Скопировать ссылку
Продолжаем разговор про постановку управленческих задач. Теперь рассмотрим декомпозицию и методы постановки конкретных задач на примере цели и задач по увеличению объема продаж, с подробным рассмотрением на цифрах и приложением этого к реалиям жизни и бизнеса.
Мы начали разговор вот тут.
Продолжим и разберем на реальном примере про увеличение объема продаж.
Композиция и декомпозиция — что это такое по сути.
— Из чего состоит дом?
— Кирпичи, шифер, доски, провода и стекло.
— Нет. Дом — это крыша, стены, фундамент.
— Нет. Дом — это прихожая, коридор, комнаты, чердак и подвал…
В визуальной композиции различают три базовых элемента: точка, линия и пятно.
Можно просто наставить точек:
Или нарисовать линий:
Или их комбинаций:
А вот композиция — это больше чем просто сумма. Это такое расположение элементов относительно друг друга, когда из расположения следует новый смысл, не являющийся просто суммой элементов.
Казалось бы — две точки и линия… Что тут можно выразить с помощью композиции?
Оказывается, можно многое. Например, можно так:
А можно так:
Или так:
Тот, кто эти элементы так располагает, складывает композицию — композитор. Он, путем композиции, вносит в общую картину новый смысл.
Аналогичный процесс происходит, когда мы двигаемся обратно — раскладываем некое целое на части. Эти части можно выделять по-разному. И человек, который решает, как именно, на какие именно части раскладывать/декомпозировать — декомпозитор.
Ближе к жизни и бизнесу
Рассмотрим на примере. Возьмем актуальное — увеличение продаж.
Долго размышлял, на каком примере разобрать — и решил что понятность подхода важнее, чем блеснуть сложными словами и ситуациями. Поэтому взял сравнительно простой пример — достаточно простой, чтобы можно было хорошо разобраться в предлагаемом подходе — но при этом совершенно реальный, с деталями, подробностями и реалиями жизни.
Тем, кому хочется иллюстраций в сложных примерах — пишите в комментарии ваши ситуации и задачи. И тогда я, в качестве компенсации, сделаю 4-ую, бонусную часть к статье — посвященную иллюстрациям подхода на ваших сложных примерах.
Вводные:
Компания торгует мясопродуктами. Работает давно. Клиенты — торговые точки и магазины, в своем регионе и в соседних.
Есть новый продукт (нового производителя), качество хорошее, марка новая.
Продавалось этого продукта до прошлого месяца на 30 млн.р./мес. И такой ежемесячный объем позволял иметь у производителя — мясокомбината — хорошую оптовую скидку.
Один из отдаленных регионов «отвалился» — стало неудобно, т.к. прямых рейсов туда нет, свой склад стал не по карману, логистика дает высокую себестоимость, да и там конкурент вышел. Перестали туда возить — потеряли 12 млн.р./мес.
Но 18 млн.р./мес. — осталось.
Цель:
В следующем месяце по этому продукту вновь выйти на уровень 30 млн.р./мес., чтобы сохранить хорошие выгодные условия у поставщика.
Можно так и сказать менеджеру, который занимается этим направлением (всей продуктовой категорией этого типа):
«Сделай так, чтобы мы в следующем месяце отгрузили этой продукции на 30 млн.р.».
Но как быть уверенным, сделает или нет? Есть ощущение, что если просто пустим «на самотек», то в конце месяца результаты будут плачевными…
Простейший вывод, который тут делает руководитель — «разбить цель на части».
То есть — провести декомпозицию. Чаще всего — так:
— Ну, раз надо +12 млн.р./мес., то чтобы контролировать чаще, скажем, раз в неделю — то на каждую неделю будет по +3 млн.
Теперь приложим это к жизни. Что значит «+3 млн.р.» в первую неделю?
Те 18 млн.р., что мы уже имеем — это объем, который у нас берут ежемесячно 15 компаний/торговых точек. Т.е. ~1,0-1,5 млн.р./мес, или по 0,3 млн.р./неделю берет одна точка.
А тогда «+3 млн.р. по новым точкам в первую неделю» — означает, ни много ни мало, что:
- либо необходимые для такого объема 10-12 новых точек появятся уже в первую неделю, и суммарно купят на 3 млн.р., и дальше будут покупать каждую неделю по 3 млн.р.;
- или, что те, кто у нас уже есть — те самые 15 компаний — увеличат каждая на 80% закупки этого товара.
Но увеличить объемы по текущим на 80% — малореально. Если б текущие столько могли брать — уже брали бы. Ну, на 10%, может, увеличим там объем — но это не +12 млн.р., а только +2 млн., и только текущими прежнего объема — не вернуть.
Так что основной прирост при таком раскладе — это новые клиенты, новые торговые точки:
- или те точки, с кем работаем — но раньше этой продукции они не брали;
- или те, с кем вообще не работали, и с этим новым товаром к ним зайдем.
И уже сейчас понятно, что «если так декомпозировать», т.е. если разбить цель «12 млн.р./мес» на недельные подцели «3+3+3+3» — то вся работа должна быть сосредоточена в первую неделю (привлечь 10-12 новых компаний), а дальше только поддерживающие контакты (чтобы и дальше брали и результат был бы устойчивым).
Реально ли это?
Сейчас точка, которая уже знает и продает товар, берет всего на 1,0-1,5 млн. в месяц, или 300 тыс. в неделю. И вряд ли новая точка сразу возьмет на 300 тыс.р.. Скорее, возьмет попробовать в первую неделю — тысяч на 100. А если «пойдет» товар — потом на 200.
По количеству точек — хватит ли 10-12?
Вряд ли. 10-12 точек, это мало. Ведь часть из них будет брать меньше, часть — попробовав, откажется. Так что надо не 10-12, а все 20 точек.
Сможет ли менеджер, делая и другую свою работу (по имеющимся текущим клиентам, по другим товарам) сразу за неделю привлечь 20 новых точек, т.е. по 4 шт/день?
Вряд ли. Скорее – по 1-2 шт. в день, а тогда — всего 5-7 шт. в первую неделю.
И получаем в первую неделю: выручку от 5-7 новых точек по 0,1 млн = 0,5 млн.р./нед.
На второй неделе:
- 5 точек с прошлой недели возьмут теперь по 0,2 млн = 1,0 млн.
- и +5 новых точек — еще по 0,1 = 0,5 млн.
Итого на второй неделе 1,5 млн.р.
На третьей неделе еще +5 точек по 0,1 добавятся.
И только на четвертой неделе выйдем на 2,5-3 млн/неделю.
А всего за 4 недели получим: 0,5 +1,5 + 2-2,5 +3-3,5 = 7-8.
7-8 млн в первый месяц, а не 12!..
И теперь надо:
- или пересмотреть цель (не «12 в месяц», а «к концу месяца выйти на еженедельный объем +3 млн»);
- или надо еще раз перепланировать понедельные результаты.
А также — посмотреть, сколько времени на эту задачу у менеджера есть каждый день.
И даже при таком раскладе – все равно вся основная работа, от которой зависит результат месяца — сосредоточена в первые 5-7 рабочих дней.
И если там, в этих первых днях, не будет нужного темпа, а контроль только по итогу недели — то цель месяца мы гарантированно провалим. Даже и скорректированную до 7-8 млн.р./мес.
Нужен контроль темпа работы.
А вот как это контролировать?
Какова тогда периодичность, и как такой контроль должен быть устроен?
Получается, что в первую неделю как минимум — ежедневный.
А что контролировать? Что тогда будет результатом менеджера, ведь в первые дни — выручки еще не будет?
Для этого надо понять, какие задачи выполняет менеджер, и что будет результатом выполнения этих задач. На наличие этих результатов и смотреть.
Такие результаты, а точнее — продукты его работы по этой теме — каждый день — это:
- «новые торговые точки, которые он взял в работу»;
- «точки, где согласились и сделали заявку»;
- и «точки, которые он планирует взять в работу на следующий день».
И вот, например, как может выглядеть ежедневный отчет, из которого это будет видно, с примером заполнения:
«Ну, это же всем известный SMART!», скажет кто-то.
Ой ли?
Могли бы мы к этому прийти, если бы рассматривали цель, например, через призму т.н. распространенного «SMART»? — Нет.
Мы бы посмотрели на разбивку «12 =3+3+3+3» — и успокоились.
Ведь конкретно? Измеримо? Актуально? Во времени ограничено? Да.
А достижимость/реалистичность оценить вообще нельзя — нет алгоритма.
SMART’у соответствует, а по жизни — результата достичь не помогает.
И для декомпозиции этой цели «+12 млн.р.» — нет единого варианта или алгоритма, есть бесконечное множество вариантов. И как именно провести выделение частей, и конкретных задач — решает конкретный человек.
А что касается SMART’а, то аббревиатур можно придумать великое множество.
Можно же и «БДЦП» сделать: Бумага, Дата, Цифры, Подпись.
И это уже лучше, чем SMART — ибо цель и задачи перестают быть абстракциями, они благодаря подписи связаны с конкретными ответственными людьми ;-)
Но и «SMART», и «БДЦП» — это просто наборы критериев. Они не исчерпывающие. Они не дают нам прицела на то, что проработать, и как именно это проработать, чтобы заранее быть уверенным в результате.
Если уж говорить про полезные аббревиатуры — то более технологичной, а значит полезной при постановке задачи будет аббревиатура ПРОК. Когда цель, при постановке задач — обрастает:
Продуктами, Рубежами по времени, Ответственным, и есть Контроль, объективный, непредвзятый и понятный обоим (тому, кто ставит задачу и тому, кто берет ее; по сути — тот самый отчет).
ПРОК:
- Продукт работы (получающийся в итоге выполнения задачи;
- Рубеж по времени;
- Ответственный;
- Контроль.
Но какие бы аббревиатуры не использовались — между целью и планом достижения всегда есть и будет пропасть, которая называется «неопределенность».
План никак автоматически не следует из цели. Попытки сделать план «абы как», автоматически обречены.
А высокую вероятность, что все получится, без гарантий, конечно, но с большей уверенностью, мы получаем благодаря двум вещам:
- есть ответственный;
- есть формат записи, где есть две составляющих — цель и продукты работы.
И продукт работы в примере выше — это «новая торговая точка, которая стала делать заявки», а качественный параметр этого продукта — «объем заявки».
Продукт работы, получаемый в итоге каждой выделенной нами задачи — это возможность объективного и непредвзятого контроля. И оценки объема сделанного.
И да, это пока — план. Когда начнем делать — появятся фактические результаты, и они могут быть не такими, как мы бы хотели:
- в первые два дня, например — не будет продуктов работы «новая точка которая делает заявки»;
- да еще — могут быть новые вводные, о которых не знали, или не могли догадаться.
И такие поправки от жизни — неизбежны. Но:
- Если цель проработана сквозь призму ПРОК — мы и про темп работы, и про результаты работы — про всё узнаем сразу и вовремя.
- И сумеем своевременно сделать коррективы, и несмотря на помехи, получить итоговый результат. Например, добавить ресурса — не много, только на пару-троку дней, чтобы нагнать потерянный темп. Ну и не только материальные ресурсы, такие как деньги или рабочее время — есть еще информационно-технологические, административные, моральные.
Подробнее о ресурсах и о том, какие и как делать коррективы — поговорим в следующей части статьи, а пока подытожим:
Резюме про проработку цели в задачи:
1. Когда мы говорим о задачах, есть минимальный набор элементов этой композиции:
Цель — и при переводе ее в задачи – это:
Продукты работы, Рубеж по сроку, Ответственный, и методика объективного Контроля.
Слово, подсказывающее именно эти, практические (а не бесполезные и теоретические) элементы — ПРОК.
2. Проработка цели — это планирование.
Суть и цель такой работы – это не просто «декомпозиция» цели на под-цели.
(Почему цели нельзя декомпозировать сразу в задачи, см. в первой части статьи)
Основное в планировании — перевод этих под-целей в задачи: чтобы обнаружить заранее, на бумаге и дешево все основные ошибки — и исправить их.
3. И для задач и общего плана — нет и не бывает критериев «реалистичности». Нельзя сказать «планируй вот так-то и тогда точно получишь результат». Всегда есть неопределенность, без гарантий.
Но можно сказать «вот ответственный за то, чтобы достичь в нужном объеме и в срок» — и тогда вероятность, что план будет более реалистичным — повысится :-)
А та самая, любимая всеми «декомпозиция» — это всего лишь разбивка цели на под-цели, причем ни разу не окончательная. Ибо в результате проработки задач запросто может выясниться, что разбили на под-цели криво (12 = 3+3+3+3, как в примере выше), и надо переделывать эту разбивку.
И получаем такую последовательность шагов:
- что конкретно сделать, чтобы получить результат (разбивка цели на под-цели);
- понять задачи вообще (список);
- понять и рассчитать по количеству результаты, продукты этих задач;
- спланировать по времени и объему необходимые ресурсы.
И после каждого шага возможны корректировки, возврат на предыдущий шаг, пересмотр и пересчет.
И тогда в итоге получаем план, то есть ответ на вопросы:
- Какие действия и когда нужно сделать, чтобы получить результат;
- И как проконтролировать, своевременно понять руководителю и самому сотруднику — да, все идет как надо, мы не окажемся «у разбитого корыта», и цель достигнем в срок.
Что дает такой план: позволяет учиться на ошибках не в процессе достижения целей и задорого — а заранее и задешево. И этим, тратя на планирование час-два, экономить себе десятки часов на спасение ситуации. Если, конечно, правильно этот план составлять — через продукты работы.
P.S. Напоминаю, что жду в комментариях ваши специфические, сложные и вообще любые ситуации проблемы и задачи — и тогда в бонусной 4-ой части проиллюстрирую подход на ваших примерах.
Не могу согласиться с автором по "понятиям", когда он "план работы" разбивает на составные части и называет это "декомпозицией".
Декомпозиция (Decomposition)
Функция декомпозиции позволяет разбить сложные процессы на составляющие его операции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.
Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко читаемой.
Функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.
Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.
А автор как раз всё очень понятно излагает. Декомпозиция - это и есть разбиение. А чем "план работы" отличается от "процессов", которые надо разбить на операции? Не одно и то же?
Если вы оперируете понятиями "задача", "функция" и прочее, чем это лучше терминов, используемых автором?
В общем, я, дурак (30 лет в бизнесе и столько же - в РБП) не понял вашего коммента.
Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальных подхода к такой декомпозиции управленческой задачи. Назовем их вертикальная и горизонтальная.
1. Вертикальная декомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мы разбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п. Это часто называют функциональным делением, однако я бы воздержался от этого термина, чтобы не вносить путаницу.
2. Горизонтальная декомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику или потребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам. Сегментирование деятельности компании по входам, результатам, рынкам, продуктам, клиентам, регионам. Так тот же маркетинг или закупки мы можем разбить по регионам, или по продуктам, или по ключевым клиентам. Это и есть основа того самого процессного управления, о необходимость которого так много говорили.
И у первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, что для структурирования различных частей организации могут быть использованы различные подходы, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будет данное подразделение.
Чтоб увеличить товарооборот надо:
1. Найти новые активные точки и(или)
2. Увеличить среднюю сумму заявки.
Графики конечно красивые, но все остальное, (МОЕ МНЕНИЕ)H20
Подпишусь под статьёй и под замечаниями Н.ЛОБАНОВА. Все правы и вот почему.
Это статья. Я уже комментировал эту ситуацию: даже в учебниках по теме авторы не всегда могут раскрыть тему. Согласимся с Н.ЛОБАНОВЫМ - Целевое планирование - это один из множества инструментов в планировании. Кому-то нравится ПЕРТ-метод (иначе - метод критического пути или Сетевой метод, позволяющий рассчитать и составить СЕТЕВОЙ ГРАФИК (не все знают, что такое Сетевой график). Но во всех методах планирования - нужны свои инструменты, подготовленная команда исполнителей, сложившаяся терминология и т.д., но и математические модели, программное обеспечение и т.п.
В этих двух статьях - есть рациональное зерно, визуализация процессов, есть видение автора по проблеме, приведены примеры работы по проблеме. Можно спорить как по глубине материала, так и по практическому применению его.
Что я сделал: создал папку по этой тематике, скачал туда две статьи и все комментарии к ним, жду окончание. Когда понадобится - откопаю и раскручу. Спасибо автору.
И пишите свои ситуации, проиллюстрирую на них приведенный подход.
https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
Спасибо!
Сложная тема декомпозиции разложена по полочкам.
Отдельное спасибо - за критику правила SMART, которое наши "умники" содрали у американцев и употребляют ни к селу, ни к городу, хотя это - правило высокого уровня, которое надо ещё довести до операционки. А это как раз очень сложно.
Единственное замечание к статье - может и не стоило давать длинное предисловие с домиками и смайликами, а перейти сразу к делу.
Кто в теме - поймёт.
Ещё раз спасибо автору!
Декомпозировать сидя в кабинете - это хорошо подготовленный план, но на практике декомпозиция у нас в голове и декомпозиция в голове у исполнителя это совершенно разные декомпозиции. И Вы собственно именно с этого и начинаете Вашу статью, и это правильно. Хотелось бы узнать Ваше понимание, как сподвигнуть исполнителя ("необезображенного" высшим образованием) показать руководителю ЕГО декомпозицию, чтобы в последующем ЕГО результат совпал с намеченным. Если человек знает куда идет, и если он ответственный, то он туда доберется, но как узнать ЕГО декомпозицию и не оттолкнуть ЕГО излишними распросами?
Спасибо автору!
Напишу чуть позже отдельную статью про инициативу и как ее поддерживать и не перебивать.
На следующей неделе выложу.
https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
Еще раз, Виталий, спасибо за ваши труды. Буду ждать продолжения.
https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
Спасибо за статью - чувствуется надежная "земля" и твое собственное, не заемное, лицо.
Так держать!
Спасибо, будем стараться ;-)
Хочу заступиться за SMART. Это метод конкретизации цели, но никак не декомпозиции и планирования. Критиковать молоток за то, что он не откручивает винты - пустая трата времени.
И на мой взгляд не очень удачный пример. Слишком много вопросов возникает. В другие месяцы менеджер разве не занимается поиском новых точек? Есть ли на участке такое количество новых точек? Почему они до сих пор не заняты? А есть ли у него время на поиск новых точек? Почему решение "нагрузить" менеджера выбрано из множества других?
- Нет, дом - это "Д" "О" "М" )))
Насчет СМАРТа - это метод эвристической проверки для уже сформулированной цели,
частично снижающая (без гарантии) вероятность промаха, но НЕ технология позволяющая сформулировать цель. И где его только не используют, приговаривая "ведь смарту соответствует, почему не оно?"
Вопросы, вероятно, из-за того, что вы не сталкивались работой менеджеров, клинеты которых - розничные точки. Тем более в сегменте продуктов. Большая часть розничных точек - известны, и хожены-перехожены.
При этом все вопросы - уместны справедливы.
Но я старался и всегда стараюсь описывать не идеальную ситуацию, когда все вопросы поставлены и все ответы получены. А реальную - так как это сейчас в бизнес-практике многих оптовых компаний-дистрибьюторов регионального уровня.
И показать, как на практике тот или иной подход в работе с задачами уводит управленца от рабочих решений или наоборот наводит на них.
Она тут: http://delovoymir.biz/url.php?c=https://delovoymir.biz/2016/05/30/upravlencheskie-zadachi-chast-33-net-rezultata-problema-planirovaniya-ili-ispolneniya-chto-takoe-realnaya-soglasovannost.html
А теперь можете поделиться своим секретом в достижении ежедневных и годовых ЛИЧНЫХ целей?
Например, у меня стоят ежедневные цели:
1. Сходить в парикмахерскую;
2. Сходить в тренажерный зал;
3. Встретиться с другом;
4. Сделать e-mail-рассылку по работе и т.п..
Может вы для таких целей тоже используете конкретные инструменты по планированию? Жду ответа. Заранее спасибо!
Приведенные вами варианты - вообще к целям не отношу. Это действия, задачи.