Прислать статью

Как ставить задачи. Часть 2/3. Декомпозиция: почему не работает SMART, и как дробить целое, чтобы потом «собрать — и летало»

Поделиться
0
Как ставить задачи. Часть 2/3. Декомпозиция: почему не работает SMART, и как дробить целое, чтобы потом «собрать — и летало»
Эксперт в области управления бизнесом и управленческой работы; автор подхода «Реальное Управление»
Продолжаем разговор про постановку управленческих задач. Теперь рассмотрим декомпозицию и методы постановки конкретных задач на примере цели и задач по увеличению объема продаж, с подробным рассмотрением на цифрах и приложением этого к реалиям жизни и бизнеса.

Мы начали разговор вот тут.

Продолжим и разберем на реальном примере про увеличение объема продаж.

Композиция и декомпозиция — что это такое по сути.

— Из чего состоит дом?

— Кирпичи, шифер, доски, провода и стекло.

— Нет. Дом — это крыша, стены, фундамент.

— Нет. Дом — это прихожая, коридор, комнаты, чердак и подвал…

В визуальной композиции различают три базовых элемента: точка, линия и пятно.

Можно просто наставить точек:



Или нарисовать линий:



Или их комбинаций:




А вот композиция — это больше чем просто сумма. Это такое расположение элементов относительно друг друга, когда из расположения следует новый смысл, не являющийся просто суммой элементов.

Казалось бы — две точки и линия… Что тут можно выразить с помощью композиции?

Оказывается, можно многое. Например, можно так:



А можно так:




Или так:



Тот, кто эти элементы так располагает, складывает композицию — композитор. Он, путем композиции, вносит в общую картину новый смысл.

Аналогичный процесс происходит, когда мы двигаемся обратно — раскладываем некое целое на части. Эти части можно выделять по-разному. И человек, который решает, как именно, на какие именно части раскладывать/декомпозировать — декомпозитор.




Ближе к жизни и бизнесу

Рассмотрим на примере. Возьмем актуальное — увеличение продаж.

Долго размышлял, на каком примере разобрать — и решил что понятность подхода важнее, чем блеснуть сложными словами и ситуациями. Поэтому взял сравнительно простой пример — достаточно простой, чтобы можно было хорошо разобраться в предлагаемом подходе — но при этом совершенно реальный, с деталями, подробностями и реалиями жизни.

Тем, кому хочется иллюстраций в сложных примерах — пишите в комментарии ваши ситуации и задачи. И тогда я, в качестве компенсации, сделаю 4-ую, бонусную часть к статье — посвященную иллюстрациям подхода на ваших сложных примерах.

Вводные:

Компания торгует мясопродуктами. Работает давно. Клиенты — торговые точки и магазины, в своем регионе и в соседних.

Есть новый продукт (нового производителя), качество хорошее, марка новая.

Продавалось этого продукта до прошлого месяца на 30 млн.р./мес. И такой ежемесячный объем позволял иметь у производителя — мясокомбината — хорошую оптовую скидку.

Один из отдаленных регионов «отвалился» — стало неудобно, т.к. прямых рейсов туда нет, свой склад стал не по карману, логистика дает высокую себестоимость, да и там конкурент вышел. Перестали туда возить — потеряли 12 млн.р./мес.

Но 18 млн.р./мес. — осталось.

Цель:

В следующем месяце по этому продукту вновь выйти на уровень 30 млн.р./мес., чтобы сохранить хорошие выгодные условия у поставщика.

Можно так и сказать менеджеру, который занимается этим направлением (всей продуктовой категорией этого типа):

«Сделай так, чтобы мы в следующем месяце отгрузили этой продукции на 30 млн.р.».

Но как быть уверенным, сделает или нет? Есть ощущение, что если просто пустим «на самотек», то в конце месяца результаты будут плачевными…

Простейший вывод, который тут делает руководитель — «разбить цель на части».

То есть — провести декомпозицию. Чаще всего — так:

— Ну, раз надо +12 млн.р./мес., то чтобы контролировать чаще, скажем, раз в неделю — то на каждую неделю будет по +3 млн.

Теперь приложим это к жизни. Что значит «+3 млн.р.» в первую неделю?

Те 18 млн.р., что мы уже имеем — это объем, который у нас берут ежемесячно 15 компаний/торговых точек. Т.е. ~1,0-1,5 млн.р./мес, или по 0,3 млн.р./неделю берет одна точка.

А тогда «+3 млн.р. по новым точкам в первую неделю» — означает, ни много ни мало, что:

  • либо необходимые для такого объема 10-12 новых точек появятся уже в первую неделю, и суммарно купят на 3 млн.р., и дальше будут покупать каждую неделю по 3 млн.р.;
  • или, что те, кто у нас уже есть — те самые 15 компаний — увеличат каждая на 80% закупки этого товара.

Но увеличить объемы по текущим на 80% — малореально. Если б текущие столько могли брать — уже брали бы. Ну, на 10%, может, увеличим там объем — но это не +12 млн.р., а только +2 млн., и только текущими прежнего объема — не вернуть.

Так что основной прирост при таком раскладе — это новые клиенты, новые торговые точки:

  • или те точки, с кем работаем — но раньше этой продукции они не брали;
  • или те, с кем вообще не работали, и с этим новым товаром к ним зайдем.

И уже сейчас понятно, что «если так декомпозировать», т.е. если разбить цель «12 млн.р./мес» на недельные подцели «3+3+3+3» — то вся работа должна быть сосредоточена в первую неделю (привлечь 10-12 новых компаний), а дальше только поддерживающие контакты (чтобы и дальше брали и результат был бы устойчивым).

Реально ли это?

Сейчас точка, которая уже знает и продает товар, берет всего на 1,0-1,5 млн. в месяц, или 300 тыс. в неделю. И вряд ли новая точка сразу возьмет на 300 тыс.р.. Скорее, возьмет попробовать в первую неделю — тысяч на 100. А если «пойдет» товар — потом на 200.

По количеству точек — хватит ли 10-12?

Вряд ли. 10-12 точек, это мало. Ведь часть из них будет брать меньше, часть — попробовав, откажется. Так что надо не 10-12, а все 20 точек.

Сможет ли менеджер, делая и другую свою работу (по имеющимся текущим клиентам, по другим товарам) сразу за неделю привлечь 20 новых точек, т.е. по 4 шт/день?

Вряд ли. Скорее – по 1-2 шт. в день, а тогда — всего 5-7 шт. в первую неделю.

И получаем в первую неделю: выручку от 5-7 новых точек по 0,1 млн = 0,5 млн.р./нед.

На второй неделе:

  • 5 точек с прошлой недели возьмут теперь по 0,2 млн = 1,0 млн.
  • и +5 новых точек — еще по 0,1 = 0,5 млн.

Итого на второй неделе 1,5 млн.р.

На третьей неделе еще +5 точек по 0,1 добавятся.

И только на четвертой неделе выйдем на 2,5-3 млн/неделю.

А всего за 4 недели получим: 0,5 +1,5 + 2-2,5 +3-3,5 = 7-8.

7-8 млн в первый месяц, а не 12!..

1 неделя

2 неделя

3 неделя

4 неделя

Итого

Новые

+5 х 0,1 = 0,5 млн

+5 х 0,1 = 0,5 млн

+5 х 0,1 = 0,5 млн

+5 х 0,1 = 0,5 млн

С предыд.

недели

5 х 0,2 = 1,0 млн

5 х 0,2 = 1,0 млн

5 х 0,2 = 1,0 млн

С прошлых недель

---

4 х 0,3 = 1,2 млн

7 х 0,25 = 1,75 млн

Итого

0,5 млн

1,5 млн

2,7 млн

3,25 млн

= 7,95


И теперь надо:

  • или пересмотреть цель (не «12 в месяц», а «к концу месяца выйти на еженедельный объем +3 млн»);
  • или надо еще раз перепланировать понедельные результаты.

А также — посмотреть, сколько времени на эту задачу у менеджера есть каждый день.

И даже при таком раскладе – все равно вся основная работа, от которой зависит результат месяца — сосредоточена в первые 5-7 рабочих дней.

И если там, в этих первых днях, не будет нужного темпа, а контроль только по итогу недели — то цель месяца мы гарантированно провалим. Даже и скорректированную до 7-8 млн.р./мес.

Нужен контроль темпа работы.

А вот как это контролировать?

Какова тогда периодичность, и как такой контроль должен быть устроен?

Получается, что в первую неделю как минимум — ежедневный.

А что контролировать? Что тогда будет результатом менеджера, ведь в первые дни — выручки еще не будет?

Для этого надо понять, какие задачи выполняет менеджер, и что будет результатом выполнения этих задач. На наличие этих результатов и смотреть.

Такие результаты, а точнее — продукты его работы по этой теме — каждый день — это:

  • «новые торговые точки, которые он взял в работу»;
  • «точки, где согласились и сделали заявку»;
  • и «точки, которые он планирует взять в работу на следующий день».

И вот, например, как может выглядеть ежедневный отчет, из которого это будет видно, с примером заполнения:

Дата: 22.04.2016

Продукт:

Кол-во:

Объем

заявок:

Новые торговые точки, которые взял в работу

4

Точки, с которыми фактически контактировал

3

Точки, где согласились и сделали заявку

1

89 000 р.

Точки, где отказались

2


Точки на завтра

4



«Ну, это же всем известный SMART!», скажет кто-то.

Ой ли?

Могли бы мы к этому прийти, если бы рассматривали цель, например, через призму т.н. распространенного «SMART»? — Нет.

Мы бы посмотрели на разбивку «12 =3+3+3+3» — и успокоились.

Ведь конкретно? Измеримо? Актуально? Во времени ограничено? Да.

А достижимость/реалистичность оценить вообще нельзя — нет алгоритма.

SMARTу соответствует, а по жизни — результата достичь не помогает.

И для декомпозиции этой цели «+12 млн.р.» — нет единого варианта или алгоритма, есть бесконечное множество вариантов. И как именно провести выделение частей, и конкретных задач — решает конкретный человек.

А что касается SMART’а, то аббревиатур можно придумать великое множество.

Можно же и «БДЦП» сделать: Бумага, Дата, Цифры, Подпись.

И это уже лучше, чем SMART — ибо цель и задачи перестают быть абстракциями, они благодаря подписи связаны с конкретными ответственными людьми ;-)

Но и «SMART», и «БДЦП» — это просто наборы критериев. Они не исчерпывающие. Они не дают нам прицела на то, что проработать, и как именно это проработать, чтобы заранее быть уверенным в результате.

Если уж говорить про полезные аббревиатуры — то более технологичной, а значит полезной при постановке задачи будет аббревиатура ПРОК. Когда цель, при постановке задач — обрастает:

Продуктами, Рубежами по времени, Ответственным, и есть Контроль, объективный, непредвзятый и понятный обоим (тому, кто ставит задачу и тому, кто берет ее; по сути — тот самый отчет).

ПРОК:

  • Продукт работы (получающийся в итоге выполнения задачи;
  • Рубеж по времени;
  • Ответственный;
  • Контроль.

Дата: 22.04.2016

Продукт работы

Новая точка, где начали брать продукцию

- 1 шт

- 0,1 млн.р./нед

Рубеж по времени

18:00 22.04.2016

Ответственный

Иванов С.А.

Контроль

Отчет о результатах + перечень точек на завтра в бумажном виде на столе руководителя или эл. почте у руководителя к 18:30 22.04.2016

Но какие бы аббревиатуры не использовались — между целью и планом достижения всегда есть и будет пропасть, которая называется «неопределенность».



План никак автоматически не следует из цели. Попытки сделать план «абы как», автоматически обречены.


А высокую вероятность, что все получится, без гарантий, конечно, но с большей уверенностью, мы получаем благодаря двум вещам:

  1. есть ответственный;
  2. есть формат записи, где есть две составляющих — цель и продукты работы.

И продукт работы в примере выше — это «новая торговая точка, которая стала делать заявки», а качественный параметр этого продукта — «объем заявки».

Продукт работы, получаемый в итоге каждой выделенной нами задачи — это возможность объективного и непредвзятого контроля. И оценки объема сделанного.

И да, это пока — план. Когда начнем делать — появятся фактические результаты, и они могут быть не такими, как мы бы хотели:

  • в первые два дня, например — не будет продуктов работы «новая точка которая делает заявки»;
  • да еще — могут быть новые вводные, о которых не знали, или не могли догадаться.

И такие поправки от жизни — неизбежны. Но:

  • Если цель проработана сквозь призму ПРОК — мы и про темп работы, и про результаты работы — про всё узнаем сразу и вовремя.
  • И сумеем своевременно сделать коррективы, и несмотря на помехи, получить итоговый результат. Например, добавить ресурса — не много, только на пару-троку дней, чтобы нагнать потерянный темп. Ну и не только материальные ресурсы, такие как деньги или рабочее время — есть еще информационно-технологические, административные, моральные.

Подробнее о ресурсах и о том, какие и как делать коррективы — поговорим в следующей части статьи, а пока подытожим:

Резюме про проработку цели в задачи:

1. Когда мы говорим о задачах, есть минимальный набор элементов этой композиции:

Цель — и при переводе ее в задачи – это:

Продукты работы, Рубеж по сроку, Ответственный, и методика объективного Контроля.

Слово, подсказывающее именно эти, практические (а не бесполезные и теоретические) элементы — ПРОК.

2. Проработка цели — это планирование.

Суть и цель такой работы – это не просто «декомпозиция» цели на под-цели.

(Почему цели нельзя декомпозировать сразу в задачи, см. в первой части статьи)

Основное в планировании — перевод этих под-целей в задачи: чтобы обнаружить заранее, на бумаге и дешево все основные ошибки — и исправить их.

3. И для задач и общего плана — нет и не бывает критериев «реалистичности». Нельзя сказать «планируй вот так-то и тогда точно получишь результат». Всегда есть неопределенность, без гарантий.

Но можно сказать «вот ответственный за то, чтобы достичь в нужном объеме и в срок» — и тогда вероятность, что план будет более реалистичным — повысится :-)

А та самая, любимая всеми «декомпозиция» — это всего лишь разбивка цели на под-цели, причем ни разу не окончательная. Ибо в результате проработки задач запросто может выясниться, что разбили на под-цели криво (12 = 3+3+3+3, как в примере выше), и надо переделывать эту разбивку.

И получаем такую последовательность шагов:

  • что конкретно сделать, чтобы получить результат (разбивка цели на под-цели);
  • понять задачи вообще (список);
  • понять и рассчитать по количеству результаты, продукты этих задач;
  • спланировать по времени и объему необходимые ресурсы.

И после каждого шага возможны корректировки, возврат на предыдущий шаг, пересмотр и пересчет.

И тогда в итоге получаем план, то есть ответ на вопросы:

  • Какие действия и когда нужно сделать, чтобы получить результат;
  • И как проконтролировать, своевременно понять руководителю и самому сотруднику — да, все идет как надо, мы не окажемся «у разбитого корыта», и цель достигнем в срок.

Что дает такой план: позволяет учиться на ошибках не в процессе достижения целей и задорого — а заранее и задешево. И этим, тратя на планирование час-два, экономить себе десятки часов на спасение ситуации. Если, конечно, правильно этот план составлять — через продукты работы.

P.S. Напоминаю, что жду в комментариях ваши специфические, сложные и вообще любые ситуации проблемы и задачи — и тогда в бонусной 4-ой части проиллюстрирую подход на ваших примерах.

В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Эксперт в области управления бизнесом и управленческой работы; автор подхода «Реальное Управление»
Полное бухгалтерское обслуживание для ИП и ООО
Попробовать бесплатно
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
37 комментариев
Лобанов Николай
20 апреля в 10:24
Автор, так написал, что даже я, специалист в вопросе моделирования бизнес-процессов, запутался!
Не могу согласиться с автором по "понятиям", когда он "план работы" разбивает на составные части и называет это "декомпозицией".
Декомпозиция (Decomposition)
Функция декомпозиции позволяет разбить сложные процессы на составляющие его операции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.
Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко читаемой.
Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

0
-3
Ответить
Николай, это в вашем описании можно запутаться.
А автор как раз всё очень понятно излагает. Декомпозиция - это и есть разбиение. А чем "план работы" отличается от "процессов", которые надо разбить на операции? Не одно и то же?
Если вы оперируете понятиями "задача", "функция" и прочее, чем это лучше терминов, используемых автором?

В общем, я, дурак (30 лет в бизнесе и столько же - в РБП) не понял вашего коммента.
+3
0
Ответить
Лобанов Николай
20 апреля в 10:27
Декомпозиция управленческой задачи

Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальных подхода к такой декомпозиции управленческой задачи. Назовем их вертикальная и горизонтальная.

1. Вертикальная декомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мы разбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п. Это часто называют функциональным делением, однако я бы воздержался от этого термина, чтобы не вносить путаницу.

2. Горизонтальная декомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику или потребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам. Сегментирование деятельности компании по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так тот же маркетинг или закупки мы можем разбить по регионам, или по продуктам, или по ключевым клиентам. Это и есть основа того самого процессного управления, о необходимость которого так много говорили.

И у первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что для структурирования различных частей организации могут быть использованы различные подходы, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будет данное подразделение.
0
-1
Ответить
Николай, всё правильно. А в данной статье - что-то другое написано? По-моему, всё то же самое, только проще и доступнее.
+1
0
Ответить
Лобанов Николай
20 апреля в 10:28
В заключении хочу сказать, что концепция бизнес-процессов и процессный подход являются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективного их использования необходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты, существующие для решения подобных задач. Иначе все как по Маслоу – человек, единственным инструментом которого является молоток, во всем видит только гвозди.
0
0
Ответить
Кравчук Игорь
20 апреля в 11:10
Общий смысл прост и известен всем.
Чтоб увеличить товарооборот надо:
1. Найти новые активные точки и(или)
2. Увеличить среднюю сумму заявки.
Графики конечно красивые, но все остальное, (МОЕ МНЕНИЕ)H20
0
-1
Ответить
Игорь, а при чём здесь декомпозиция в оглавлении статьи!?
0
0
Ответить
Кравчук Игорь
20 апреля в 11:29
На мой взгляд, здесь ее слишком много. Как будто цель - взять простое и растянуть на статью. Можно на 40-50% сократить, с сохранением смысла.
0
0
Ответить
Азамат Александр
20 апреля в 13:03
Согласен с Игорем, краткость - сестра таланта! А это уже другое умение))
0
0
Ответить
Краевский Роман
20 апреля в 13:20
Доброго здоровья.
Подпишусь под статьёй и под замечаниями Н.ЛОБАНОВА. Все правы и вот почему.
Это статья. Я уже комментировал эту ситуацию: даже в учебниках по теме авторы не всегда могут раскрыть тему. Согласимся с Н.ЛОБАНОВЫМ - Целевое планирование - это один из множества инструментов в планировании. Кому-то нравится ПЕРТ-метод (иначе - метод критического пути или Сетевой метод, позволяющий рассчитать и составить СЕТЕВОЙ ГРАФИК (не все знают, что такое Сетевой график). Но во всех методах планирования - нужны свои инструменты, подготовленная команда исполнителей, сложившаяся терминология и т.д., но и математические модели, программное обеспечение и т.п.
В этих двух статьях - есть рациональное зерно, визуализация процессов, есть видение автора по проблеме, приведены примеры работы по проблеме. Можно спорить как по глубине материала, так и по практическому применению его.
Что я сделал: создал папку по этой тематике, скачал туда две статьи и все комментарии к ним, жду окончание. Когда понадобится - откопаю и раскручу. Спасибо автору.
+3
0
Ответить
Луценко Игорь
20 апреля в 16:47
Факт всем известный, повышение скорости приводит к непропорциональному росту затрат. А все выводы приведенные в публикации основаны на том, что повышение объемов продаж - это цель. Цель - это повышение возможностей. И если одна сумма средств и время конвертированные в 10 клиентов приносят 10 ед. прибыли, а те же средства и время вложенные в просто в другое направления приносят 20 ед. прибыли, то зачем повышать скорость машины, которая и так идет в оптимальном режиме :-)
0
0
Ответить
Грановская Оксана
20 апреля в 17:48
спасибо за статью, с нетерпением жду третьей части!
+2
0
Ответить
Оксана, спасибо. Уже скоро.
И пишите свои ситуации, проиллюстрирую на них приведенный подход.
0
0
Ответить
Оксана, третья часть
https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
0
0
Ответить
Зюзько Владимир
20 апреля в 19:01
Хороший подход. Понятная методика.
Спасибо!
+2
0
Ответить
Владимир, спасибо!
0
0
Ответить
Крымов Александр
20 апреля в 22:31
Прекрасная работа.

Сложная тема декомпозиции разложена по полочкам.

Отдельное спасибо - за критику правила SMART, которое наши "умники" содрали у американцев и употребляют ни к селу, ни к городу, хотя это - правило высокого уровня, которое надо ещё довести до операционки. А это как раз очень сложно.

Единственное замечание к статье - может и не стоило давать длинное предисловие с домиками и смайликами, а перейти сразу к делу.

Кто в теме - поймёт.
Ещё раз спасибо автору!
+2
0
Ответить
Александр, спасибо)
0
0
Ответить
Бутенко Алексей
21 апреля в 06:43
Те же яйца, только вид сбоку..
0
-2
Ответить
Петров Олег
21 апреля в 13:23
Виталий, статья отличная. Все просто и понятно, рисунки великолепные. Мы все горазды поспорить на разные темы))) поэтому, спасибо, отлично.

Декомпозировать сидя в кабинете - это хорошо подготовленный план, но на практике декомпозиция у нас в голове и декомпозиция в голове у исполнителя это совершенно разные декомпозиции. И Вы собственно именно с этого и начинаете Вашу статью, и это правильно. Хотелось бы узнать Ваше понимание, как сподвигнуть исполнителя ("необезображенного" высшим образованием) показать руководителю ЕГО декомпозицию, чтобы в последующем ЕГО результат совпал с намеченным. Если человек знает куда идет, и если он ответственный, то он туда доберется, но как узнать ЕГО декомпозицию и не оттолкнуть ЕГО излишними распросами?

Спасибо автору!
+1
0
Ответить
Олег, спасибо за идею!
Напишу чуть позже отдельную статью про инициативу и как ее поддерживать и не перебивать.
0
0
Ответить
Шляхов Владимир
24 апреля в 20:28
Великолепно!!!!!!!!!! Очень жду продолжения статьи.
+1
0
Ответить
Владимир, спасибо!
На следующей неделе выложу.
0
0
Ответить
Виталий, буду ждать!
+1
0
Ответить
Окончание статьи:
https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
0
0
Ответить
Сайлес Лариса
25 апреля в 22:40
Прекрасная статья! Спасибо автору! Всем удачи и хорошего настроения!
+1
0
Ответить
Лариса, спасибо)
0
0
Ответить
Вишнякова Елена
26 апреля в 18:29
Статья отличная, доступная, наглядная, информативная. Было интересно.
+1
0
Ответить
Елена, спасибо!
0
0
Ответить
Отличная статья. Спасибо автору за наглядность, образное мышление, хорошую системность вразрез с избитыми американизированными принципами SMART, от которых уже воротит. Много для себя интересного взял. Без правильного инструментария по прикладному планированию, конечно любая система будет "без колес". За десятилетие использования разных crm, todo, etc., понял, что как раз отсутствие правильной декомпиляция целей, а также, в том числе, зашоренности реальностью (посыл к SMART) лишает нас достижения выбранной цели. Я практик, поэтому читая это, выражаю свое мнение как представителя МСБ, чьи мозг был долго засорен мусором американского планирования.
Еще раз, Виталий, спасибо за ваши труды. Буду ждать продолжения.
+2
0
Ответить
Yaroslav, спасибо :-)
0
0
Ответить
Ярослав, продолжение:
https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
0
0
Ответить
Виталий, приветствую!
Спасибо за статью - чувствуется надежная "земля" и твое собственное, не заемное, лицо.

Так держать!
+1
0
Ответить
Оксана, приветствую!
Спасибо, будем стараться ;-)
0
0
Ответить
Денисов Максим
16 июня в 12:14
Виталий спасибо за статью и отдельное за картинки. Всё доходчиво. Декомпозировать нужно с умом.
Хочу заступиться за SMART. Это метод конкретизации цели, но никак не декомпозиции и планирования. Критиковать молоток за то, что он не откручивает винты - пустая трата времени.

И на мой взгляд не очень удачный пример. Слишком много вопросов возникает. В другие месяцы менеджер разве не занимается поиском новых точек? Есть ли на участке такое количество новых точек? Почему они до сих пор не заняты? А есть ли у него время на поиск новых точек? Почему решение "нагрузить" менеджера выбрано из множества других?

- Нет, дом - это "Д" "О" "М" )))
+1
0
Ответить
Максим, спасибо)

Насчет СМАРТа - это метод эвристической проверки для уже сформулированной цели,
частично снижающая (без гарантии) вероятность промаха, но НЕ технология позволяющая сформулировать цель. И где его только не используют, приговаривая "ведь смарту соответствует, почему не оно?"

Вопросы, вероятно, из-за того, что вы не сталкивались работой менеджеров, клинеты которых - розничные точки. Тем более в сегменте продуктов. Большая часть розничных точек - известны, и хожены-перехожены.

При этом все вопросы - уместны справедливы.
Но я старался и всегда стараюсь описывать не идеальную ситуацию, когда все вопросы поставлены и все ответы получены. А реальную - так как это сейчас в бизнес-практике многих оптовых компаний-дистрибьюторов регионального уровня.
И показать, как на практике тот или иной подход в работе с задачами уводит управленца от рабочих решений или наоборот наводит на них.
0
0
Ответить
Буду рад комментариям и на третью часть статьи.
Она тут: http://delovoymir.biz/url.php?c=https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Несивкина Ирина
Генеральный директор Центра позитивных технологий «Unity»
Осторожно! Стресс! И вечный вопрос «Что делать?»
Нет ни одного человека на Земле, который бы не хотел быть счастливым. [...]
Сизов Андрей Игоревич
Президент компании «Время не ждет»
5 простых прав руководителя, которыми пренебрегают...
Это именно те права, которые очевидны каждому руководителю или [...]
Чёрный Александр
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Как использовать SWOT-анализ на практике
SWOT-анализ! SWOT-анализ? SWOT-анализ… Использовать методологию в [...]
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
рассчитывать налоги,
создавать отчетность,
заполнять декларации
и отправлять их куда надо :)
Попробуйте сами, ведь это бесплатно!
Попробовать бесплатно