл. Здесь мы видим пример плохо организованного руководителя, который недостаточно хорошо подумал о приоритетах до того, как поставить задачу исполнителю.

С другой стороны, сотрудники имеют тенденцию так же, как и руководители забывать о поставленных им задачах. Кроме того, у сотрудников всегда есть свое понимание того, как лучше сделать, или же о том, что действительно нужно сделать, а чего делать не стоит.

Когда я выросла до руководящей позиции, в моей практике появились случаи, когда я в момент устной постановки задачи имела в виду одно, а сотрудник-исполнитель понимал задачу совсем по-другому. Результатом было то, что задача была выполнена не должным образом, или не вовремя, или была выполнена совсем другая задача.

Выполнение устно поставленных задач сложно контролировать: требуется задействовать значительный объем «операционной памяти» руководителя, чтобы постоянно держать в голове все поставленные задачи и сроки их исполнения.

Я рекомендую всем руководителям ставить задачи в письменном виде. Для этих целей можно завести либо отдельный чат в одном из мессенджеров, либо ставить задачи непосредственно в системе постановки задач, которая используется в компании.

Многие руководители жалуются на невозможность найти качественные кадры, на то, что сотрудники не хотят ничего делать, ищут возможность уйти в место с большей оплатой. При этом, ответственность такие руководители с себя снимают.

От истинных лидеров сотрудники не уходят, а зачастую и меняют компанию вслед за своим руководителем. Ваша задача стать таковым. Что касается лично меня, то свою последнюю руководящую должность в корпорации я совсем не стремилась получить. Я только присоединилась к команде, еще не успела освоиться, а руководитель направления уже объявил об уходе. В связи с этим новым руководителем стала я.

У меня был свой бизнес, где до этого я уже руководила сотрудниками. Но одно дело — руководить теми, кого я нанимала и выбирала под себя, и совсем другое — руководить командой, которая досталась по наследству, которая привыкла работать по-другому, и которая не видит смысла подстраиваться под нового руководителя. В общем, пришлось мне попотеть: с кем-то наладила отношения, кто-то уволился, кого-то наняла. Было много нелегких решений. Включила «внутреннего директора», стала думать, какую стратегию избрать, чтобы стать признанным лидером, объединить команду и привести к общему результату.

В итоге, за полгода тяжелого труда в этом направлении я выработала свою систему работы, в результате внедрения которой стала получать очень теплые отзывы от команды. В том числе я получила сообщение от сотрудницы, с которой прежде у меня был острый конфликт, такого содержания: «Надя, хотела сказать, что мне очень нравится формат наших еженедельных встреч. Мне кажется, что они полезны и в качестве тимбилдинга, и в качестве генерации новых идей. Подход предыдущего руководителя был формальным. А в твоем чувствуется душа!» Основа разработанной мной системы найма, командообразования и мотивации — искренность.

В современном мире очень много фальши вокруг. Среди руководителей распространено потребительское отношение к подчиненным: большей частью руководители концентрируются исключительно на своих целях, относятся к подчиненным как к взаимозаменяемым ресурсам, пытаются правдами и неправдами заставить подчиненных делать то, что выгодно руководителю, манипулируют на страхе.

Сотрудники такую неискренность чувствуют мгновенно, у них тут же включаются внутренние защиты. Кого-то еще можно удержать на страхе потери рабочего места, но таких людей в современном обществе все меньше и меньше.

Когда руководитель искренне верит в свое дело, делает его с душой, когда уважает сотрудников, их мнения, их идеи, интересуется их профессиональной и личной жизнью, их развитием и профессиональным ростом, сотрудники отвечают взаимностью. Успех команды возможен только в том случае, если сотрудники уважают руководителя, друг друга, чувствуют и знают, что руководитель уважает их и искренне ценит.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Измеримые показатели работы компании — как карта для путешественника. Не имея перед глазами статистики в виде цифр и графиков, сложно идти к намеченной цели. Кроме того, правильные отобранные показатели могут использоваться для построения систем мотивации команды.

Не так давно меня приглашали возглавить одну растущую компанию в качестве генерального директора. На первой встрече с акционерами я попросила назвать мне основные показатели деятельности компании: выручку, прибыль, количество клиентов/сделок, размер задолженности. Ни на один из этих вопросов я не получила ответа.

Мы договорились о том, что мне пришлют показатели позже, по электронной почте. Но вместо этого я получила term sheet с перечислением моих ключевых KPI в качестве генерального директора. От позиции я отказалась.

Задача каждого руководителя — знать пункт назначения, куда он хочет привести свою команду/бизнес (точка В). Не менее важная задача — знать пункт отправления (точка А). Если мы не знаем точку А, откуда мы идем, то очень сложно, а порой и невозможно, оценить сроки и реалистичность того, чтобы прийти в точку В.

Конкретные измеряемые показатели служат как отличным инструментом навигации, так и мотивации отдельных сотрудников и команды в целом. Давайте представим, что собственники не знают, например, какие именно у них затраты, куда уходят деньги. Просто берут деньги из кассы и тратят «на развитие», когда считают необходимым. Вполне, кстати, реальный случай. При таком раскладе велика вероятность перерасходов на ненужные и неэффективные мероприятия, можно легко попасть в кассовый разрыв, когда банально нечем платить сотрудникам зарплату. Все, что нужно сделать — ввести четкую систему учета всех расходов. Сразу станет понятно, куда уходят деньги, какие затраты эффективны, а какие излишни.

Я часто слышу в бизнес-среде фразу о том, что «наш бизнес уникальный, у нас уникальные задачи, автоматизировать их не получится». Это миф.

Долгое время люди ездили на телегах. Когда изобрели паровозы, люди активно сопротивлялись нововведениям. Мы живем в 21-ом веке. Что было приемлемо для 18-го века, то осталось в 18-м. Чтобы бизнес оставался на плаву, пора отказаться от телег и начать использовать современные системы автоматизации бизнес-процессов.

В описании предыдущих грехов было немало сказано о необходимости системной организации своего времени, а также настройки процессов по управлению деятельностью сотрудников в компании. Это первый и очень важный шаг, осознав который руководитель может вывести деятельность компании/отдела на совершенно иной уровень.

Однако если мы говорим о качественном долгосрочном росте и конкурентном преимуществе на рынке, важно внедрять системы, позволяющие автоматизировать процессы в компании. Для этой цели можно использовать как уникальные автоматизированные системы, так и уже существующие на рынке продукты по постановке и контролю задач в команде, по ведению бухгалтерского и управленческого учета, системы по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Например, в случае, когда у нас есть автоматизированная система учета продаж в интернет-магазине, мы можем внедрить адресную рассылку покупателям конкретных товаров на второй-третий день после покупки и предлагать им купить дополнительные аксессуары/товары. Недавно один мой коллега внедрил такую систему у себя — результаты ее работы оказались эффективнее, чем традиционный кросс-селл на странице оформления заказа в самом интернет-магазине.

А вот пример автоматизации процессов исполнения конкретных работ. Благодаря автоматизации процессов в строительной компании, специализирующейся на стройке загородных домов, во-первых, сократилось время исполнения заказов, во-вторых, уменьшились бюджеты, в-третьих, сократилось количество ошибок и недочетов в работе команды за счет унификации и прозрачности всех процессов от оплаты аванса клиентом до сдачи ему готового дома.

Автоматизация постановки задач и контроля за их исполнением позволяет видеть на одном экране, сколько у каждого сотрудника в каждый конкретный момент времени задач, сколько из них просрочено, сколько сдано вовремя, сколько времени ушло на то, чтобы довести ту или иную задачу до конца. Такая система позволяет описать все процессы в компании один раз, сделать необходимые шаблоны и не тратить время менеджеров на то, чтобы объяснять рядовым сотрудникам одно и то же много раз. При постановке типовой задачи менеджер прикладывает чек-лист, инструкцию и/или шаблон. Если инструкции составлены правильно, то любой сотрудник, обладающий необходимой квалификацией, сможет правильно выполнить задачу.

Я не рекомендую ставить задачи по email. Email — это способ обмена сообщениями с «внешним миром», с партнерами и контрагентами вне компании. Во-первых, всегда есть риск отправить вовне внутреннюю информацию, во-вторых, задачи могут затеряться среди множественного количества писем в почтовом ящике. Внутри компании лучше использовать внутренние системы обмена сообщениями и постановки задач.

Безусловно, в каких-то типах бизнесов процесс автоматизации займет больше времени, в каких-то меньше. Но типовые задачи есть всегда. И всегда есть смысл их с себя снять, высвободив время на решение задач творческих и нестандартных.

И, конечно же, из всего сказанного напрашивается вывод. И звучит он так: какого бы уровня руководителем вы ни были, вы должны помнить, что конечная ответственность за результат лежит именно на вас. И если что-то не клеится в команде, если достигать обозначенных целей не получается, то что-то не так именно с вами или с вашими навыками. Вам, прежде всего, необходимо присмотреться к себе, спросить себя «а в чем мой грех?» и прокачать свои компетенции, а не перекладывать ответственность на «плохих подчиненных» или «вечно мешающие» обстоятельства.