Скопировать ссылку
Когда предприниматель только строит бизнес, совет директоров кажется чем-то из мира корпораций — заседания, протоколы, строгие костюмы. Но по мере роста компании приходит понимание: руководителю нужна система, которая помогает не просто решать оперативные вопросы, а выстраивать стратегию.
И тогда возникает вопрос: как держать под контролем курс, если ты сам — капитан, штурман и механик в одном лице?
Зачем нужен совет директоров
На первых этапах компания растет за счет энергии собственника. Он видит, чувствует, решает, направляет. Но чем больше структура, тем сложнее все держать в голове. И вот ты уже не стратег, а диспетчер, который тушит пожары.
Совет директоров — это инструмент, который позволяет выйти из операционки и взглянуть на бизнес с высоты. Он нужен не только корпорациям, но и малым и средним компаниям, которые хотят перейти от «ручного управления» к системному.
Вот основные функции, которые он решает:
- Стратегическое планирование. Помогает выстроить курс на годы вперед, не теряя гибкости.
- Контроль управления. Держит под прицелом ключевые решения, не вмешиваясь в ежедневные процессы.
- Баланс интересов. Между собственником, менеджментом и командой.
- Оценка рисков. Сторонний взгляд помогает вовремя увидеть угрозу, пока она не стала кризисом.
- Развитие управленческих компетенций. Люди с разным опытом расширяют угол зрения.
Совет директоров — это не «бюрократический фильтр», а навигатор, который помогает компании не сбиться с пути, даже если море штормит.
Как собрать совет директоров, если вы — не корпорация
Есть устойчивый миф: чтобы собрать совет директоров, нужно минимум 10 миллиардов оборота и команда юристов. На самом деле — нет.
Совет можно собрать и в ООО с пятью сотрудниками. Главное — понять цель.
- Определите, зачем он вам нужен. Стратегия? Контроль? Консультации? Разделите задачи — от этого зависит состав.
- Пригласите тех, кто дополняет, а не повторяет вас. Если вы сильны в продажах, берите финансиста. Если в стратегии — операциониста. Ошибка — собирать «клонов себя».
- Разделяйте роли. Есть председатель — тот, кто ведет повестку. Есть независимые участники — они дают объективность. Есть исполнительный директор — он отвечает за реализацию.
- Фиксируйте решения. Даже если это просто стратегическая сессия без печатей. Протокол дисциплинирует и помогает отслеживать результат.
- Проводите регулярно. Минимум раз в квартал. В идеале — совмещая с анализом результатов и постановкой новых целей.
Кого звать — своих или внешних
На практике есть два рабочих формата, и важно понимать разницу между ними.
Внутренний
Это собрание ключевых управленцев компании — директора по финансам, коммерции, маркетингу, HR. Такой формат подойдет малому бизнесу, где собственник хочет систематизировать управление, но пока не готов привлекать внешних участников.
Главная цель внутреннего совета — вытащить стратегию из головы собственника, переложить ее на систему и научить топов мыслить категориями владельца.
Я часто вижу, как внутренний совет становится первым шагом к стратегическому управлению. Люди начинают не просто выполнять, а думать стратегически, видеть взаимосвязи, брать на себя ответственность.
Комбинированный
Когда компания выходит на новый уровень — растет, готовится к партнерствам или инвестициям — нужен другой тип совета. Для участия в нем приглашают независимых директоров — предпринимателей, инвесторов, экспертов, не связанных с операционкой. Их задача — задать сложные вопросы, которые внутри компании никто не задаст. Это взгляд со стороны: без эмоций, без страха, без «у нас так принято».
Такой совет помогает собственнику увидеть бизнес глазами рынка. Это особенно ценно в моменты, когда кажется, что «все работает» — именно тогда на практике могут быть самые большие риски и слепые зоны.
Вот 2 примера отечественных компаний, которые на постоянной основе используют независимых директоров.
НЛМК
Металлургическая компания НЛМК — один из немногих примеров российских компаний, где большинство мест в совете занимают независимые директора.
Такой формат позволил компании выстроить систему управленческого надзора, где решения принимаются не только изнутри, но и с опорой на внешний опыт.
Газпром
В совете директоров «Газпрома» тоже присутствуют независимые члены. В структуре компании это особенно важно: проектная, капиталоемкая отрасль требует системного контроля и внешней оценки решений. Такой формат снижает управленческие риски и добавляет прозрачности в процесс принятия решений.
В Demis Group присутствует формат, который по сути выполняет функции совета директоров — стратегические сессии с участием топ-менеджеров компании. Мы собираемся, чтобы говорить не о том, «что сделать к пятнице», а «куда идем и зачем».
Иногда такие встречи сложнее любых переговоров. Потому что приходится задавать себе неудобные вопросы:
- Реально ли наша стратегия жива?
- Что мы упускаем из виду?
- Какие решения вчера казались правильными, но сегодня мешают?
Именно это честное зеркало и дает тот эффект, ради которого создаются советы директоров. Оно возвращает фокус и уверенность.
Ошибки, которые совершают предприниматели
Совет директоров — инструмент, который должен помогать бизнесу принимать решения и расти. Но на практике многие собственники превращают его либо в декоративный элемент, либо в очередное собрание «по привычке». Ниже — типичные ошибки и как их избежать.
Делают совет ради статуса
Некоторые создают совет, чтобы «выглядеть солиднее» перед партнерами или инвесторами. На деле — это пара подписанных протоколов и ноль управленческой пользы. Совет без функции — просто вывеска. Он ничего не решает, а только создает иллюзию контроля.
Создавайте совет под конкретную задачу — стратегию, контроль рисков, развитие новых направлений. Заранее определите, зачем вы его собираете и какие решения он должен вырабатывать. Тогда он станет центром управления, а не атрибутом статуса.
Собирают один раз в год
Если встречи проходят «по календарю», а не по реальной потребности — ничего не изменится. Да, стратегия разрабатывается на перспективу, но рынок живет быстрее: условия меняются, появляются новые риски и возможности. То, что казалось верным в январе, к июню уже может требовать пересмотра.
Регулярность — ключ. Минимум раз в квартал, в идеале — раз в месяц короткие стратегические сессии. Пусть встречи будут компактными, но с конкретными темами: результаты, риски, новые возможности.
Зовут друзей
Типичная история: совет превращается в «клуб друзей», где никто не спорит и все соглашаются. Проблема в том, что друзья редко скажут неприятную правду. А именно она чаще всего спасает бизнес от ошибок.
Приглашайте людей, которые не зависят от вас эмоционально или финансово. Тех, кто может позволить себе быть честным. Хороший совет — это площадка для конструктивных разногласий.
Не фиксируют решения и не назначают ответственных
Это, пожалуй, главная причина, почему советы не приносят результата. Когда нет протокола, сроков и конкретных имен, все остается на уровне «надо бы подумать».
Фиксируйте итоги каждой встречи — кто за что отвечает, какие сроки, какие метрики. Возвращайтесь к ним на следующем заседании, чтобы обсудить, что сделано, что нет и почему. Совет, который не контролирует исполнение своих же решений, превращается в разговорный клуб.
Почему это важно именно для малого бизнеса
Потому что в малом бизнесе ошибка одного человека может стоить будущего всей компании. А совет директоров снижает этот риск. Он помогает не тонуть в рутине и удерживать стратегический горизонт.
Кроме того, совет — это еще и про преемственность. Когда собственник готовится передать управление, наличие совета позволяет сохранить систему координат. И бизнес перестает быть «бизнесом одного человека».
Личный вывод
Я участвую в нескольких советах директоров — как член Ассоциации независимых директоров и как предприниматель. И каждый раз вижу одно и то же: внешний взгляд — это всегда рост. Потому что невозможно увидеть всю картину, стоя внутри.
Совет директоров — это не про отчеты и должности. Это про ответственность. Про умение задавать вопросы, которые никто больше не задаст. Про способность видеть за цифрами смыслы и принимать решения, которые двигают компанию вперед.
Если коротко: совет директоров нужен, чтобы собственник перестал быть один.
Один в поле — не воин. А воин в поле — не один, если рядом сильная команда и система, которая помогает смотреть дальше горизонта.
