Скопировать ссылку
Те ловушки, которые мы не замечаем и, как следствие, попадаем в них снова и снова, являются нашим единственным обучением. Причины, по которым мы не видим ловушки, могут быть конструктивные: мы — новички и пока не обладаем знаниями и опытом, и деструктивные: мол, плавали, знаем. Новички, в конце концов, научатся предугадывать негативные последствия и перестанут с ними встречаться. Тогда как со вторыми дела обстоят существенно хуже.
Обычно деструктивная позиция у людей обусловлена двумя случаями. Во-первых, страх показать самому себе и окружающим малограмотность в какой-то профессиональной области, опасаясь за сохранение своего статус-кво. Во-вторых, искренняя вера в то, что в жизни каждого «умного» человека рано или поздно наступает такой момент, когда он уже не сможет узнать ничего нового в этой жизни. Несмотря на то, что объективно каждый день происходит масса изменений, как технологических, экономических, так и социальных, именно у «умных» людей этот момент по удивительному стечению обстоятельств наступает рано. Цель этой статьи побороться за то, чтобы отложить это «светлое и позитивное» событие на как можно более поздний срок, а в идеальном случае — даже так далеко, чтобы оно не настало никогда.
Если всем тем, кто создавал когда-либо бизнес, задать вопрос о мотиве подобного шага, то ответ легко предугадать. С гордостью будет рассказано о таких мотивах, как самостоятельность, свобода действий, желание много зарабатывать. Отличные желания сильных духом и волей людей. Да, именно сильных людей. Слабые не говорят о самостоятельности и свободе, а также слабые не бравируют тем, что они не будут работать на «дядю» и заработают миллионы. Бесспорно, это позиция сильных людей. Дальше я буду придерживаться именно такой логики, разбирая, что же на самом деле делают те, кто выбрал путь сильного.
Создание и управление предприятием подразумевает необходимость брать ответственность за всё происходящее с компанией и в компании на себя, при этом не оставляя собственникам и управленцам никаких шансов на другую трактовку правил игры в Бизнес. Повторю ещё раз: собственный бизнес = личная ответственность. Заявивший о самостоятельности теряет право даже думать о возможности переложить ответственность на внешние обстоятельства или других людей. Согласны, что подход справедливый и честный?
Если вы ответили «нет» и при этом жалуетесь на проблемы с сотрудниками, государством, воровство, конкуренцию, низкую прибыль, низкие продажи, государством, то не читайте дальше и не тратьте своё время. Если вы ответили «да», то познакомьтесь с примерами прямой речи, являющимися типичной, демонстрирующей нарушения логики личной ответственности у руководителей в самой важной зоне любого бизнеса — работе с людьми, работе с сотрудниками и Клиентами:
Пример №1: «Нет сотрудников, готовых быть Клиентоориентированными, а тех, кто работает, научить нельзя».
Так как сотрудники не появляются в наших компаниях с Луны, равно как и с других планет, против воли руководителя, то качественный состав работающих на предприятии является 100% ответственностью людей, его возглавляющих. Именно они размещают информацию о приёме, проводят собеседования, проверяют правильность своего решения во время испытательного срока, платят заработную плату и, в конце концов, каждый день пропускают этих сотрудников к себе на территорию. Следовательно, руководитель имеет тех сотрудников, которые равны ему. Как только изменится руководитель, то изменится качество сотрудников. Пренебрегать этим правилом беспечно и опасно. Так же, как и опасно пренебрежительно относиться к людям, работающим в компании. Только представьте возмущение сотрудников, услышавших из уст руководства, что они глупы и тупы, а обучить их невозможно.
В данном случае совершенно очевидно: руководитель снимает с себя ответственность за происходящее в стенах его компании, что является вопиющим непрофессионализмом и всегда приводит, в конечном итоге, к деградации и развалу компании.
Что сделать: Пренебрежительное отношение к своим сотрудникам является следствием высокомерия, гордыни руководителя или его низкой самооценкой. Необходимо начать уважительно и одновременно требовательно относиться к самому себе. Кроме того, нужно уважительно и требовательно общаться со своими сотрудниками, ставя перед ними сложные задачи, признавая их успехи и поощряя.
Пример №2: «Мы — компания-оптовик (производитель). Зачем нам с сервисом заморачиваться?».
У любой компании есть сотрудники и Клиенты. Обе эти категории людей являются основой финансового процветания или бедности компании. В этой связи высказанная мысль звучит так же бессмысленно, как, например: «Мы едим яблоки, зачем нам кислород». Сервис — это идеология эффективного взаимодействия и управления впечатлениями, а также ожиданиями людей. От того, как искусно вы умеете с ними управляться, зависит всё, из чего состоит наша жизнь. В своё время «Дженерал Электрик», международный производственный гигант, сделал ставку на Сервис и Клиентоориентированность, что не только позволило ему удержать мировое лидерство, но и серьёзно укрепить свои доминирующие позиции в мире.
Что сделать: У любого производителя и оптовика есть конкуренты. Лучший способ удерживать высокие цены и при этом иметь более обширную Клиентскую базу, чем у конкурентов, — это влюбить в себя Клиентов. Сделать это можно, только если Клиенты будут чувствовать к себе подлинную любовь и заинтересованность. Следовательно, нужно создать в компании позитивную среду, в которой сотрудники будут работать со страстью, воодушевляя ею своих коллег и Клиентов.
Пример №3: «Сервис — это не про нас. Мы — маленькая компания».
Размер компании никак не отменяет социальные и психологические законы. В компании любого размера должна быть построена работа по определённым технологиям, вовлекающим в работу сотрудников таким образом, чтобы они видели пользу от своего труда, понимали его значимость и считали, что занимаются очень важным делом. Люди проводят на работе большую часть своей жизни, и было бы преступлением управлять бизнесом так, чтобы эта часть жизни не была бы пропитана позитивными эмоциями и событиями.
Что сделать: Поставить своих сотрудников на первое место, чтобы они, в свою очередь, научились ставить своих Клиентов на первое место. Это самый верный способ начать расти.
Пример №4: «Мы и так много делаем для Клиентов, а они зажрались».
Как вы думаете, что нам расскажут Клиенты этой компании, когда мы спросим их мнение о компании? Нам ведь всем знакомы подобные организации, где нас считают зажравшимися Клиентами, когда мы просто хотим получить то, за что заплатили или то, что нам обещали в рекламе. Более того, если уж говорить о слове «зажрались» с точки зрения постоянно растущих требований, которые мы предъявляем как Клиенты, то оно не вполне отражает современную ситуацию, так как требования и дальше будут расти, и это — нормально. В начале этой статьи я писал, что жизнь меняется каждый день, чтобы ей соответствовать, нужно расти вместе, постоянно меняясь, совершенствуя свою работу, с целью каждый раз удивлять и восхищать своих Клиентов. Если кто-то пришёл в бизнес с какой-то другой целью, то он ошибся дверью и должен покинуть это помещение.
Что сделать: Занять наступательную, проактивную позицию. Только такой и должна быть позиция руководителя. Инвестировать в собственное образование и в образование сотрудников. Не имеет значения, чему конкретно учиться. Обучение помогает запустить мыслительный процесс по нестандартной траектории и увидеть решения проблем, которые никогда не были бы найдены.
Пример №5: «Зачем работать над внутренним Клиентом».
Здесь речь идёт о Сотрудниках. Дело в том, что мнение Клиентов о компании и их готовность оплачивать выставленные счета является отражением того, насколько профессионально работают сотрудники. Чем выше профессионализм и личные качества работников, тем с большей готовностью и с меньшим сопротивлением Клиенты расстаются со своими деньгами. Готовность Клиентов платить выше, чем средние цены по рынку, является прямым следствием качественной работы с Сотрудниками внутри компании.
Что сделать: Если вы пришли в бизнес, чтобы много зарабатывать, то нужно много инвестировать в основной актив компании: в людей. Нужно выстроить чёткую систему внутренних правил, которым будут подчиняться все и, в первую очередь, сам руководитель, повышать профессиональный и личностный уровень сотрудников, увлечь всех ярким видением будущего компании, справедливо поощрять качественную работу, быть терпеливым и терпимым к ошибкам и ещё многое-многое другое, что повышает, в конечном итоге, ценность компании в глазах Клиентов.
Пример №6: «Это очень сложная тема. Я не готов ей уделять столько своего времени».
Что тут скажешь… Если руководитель не готов уделять достаточно времени самой важной теме бизнеса — Управлению Людьми и работе с Клиентами — то, наверное, нужно идти работать в естественные монополии или государственные органы. Нет никаких сомнений, что сотрудники в компании с подобным подходом руководства плюют на потребности Клиентов и на то, чтобы сделать их счастливыми. Уверен, что для сотрудников эта тема является очень сложной, и они не готовы уделять ей своё время.
Что сделать: Так как руководитель получает свои деньги как раз за то, чтобы заниматься самыми сложными темами, то надо показать пример своим коллегам, что в компании является приоритетом №1. Если это не сотрудники и не Клиенты, то кто же ещё, кроме них, может создавать то, за что платят деньги?!
Пример №7: «Я готов вкладываться только в продажи».
Отличная стратегия. Только есть нюанс. Как можно вкладывать деньги, например, в землю для выращивания хлеба и не вкладывать деньги в сами зёрна, которые нужно сеять в эту землю. Ведь когда вложенные в продажи средства сработают, и Клиенты придут, то их встретят сотрудники, для которых Клиентоориентированность и Сервис являются «очень сложной темой, и они не готовы уделять ей своё время», и Клиенты уйдут. Все деньги, вложенные в продажи, с таким же успехом можно было бы сжечь у себя на даче, пригласив друзей на аттракцион невиданной щедрости.
Что сделать: Все профессиональные продавцы говорят, что момент заключения сделки — не конец, а начало продаж. Значит, надо быть последовательным и, сказав о том, что вкладывать готов только в продажи, доказать всем и самому себе, что слово руководителя — кремень. Нужно начать вкладывать в Клиентоориентированность так, чтобы один раз пришедшие Клиенты больше ни к кому никогда не ушли. Каждый следующий год работы с Клиентом повышает рентабельность вашей работы, если, конечно, вы действительно занимаетесь Клиентоориентированностью.
Успех работы любой компании зависит от способности руководителя быстро и постоянно учиться, создавая из себя «машину» по просчитыванию негативных вероятностей и ловушек. Этот навык поможет направить свои усилия и время на развитие своей компании и своих коллег, в то время пока «умные» конкуренты заняты борьбой за выживание и высвобождение своих рук и ног из очевидных ловушек и капканов.
Ключевой момент в этой области - участие директора в отборе и оценке. Может быть тогда он задумается и поставит вопрос: Как обеспечить себя нужными людьми?
А обычно говорят про дисциплину, лояльность, внедрение новых технологий. А понимания сути вещей нет!
Помогите, пжт. Нужно разработать конкурс для сотрудников торгового зала, не привязанных к личным продажам. По каким критериям можно выявить лучшего? Тайный покупатель не подойдет, т.к. географически сделать это не реально, много точек - будут глобальные затраты. Нужно 2-3 критерия.