Скопировать ссылку
Возьмем те же вводные, ту же цель и те же задачи, которые рассматривали в предыдущей статье:
Нужно увеличить продажи с 18 млн.р./мес — до 30 млн.р./мес (на +12 млн.р./мес).То есть — за месяц выйти на уровень +3 млн /неделю (по отгрузке).При этом хочется не в конце месяца узнать, вышли или нет (ибо если не выйдем – то продавая меньше чем на 30 млн.руб., теряем хорошую оптовую скидку у завода-поставщика), а знать и контролировать ход исполнения.
Поэтому задача:
В первую неделю выйти на достаточное количество клиентов, которые еще не брали у нас этот товар, и за три недели выйти на суммарный уровень отгрузки +3 млн/неделю.
Итак, есть итоговая цель, поняли этапные цели. Поняли задачи.
Поручили сотруднику. Контролируем. Предполагаем, что будет так:
| Дата: 22.04.2016 | | |
| Продукт: | Кол-во: | Объем заявок: |
| Новые торговые точки, которые взял в работу | 4 | — |
| Точки, с которыми фактически контактировал | 3 | — |
| Точки, где согласились и сделали заявку | 1 | 89 000 р. |
| Точки, где отказались | 2 | |
| Точки на завтра | 4 |
И вот первые дни, первые результаты, и они — плачевные. Все не так, как того бы хотелось.
| Дата: 22.04.2016 | | |
| Продукт: | Кол-во: | Объем заявок: |
| Новые торговые точки, которые взял в работу | 4 | — |
| Точки, с которыми фактически контактировал | 4 | — |
| Точки, где согласились и сделали заявку | 0 | 0 р. |
| Точки, где отказались | 4 | |
| Точки на завтра | 4 |
Ну ладно, первый день не показатель, посмотрим что на второй-третий.
Но второй и третий день — то же самое. И ясно, что это не случайность, а просто нет нужного результата.
Но полнедели уже пролетели мимо. Лучше, конечно, знать такое через полнедели, чем через месяц. Но все равно — а что теперь делать?
Нужного результата нет — что делать?
Какая реакция возникает в такой ситуации у руководителя? Как рассуждают многие?
Как ставят вопрос? Обычно одно из двух:
- Или «что сказать сотруднику, что с ним сделать, чтобы он достиг нужного результата?».
- Или «что и как нужно мне сделать по-другому — спланировать, обеспечить, чтобы получить нужный результат?».
Первый, что-то сделать с сотрудником и его действиями:
Как с сотрудником ни говори, если он сам не считает свои результаты плачевными, или попросту не знает и не понимает, что можно сделать по-другому — то что бы вы ему ни говорили — ничего не изменится.
- Говорить «давай-давай»? — будет нарастать сопротивление. Ибо если у него лени нет, и он реально старался — то такой ваш нажим обесценит его усилия. А если лень есть — то нажим спровоцирует бОльшую лень.
- Говорить «я верю в тебя, ты можешь»? — будет чувство фальши (если он не может и это видно, а вы говорите, словно от ваших слов он вдруг сможет). А от такой фальши — упадет ваш авторитет, а значит и значимость задачи.
- Будете разжевывать по шагам «что делать»? — совсем перестанет думать. Такое разжевывание воспримет как ваше попустительство на отсутствие его результатов — а это провокация на то, чтобы дальше думать еще меньше.
- Пригрозить наказанием/вычетом/чем-то еще? — тогда просто переключим часть внимания и сил сотрудника с выполнения основной задачи — на задачу «обезопасить себя».
Второй вариант, что-то сделать самому, перепланировать.
Многие думают, что хоть здесь рабочие решения есть. Но не тут-то было.
- Снизить планку? — рискуем, что он перестанет относиться к целям и задачам как к чему-то важному: видя попустительство, вообще перестанет стремиться к достижению чего бы то ни было.
- Перепланировать так, чтобы задача была проще? — рискуем перейти с сотрудником в режим, когда его работа и результаты будут требовать все больше и больше управленческого времени, а значит дороже. А для вас — хлопотнее и проблемнее.
- Добавить еще ресурса времени или денег? — рискуем, что он начнет расслабляться, каждый раз заливая нашим дополнительным ресурсом свои ошибки и просчеты.
Вообще никак не реагировать — то же самое, что полностью обесценить и эту задачу, и все остальные.
Что же делать?
Когда мы не получаем нужный результат — у нас появляется новая задача.
Задача на корректировку.
И, как бы каламбурно это ни звучало, нужно корректно решать эту задачу на корректировку.
Это четыре шага, это поиск ответов на четыре последовательных вопроса:
- В чем причина, что не получили нужный результат?
- Что нужно сделать, что скорректировать, чтобы получить результат?
- Что для этого сделать мне?
- Что сказать сотруднику?
Корректно — когда четыре вопроса, включающие и «что сделать мне», и «что сказать сотруднику», (а не противопоставление пунктов №3 и №4 без ответов на вопросы из пунктов №1 «в чем причина» и №2 «что скорректировать»).
В чем причина?
Тут надо выяснить подробности.
(Я, как и в прошлой статье, думал: упростить, и привести меньше вариантов? Или же не упрощать, и привести столько, сколько обычно бывает?В итоге решил не упрощать — в жизни же упрощений нет, там подробностей хоть отбавляй. Для удобства — сгруппировал варианты).
Руководитель стал выяснять. Получил, например один из следующих 9 вариантов:
1. Не пробьёшься к нужному человеку.
- А. Часть тех клиентов, с кем нужно пообщаться — крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось.
- Б. Часть тех, с кем нужно пообщаться — крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет — сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет.
- В. Часть тех, с кем нужно пообщаться — крупные компании, там к лицу, реально принимающему решения так просто не пробьешься, на контакт выйти не удалось. Стал искать еще клиентов, планировать не 4, а больше контактов, чтобы если кого-то нет — сразу другому звонить. Но оказалось, что требуемого количества клиентов у нас просто нет. Начал поиск, может, есть еще кто-то неохваченный нашим вниманием. Но пока новых не нашел.
2. Есть похожее в ассортименте.
- А. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому ничего не надо.
- Б. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил им попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Отказались.
- В. Связался, но они берут нечто схожее, поэтому не надо. Предложил попробовать. Сказали, а что тут, зачем пробовать? Не понимаем, зачем пробовать. Аргументировал, что снизят риск «один поставщик» — смогут не искать с нуля, а иметь уже опробованный товар. Ну и ассортимент больше. Сказали, что подумают. Вежливые отказы.
3. Есть аналог, и он дешевле.
- А. Связался, готовы бы были брать — но есть уже аналог, только дешевле. Не взяли.
- Б. Связался, готовы бы были брать — но есть уже аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Отказались.
- В. Связался, готовы бы были брать — но есть аналог дешевле. Предложил на пробу брать. Сказали зачем, если есть более дешевый? Аргументировал, что давайте смотреть не на цену, а на то, как будет продаваться. Не подействовало.
На что сразу смотрит руководители, слыша такие речи сотрудников, как реагирует?
По вариантам А и Б — «нуу, недотянул».
По вариантам В — «ну, если и так — понятно почему не справился, ловить тут нечего…»
И иногда — «ну можно проверить еще, правда ли это».
И снова та же ложная дилемма:
- либо «сотрудник что-то не то сделал, недотянул», надо его мотивировать, /депремировать/обучать, (а кто-то скажет «надо его подпиннуть, укорить, наказать, заставить, пропесочить и так далее», выбор тут обычно богатый);
- либо «я тут пытаюсь решать нерешаемое», надо планку снижать/задачу менять/другим путем идти, надо более квалифицированных сотрудников искать, в конце концов, и т.д.
И это — те же 2 пункта:
- что сотрудник сделал не так;
- что я сделал не так.
А шаги — не выбор между двух пунктов, а список из четырех:
- В чем причина;
- Что скорректировать, чтобы получить результат;
- Что для этого сделать мне;
- Что для этого сказать сотруднику.
Прежде чем искать причину, устраним пару заблуждений.
Заблуждение №1
Часто руководители смотря на вещи так:
«Я должен хорошо спланировать, а сотрудник должен хорошо выполнить, и если каждый сделает свою часть — то получим результат».
Такой взгляд — миф!
В реальности я такой, какой есть.
«Другого меня» — у меня нет. Я не стану другим за час или день. Если хочу результаты получать с помощью своих собственных решений — стоит учитывать и свои объективные ограничения. Где-то я смогу сразу найти хорошие решения, а где-то — нет.
Сотрудники у меня сейчас такие, какие есть.
Других сотрудников прямо сейчас у меня нет. Если хочу результаты получать с помощью своих сотрудников — стоит учитывать их ограничения. Что-то они могут выполнить хорошо, а что-то — нет.
И если система не дает нужный результат, то причина — не в том, что сотрудник что-то не сделал, или руководитель чего-то не сделал. Ограничения в способностях сотрудников и руководителей — не причина, по которой нет результата, а условия, при которых надо этот результат получить.
Если результата нет — то причина в том, что не согласованы между собой:
- задачи, стоящие перед системой;
- условия, в которых приходится действовать;
- ресурсы, которыми располагает система;
- способность системы обеспечить нужный результат.
И надо учитывать реальную способность системы (мою способность, способность сотрудников).
Заблуждение №2
Послушаешь руководителей — они хотят сделать систему, независимую от сотрудников — то есть так планировать, строить работу, чтобы «незаменимых не было». Иначе — если индивидуально работаем, т.е. «пляшем под него» — он только больше «зазвездит».
И при этом — от сотрудников хотят, чтобы они были «универсальными солдатами», какими бы ни были условия — т.е. все делали как надо с первого раза, да еще и так, чтобы я был доволен. Ведь иначе — «За что я тогда ему деньги плачу?». Одновременно так не бывает :-)
Или универсальный солдат — но тогда мотивация, а значит согласование мотивов, а не схем оплаты труда.
И диалог, где у него есть право согласиться или не согласиться. Где мы не «ставим в курс или ставим перед фактом», а договариваемся по трудным вопросам, не сдавая своё, но и учитывая важное ему.
Или незаменимых нет – но и ваша компания не будет для него незаменимым местом работы и дохода.
Бизнесы разные, коллективы разные, руководители разные. Бывает и так и так.
Но если требовать обоих вариантов одновременно — не будет никак. Одно из двух.
Но, и в том и в другом случае — и у тех, и других людей всегда есть объективные ограничения.
Люди, как руководитель, так и его подчиненный — не должны быть супер-героями.
Роль руководителя — внести такие коррективы, чтобы согласовать объективные свойства системы — с объективными же условиями реальности.
Как только это будет согласовано — мы начнем получать нужный нам результат. Если результата нет — то надо продолжать согласовывать.
В этом работа руководителя — он управляет не «машиной, в которой просто нужные ручки надо подкрутить, газу прибавить или на тормоз нажать». Он управляет системой.
Причина ситуации, с которой начали разговор — в том, что система не согласована.
Если не справляется с выведением на рынок нового продукта сотрудники отдела продаж — то решение «привлечь еще сотрудников» — только расходы увеличит, результат останется тот же.
Если добавить материального ресурса в несогласованную систему — просто больше потратишь впустую.
Поэтому:
Искать, где рассогласование, и искать способ его устранить.
Где может располагаться несогласованность: в любом из соотношений между задачами, условиями, ресурсами и свойствами системы.
- Задачи, стоящие перед системой, не согласованы со свойствами системы.
- Задачи не согласованы с условиями, в которых она действует.
- Ресурсы не согласованы со свойствами системы — она их не сможет корректно использовать.
… и так далее.
В тех девяти вариантах, приведенных выше, понятно только, что у системы способности на преодоление препятствий не достаточно. Но этой информации нам мало.
В этих вариантах много что непонятно.
- Например, непонятно, как выбирали, на кого из клиентов выходить — на тех, кто уже берет — или тех с кем общались, но у нас они ничего еще не брали.
- Не понятно, как соотносится «объем, который мы хотим, чтобы они брали» (0,1 млн р/нед) — с общим их объемом, насколько это большая или малая часть.
Имея ответы на эти вопросы — можно понять или более достоверно предположить, при каких условиях клиенты более охотно шли бы на то, чтобы попробовать.
- В одном случае это может быть поддержка промо-акциями (чтобы покупатели пробовали продукцию, и, попробовав, брали).
- В другом — промо-акции не нужны, а нужна возможность заказывать день в день, и мелкими партиями.
- В третьем — критичны спецусловия по отсрочкам и скидкам.
И так далее.
Также понятно, что в вариантах А (когда завершают контакт после первого отказа) — система не корректирует свои действия, и для нее вообще любые текущие условия — это препятствие.
И тут «что-то сделать с сотрудником» — не вариант.
Можно, конечно, «натаскать» его по какому-то алгоритму — но чуть «качнулся» рынок, изменились условия — и всё натаскивание пойдёт мимо. Можно при изменении условий также часто менять систему расчета вознаграждения (которую называют обычно «система мотивации»), но и тут, если он не будет получать достаточно — неопределенность в получении результата просто дополнится неопределенностью в оплате труда. Только тревоги у сотрудников будет больше, и желания подстраховаться.
Но, допустим, вы, получив плачевные результаты А, решили, что в торговом отделе надо все менять — и людей, и схему работы и т.д. Так бывает.
Но и тут — если вы делаете вывод «с такими людьми каши не сваришь, пока всё не поменял, то и результатов ждать нечего», и снимаете задачу — то вы делаете точно то же самое, что и ваши подчиненные.
Они столкнулись с препятствием, и сказали «ну тут ловить нечего, дайте других клиентов».
Так и вы — «ну, тут ловить нечего, дайте других менеджеров» :-)
Как говорил когда-то один советский руководитель, «других людей у меня для вас — нет, обходитесь теми, кто есть».
Поэтому — все равно нужно искать варианты, при которых вы при имеющихся свойствах системы будете получать нужный результат.
Тогда и ваши подчиненные тоже, столкнувшись с неопределенностью, будут искать как решить задачу.
Это называется «фрактальность» — когда малая веточка похожа на большую ветку, а та на все дерево целиком. Или малая часть узора снежинки похожа на всю большую снежинку.
Что же делать? — Согласовывать систему!
Разобраться с условиями:
- что за клиенты;
- как соотносится с их оборотом наша цель по отгрузке;
- с каким предложением мы к ним выходили;
- а что им важно, какие проблемы или задачи в их бизнесе мы решаем нашим предложением, и тогда с чем стоит к каждой группе выходить;
и т.д.
Понять, каковы ресурсы:
- возможность у менеджера что-то предложить по условиям работы;
- возможность у компании что-то обеспечить;
- технологии работы с клиентами;
и т.д.
Какова способность системы достичь результат:
Если в текущих условиях и с имеющимися ресурсами система не показывает результат, то:
- при каких других условиях система покажет результат с имеющимися ресурсами;
- или при каких других ресурсах система покажет результат в имеющихся условиях.
Выяснив все это — ищем реалистичные варианты, как можно согласовать
В данной ситуации мы вряд ли поменяем условия. Не перейдем же на новый рынок… Но, говоря про условия, мы можем не только менять их, но и выяснять про условия больше и подробнее.
В частности, за бортом во всех вариантах остались вопросы «почему с нами работают клиенты; почему они берут то, что берут; как, на основании чего они принимают решения».
А у менеджеров — поголовное представление «берут то, что дешевле и новое». И оно, это представление — не соответствует реальности. Поэтому менеджеры в своих действиях и разговорах — промахиваются.
И в эту несогласованную систему — бесполезно просто «наливать ресурс», особенно материальный (добавить еще менеджеров, дать скидки или сделать промо-акции). Система его «сольёт», а результата все равно не будет.
Нужно выяснить этот недостающий критичный кусочек информации про условия (почему наши клиенты работают с нами, что им ценно в том, что и как мы делаем).
Если эта информация у руководителя есть (про то, в какие группы можно определить клиентов по схожести ответов «почему работают»; и «какой конкретный клиент к какой группе относится»), необходимо дать ее, уже как информационный ресурс — менеджерам. И этим ресурсом согласовать систему с реальностью.
Если этой информации (по конкретным клиентам) у нас нет — но есть принципиальное понимание про группы клиентов, «почему они с нами» и «что важно каждой группе» — то дать менеджерам критерии «как отличить, в какую группу отнести клиента», и «какие вопросы для этого задавать».
А если и у руководителя этого представления («почему с нами работают») — нет?
Тогда проект «+3 млн.р./нед» надо закрывать, и открывать антикризисный «кто наши клиенты и почему работают с нами». И руководителю, самому или вместе с менеджерами — идти «в поля».
Это будет согласование через корректировку задач: ставим вместо неадекватной задачи «мгновенно увеличить продажи на рынке, про который ничего не знаем» — адекватную задачу «выяснить, почему работают с нами».
Ибо работать на рынке, не зная, за счет чего ты на нем держишься — очень рискованный способ вести бизнес.
— Но ведь, если мы даем «информационный ресурс», такие действия — это же выделение дополнительного ресурса? Как минимум — времени на передачу этой информации, на объяснение?
— Да.
— А откуда ему, дополнительному ресурсу, пусть и не большому, взяться?
— А вот откуда:
Если 100%-ной уверенности, что все обстоятельства учтены, нет.
И 100%-ной уверенности в компетенции сотрудников нет.
И 100%-ной уверенности, что с первого раза у нас все получится — тоже нет.
То здравый смысл подсказывает: стоит делать «зазор» между:
- затратами, подсчитанными в режиме «сколько надо»;
- и затратами, которые мы выделяем на задачу.
И тогда мы должны иметь «бюджет с зазором».
В котором есть прямые затраты «точно не меньше» — и множитель на некомпетентность. Нашу (что что-то не предусмотрели) или его (что он не все что нужно знает, понимает, умеет и пр.).
| Кол-во клиентов | Время на 1 клиента, чел*часов | Время на клиентов, не менее | Поправка на некомпетентность | Выделяем /намеряем на проект |
| 5 | 2 | 10 чел*часов | Х 1,5 | 15 чел*часов |
И вот про это тоже каждый раз следует помнить, начиная задачу, где мы не до конца уверены, что получим результат — мы делаем зазор на дополнительные ресурсы, которые могут понадобиться.
Подытожим
Что важно:
Руководитель управляет не сотрудниками, и не их действиями. Руководитель управляет в первую очередь системой, через согласование ее с реальностью. И пока эта подотчетная система не согласована — бесполезно на нее нажимать, усиливать или наливать ее ресурсом, особенно материальным. Издержки увеличим, а результат — нет.
Если система работает неэффективно, то прежде чем что-то с этой системой делать — нужно понять, где и что в ней не согласовано, и где и что возможно согласовать. Эта рассогласованность становится понятна только при получении первых результатов. Поэтому так важно иметь подробную отчетность на первых шагах. Чтобы моментально выяснить, где и в чем несогласованность, и пере-согласовать.
И на такое согласование (а не на усиление работы несогласованной системы!) направляем специально заложенный, отведенный под согласование, под корректировочные задачи дополнительный ресурс из «зазора».
В примере выше — не согласованы условия и знания про эти условия.
Согласовали — через то, что добавили информационный ресурс («критерии принятия клиентом решения» или «способы выяснить критерии принятия решения клиентом»).
***
Я проиллюстрировал всю цепочку в этих трех частях статьи, от постановки цели и корректного выделения задач, их декомпозиции, и до момента корректной постановки корректировочных задач по согласованию системы.
Хочу ваших вопросов. А также — ваших ситуаций, других, боле сложных, или из других сфер — на которых смогу, задав несколько вопросов, проиллюстрировать эти подходы.
При этом нужно понимать, что руководитель не управляет системой. Руководитель наблюдает за тем, как работает система. И если система работает хорошо, то он не должен вмешиваться в её работу. Его задача подбирать кадры, если нужна замена, создавать новые системы, если возникла необходимость, стимулировать и мотивировать персонал подотчетных систем. Примерно так :-)
Цитата:"Нужно выяснить этот недостающий критичный кусочек информации про условия (почему наши клиенты работают с нами, что им ценно в том, что и как мы делаем)"
А если выяснится, что эти клиенты работают с нами просто по привычке, традиции, сложившейся практике? Т.е. нет никаких значимых преимуществ у нашего продукта.
Не кажется ли Вам, что за бортом остался еще один подход - Как нам изменить продукт, чтобы он стал дико привлекательным для точек-продавцов? Если мы не можем собственно продукт изменить, то вероятно можем изменять упаковку (в широком смысле), условия поставки, имидж. Это конечно сложная творческая задача, но тем не менее подход.
Если выяснится, что никаких преимуществ нет, "так сложилось" = это означает, что нам повезло!
Мы про риск потери этой рыночной ниши узнали до того, как этот риск начал реализовываться.
И тогда речь не о другом подходе, а о следующем шаге. А он из двух параллельных задач:
- 1) какие дополнительные значимые выгоды могут клиенты получать, пользуясь нашим продуктом
- 2) какие дополнительные значимые выгоды могут клиенты получать, работая с нашей компанией
И это тот же самый антикризисный проект "в полях", только выясняем не про то, что по факту есть, а про то, что добавить.
.
Замечу: корректная постановка вопроса - не "как изменить продукт", изменение продукта - вторичная задача.
Корректно - "какие дополнительные значимые выгоды могут получить клиенты" - и потом только "как ДЛЯ ЭТОГО изменить продукт".
На мой взгляд, я сказал практически тоже самое. Как изменить продукт, ЧТОБЫ его полюбили наши клиенты = получили доп. выгоды. Правда понять какие это могут быть доп. выгоды - задача непростая. Если клиентов спросить, они про условия и скидки заговорят. А нам нужно, чтобы они наш дорогой продукт хватали.Сложно, но я думаю, только такой подход действительно антикризисный, а другие подходы (еще сильнее менеджеров как-то замотивировать, процесс продаж как-то правильнее распланировать)не эффективны, если не провальны полностью.
Конечно потребности клиентов первичны, а свойства продукта вторичны. Но возможно начать с продукта проще. Получить новые идеи для продукта (полезные и бесполезные) эвристически проще, чем понять разные скрытые потребности клиента, которые он сам не осознает. А новую идею можно прокачать в смысле доп.выгод клиента.
В целом же методика напомнила Теорию ограничения систем Голдратта. Найти камень преткновения и устранить.
Повторю комментарий из предыдущей части. Пример на мой взгляд вырван из контекста и в результате возникают вопросы. Например, почему анализ возможных клиентов не был выполнен раньше? Или, проблемы с заключением договоров у менеджера были раньше или появились только сейчас? Возможно он просто саботирует дополнительную нагрузку.
Я прекрасно понимаю, что в статье не возможно уместить все нюансы и некоторыми приходится жертвовать, поэтому пишу не в качестве критики, а в качестве обратной связи. Мне лично не понятно из статьи в какой момент мне применять этот метод.
спасибо за диалог, приятно ;-)
"Мне лично не понятно из статьи в какой момент мне применять этот метод".
Ок, попробую для Вас резюмировать короче:
по ч.1/3 - в момент формулирования цели
по ч.2/3 - в момент декомпозиции на подзадачи
по ч.3/3 - в момент, когда первые результаты существенно отличаются от предполагаемых
.
На этот и другие ваши вопросы объективный ответ, как я его знаю из 15-ти летней практики управления, работы с управленцами и управленческими коллективами, ведения проектов, таков:
- катастрофический дефицит управленческого рабочего времени в компании, невозможность его быстро пополнить, и низкое качество того времени, которое есть в наличии.