Скопировать ссылку
Управление людьми — это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых. Но в российских ВУЗах этой профессии реально не учат. Преподаватели-теоретики рассказывают какие-то сказки о менеджменте. Плюс — изучение учебников. Из которых выхолощена всякая живая мысль. Практическая ценность такого образования равна нулю.
Большинство руководителей и собственников российских предприятий - управленцы-самоучки. Год за годом они учатся управлению на собственных ошибках. Но нереально самому пройти весь путь, который проходило человечество за многие тысячелетия. А ведь управление, как прикладная наука, развивается тысячи лет. Китайские трактаты о военном искусстве двух тысячелетней давности до сих пор являются одними из лучших книг по управлению, когда-либо написанных человеком.
Невозможно научиться управлять людьми по книгам, как бы хороши эти книги не были.
«Сколько книжек ни читай - императором не станешь» - Мао Цзедун
Научиться управлению на практике, методом проб и ошибок - возможно. До какого-то предела. У каждого управленца-самоучки этот предел свой. К моменту, когда самоучка доходит до такого предела, у него формируется коллекция любимых граблей. На эти-то грабли он и наступает раз за разом. Так и стоит на месте, набивая одни и те же шишки. Большинство самоучек не способны сами выйти из этой ситуации. Им нужна помощь со стороны. Если помощь найти не удается, они могут стоять на месте вечно.
Ниже я расскажу об основных этапах развития организации. С точки зрения тех управленческих проблем, которые мешают дальнейшему развитию организации. Проблемы эти возникают поочередно. И напрямую связаны с размером организации. При этом чем занимается эта организация - не так уж важно. Проблемы эти имеют чисто управленческий характер. Проще говоря, они возникают из-за того, что руководители и собственники бизнеса профессионально слабы как управленцы. Или просто некомпетентны.
Кстати, профессиональный собственник бизнеса и профессиональный управленец - две совершенно разные профессии. Но об этом мы поговорил ближе к концу книги. Когда дойдем до «Принципов профессионального собственника».
Если вы узнаете в одной из описанных ситуаций себя или свое предприятие - не переживайте. Когда-то я сам честно проходил все эти грабли. Главное - чтобы вы не только поняли, что нужно сделать для решения проблемы. Но и начали ДЕЛАТЬ ЭТО.
1. Нулевой этап неразвития бизнеса: так толком и не запустились!
Многие хорошие бизнес-идеи так и не превращаются в работающие бизнесы. Такое может произойти, даже когда уже имеются и учредители, и необходимые средства. Причина банальна - слишком затянувшийся этап запуска бизнеса.
Классическая картина: собрались компаньоны. Все обсудили. Ударили по рукам. Приняли решение об организации нового предприятия. Бизнес-план есть. Средства есть. Все готово. Осталось дело за малым: организовать и запустить предприятие.
Тут-то и начинается тягомотина. Нескончаемое обдумывание. Рассматривание. Сомнения. Колебания. Какое помещение выбрать под офис. Какого цвета стены должны быть в офисе. Сколько сотрудников потребуется для начала. И где их взять. Кто будет оформлять юридическое лицо. Какую форму собственности выбрать. И еще тысяча и один вопрос.
Если собственник - человек занятой, процесс удлиняется многократно. Если собственников несколько, степень бардака и длительность принятия решений могут увеличиться еще в несколько раз. При этом все в полной уверенности, что бизнес будет запущен. Раз уж решение было принято.
На самом деле период от принятия решения до запуска бизнеса - один из самых рискованных. Чем дольше затягивается момент запуска нового бизнеса, тем больше плодятся сомнения и колебания. Пока бизнес в каком-то минимальном объеме не запущен - доходов он не приносит. А вот затраты проедать может. С удовольствием и ежемесячно.
Особенно губительны поиски идеала. Например, офис можно выбирать пару недель. А можно - полтора месяца. Или можно потратить на выбор офиса год. Или, потратив кучу времени и сил, в конце концов потерять решимость. И отказаться от создания бизнеса.
Коварство ситуации - в том, что учредителей успокаивает сам факт принятия решения о запуске нового бизнеса. Раз решение уже принято, значит, все произойдет. Раз все произойдет, зачем слишком сильно напрягаться? Чем меньше ключевые люди напрягаются, тем медленнее идет процесс. Чем медленнее идет процесс - тем больше сомнений и колебаний. В этих сомнениях и колебаниях все и гибнет. Хуже всего то, что все уже вложенные в создание бизнеса силы и средства уходят просто в никуда.
Поэтому при запуске нового бизнеса нужно стремиться к тому, чтобы между принятием решения и запуском бизнеса прошло как можно меньше времени. Бог с ним, если многие решения будут приняты не совсем идеально. В некоторых случаях вы потратите больше, чем могли бы. Это не беда. Первый офис - вообще явление временное. Через год-два, когда бизнес разрастется, офис придется расширять или менять. Поэтому мне нравится снимать офисы для новых бизнесов в офисных центрах. Там можно расширить офис, арендовав дополнительные комнаты. Или переехав с этажа на этаж. При этом номера телефонов остаются прежними.
Итак, чем скорее вы запустите новый бизнес после принятия решения о его создании - тем лучше. И еще: первых сотрудников в новый бизнес имеет смысл нанимать ДО его запуска. Сразу после принятия решения о его создании. На них-то и можно будет спихнуть основной геморрой по организации нового бизнеса. Возможно, вам повезет настолько, что один из этих сотрудников станет исполнительным директором нового предприятия.
2. «Работаем в одиночку»
Многие учредители все-таки запускают новый бизнес собственными силами. Но нанять сотрудников уже не решаются. Причины могут быть разные. Неумение набирать кадры с открытого рынка труда. Неготовность взять на себя ответственность за других людей. Нежелание ежемесячно платить зарплату наемным сотрудникам. Отсутствие средств для выплаты этой зарплаты, наконец...
Вместо этого учредители решают, что на первом этапе будут работать самостоятельно. И состояние это, когда учредители работают сами и не привлекают наемных сотрудников, может продолжаться годами. Конечно, это вовсе не бизнес. А какая-то кустарная артель. В которой учредители не строят настоящий бизнес. А калымят.
Истинная причина такой ситуации - в том, что образ мышления учредителей бизнеса так и остался на уровне рядовых исполнителей. Они не научились думать и принимать решения так, как это делают профессиональные руководители и собственники бизнеса. Они не думают о том, как построить систему бизнеса. Все их мысли ограничиваются тем, как организовать себе более комфортные рабочие места. На которых они будут самостоятельно вкалывать, выполняя работу рядовых специалистов. Точно так же, как они вкалывали на исполнительских должностях, работая по найму.
Какое-то время такие мелкие кустарные компании могут существовать. Но они не развиваются. Не накапливают ресурсов. Не строят систему бизнеса. Серьезного положения на рынке они занять не могут. Поэтому все такие кустарные конторки обречены на гибель. Либо под давлением конкуренции. Либо из-за внутренних раздоров.
Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда учредителей несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.
Дополнительным фактором риска является отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.
