Как ставить задачи. Часть 2/3. Декомпозиция: почему не работает SMART, и как дробить целое, чтобы потом «собрать — и летало»

Продолжаем разговор про постановку управленческих задач. Теперь рассмотрим декомпозицию и методы постановки конкретных задач на примере цели и задач по увеличению объема продаж, с подробным рассмотрением на цифрах и приложением этого к реалиям жизни и бизнеса.

Мы начали разговор вот тут.

Продолжим и разберем на реальном примере про увеличение объема продаж.

Композиция и декомпозиция — что это такое по сути.

— Из чего состоит дом?

— Кирпичи, шифер, доски, провода и стекло.

— Нет. Дом — это крыша, стены, фундамент.

— Нет. Дом — это прихожая, коридор, комнаты, чердак и подвал…

В визуальной композиции различают три базовых элемента: точка, линия и пятно.

Можно просто наставить точек:

Или нарисовать линий:

Или их комбинаций:

А вот композиция — это больше чем просто сумма. Это такое расположение элементов относительно друг друга, когда из расположения следует новый смысл, не являющийся просто суммой элементов.

Казалось бы — две точки и линия… Что тут можно выразить с помощью композиции?

Оказывается, можно многое. Например, можно так:

А можно так:

Или так:

Тот, кто эти элементы так располагает, складывает композицию — композитор. Он, путем композиции, вносит в общую картину новый смысл.

Аналогичный процесс происходит, когда мы двигаемся обратно — раскладываем некое целое на части. Эти части можно выделять по-разному. И человек, который решает, как именно, на какие именно части раскладывать/декомпозировать — декомпозитор.

Ближе к жизни и бизнесу

Рассмотрим на примере. Возьмем актуальное — увеличение продаж.

Долго размышлял, на каком примере разобрать — и решил что понятность подхода важнее, чем блеснуть сложными словами и ситуациями. Поэтому взял сравнительно простой пример — достаточно простой, чтобы можно было хорошо разобраться в предлагаемом подходе — но при этом совершенно реальный, с деталями, подробностями и реалиями жизни.

Тем, кому хочется иллюстраций в сложных примерах — пишите в комментарии ваши ситуации и задачи. И тогда я, в качестве компенсации, сделаю 4-ую, бонусную часть к статье — посвященную иллюстрациям подхода на ваших сложных примерах.

Вводные:

Компания торгует мясопродуктами. Работает давно. Клиенты — торговые точки и магазины, в своем регионе и в соседних.

Есть новый продукт (нового производителя), качество хорошее, марка новая.

Продавалось этого продукта до прошлого месяца на 30 млн.р./мес. И такой ежемесячный объем позволял иметь у производителя — мясокомбината — хорошую оптовую скидку.

Один из отдаленных регионов «отвалился» — стало неудобно, т.к. прямых рейсов туда нет, свой склад стал не по карману, логистика дает высокую себестоимость, да и там конкурент вышел. Перестали туда возить — потеряли 12 млн.р./мес.

Но 18 млн.р./мес. — осталось.

Цель:

В следующем месяце по этому продукту вновь выйти на уровень 30 млн.р./мес., чтобы сохранить хорошие выгодные условия у поставщика.

Можно так и сказать менеджеру, который занимается этим направлением (всей продуктовой категорией этого типа):

«Сделай так, чтобы мы в следующем месяце отгрузили этой продукции на 30 млн.р.».

Но как быть уверенным, сделает или нет? Есть ощущение, что если просто пустим «на самотек», то в конце месяца результаты будут плачевными…

Простейший вывод, который тут делает руководитель — «разбить цель на части».

То есть — провести декомпозицию. Чаще всего — так:

— Ну, раз надо +12 млн.р./мес., то чтобы контролировать чаще, скажем, раз в неделю — то на каждую неделю будет по +3 млн.

Теперь приложим это к жизни. Что значит «+3 млн.р.» в первую неделю?

Те 18 млн.р., что мы уже имеем — это объем, который у нас берут ежемесячно 15 компаний/торговых точек. Т.е. ~1,0-1,5 млн.р./мес, или по 0,3 млн.р./неделю берет одна точка.

А тогда «+3 млн.р. по новым точкам в первую неделю» — означает, ни много ни мало, что:

Но увеличить объемы по текущим на 80% — малореально. Если б текущие столько могли брать — уже брали бы. Ну, на 10%, может, увеличим там объем — но это не +12 млн.р., а только +2 млн., и только текущими прежнего объема — не вернуть.

Так что основной прирост при таком раскладе — это новые клиенты, новые торговые точки:

И уже сейчас понятно, что «если так декомпозировать», т.е. если разбить цель «12 млн.р./мес» на недельные подцели «3+3+3+3» — то вся работа должна быть сосредоточена в первую неделю (привлечь 10-12 новых компаний), а дальше только поддерживающие контакты (чтобы и дальше брали и результат был бы устойчивым).

Реально ли это?

Сейчас точка, которая уже знает и продает товар, берет всего на 1,0-1,5 млн. в месяц, или 300 тыс. в неделю. И вряд ли новая точка сразу возьмет на 300 тыс.р.. Скорее, возьмет попробовать в первую неделю — тысяч на 100. А если «пойдет» товар — потом на 200.

По количеству точек — хватит ли 10-12?

Вряд ли. 10-12 точек, это мало. Ведь часть из них будет брать меньше, часть — попробовав, откажется. Так что надо не 10-12, а все 20 точек.

Сможет ли менеджер, делая и другую свою работу (по имеющимся текущим клиентам, по другим товарам) сразу за неделю привлечь 20 новых точек, т.е. по 4 шт/день?

Вряд ли. Скорее – по 1-2 шт. в день, а тогда — всего 5-7 шт. в первую неделю.

И получаем в первую неделю: выручку от 5-7 новых точек по 0,1 млн = 0,5 млн.р./нед.

На второй неделе:

Итого на второй неделе 1,5 млн.р.

На третьей неделе еще +5 точек по 0,1 добавятся.

И только на четвертой неделе выйдем на 2,5-3 млн/неделю.

А всего за 4 недели получим: 0,5 +1,5 + 2-2,5 +3-3,5 = 7-8.

7-8 млн в первый месяц, а не 12!..

И теперь надо:

А также — посмотреть, сколько времени на эту задачу у менеджера есть каждый день.

И даже при таком раскладе – все равно вся основная работа, от которой зависит результат месяца — сосредоточена в первые 5-7 рабочих дней.

И если там, в этих первых днях, не будет нужного темпа, а контроль только по итогу недели — то цель месяца мы гарантированно провалим. Даже и скорректированную до 7-8 млн.р./мес.

Нужен контроль темпа работы.

А вот как это контролировать?

Какова тогда периодичность, и как такой контроль должен быть устроен?

Получается, что в первую неделю как минимум — ежедневный.

А что контролировать? Что тогда будет результатом менеджера, ведь в первые дни — выручки еще не будет?

Для этого надо понять, какие задачи выполняет менеджер, и что будет результатом выполнения этих задач. На наличие этих результатов и смотреть.

Такие результаты, а точнее — продукты его работы по этой теме — каждый день — это:

И вот, например, как может выглядеть ежедневный отчет, из которого это будет видно, с примером заполнения:

«Ну, это же всем известный SMART!», скажет кто-то.

Ой ли?

Могли бы мы к этому прийти, если бы рассматривали цель, например, через призму т.н. распространенного «SMART»? — Нет.

Мы бы посмотрели на разбивку «12 =3+3+3+3» — и успокоились.

Ведь конкретно? Измеримо? Актуально? Во времени ограничено? Да.

А достижимость/реалистичность оценить вообще нельзя — нет алгоритма.

SMART’у соответствует, а по жизни — результата достичь не помогает.

И для декомпозиции этой цели «+12 млн.р.» — нет единого варианта или алгоритма, есть бесконечное множество вариантов. И как именно провести выделение частей, и конкретных задач — решает конкретный человек.

А что касается SMART’а, то аббревиатур можно придумать великое множество.

Можно же и «БДЦП» сделать: Бумага, Дата, Цифры, Подпись.

И это уже лучше, чем SMART — ибо цель и задачи перестают быть абстракциями, они благодаря подписи связаны с конкретными ответственными людьми ;-)

Но и «SMART», и «БДЦП» — это просто наборы критериев. Они не исчерпывающие. Они не дают нам прицела на то, что проработать, и как именно это проработать, чтобы заранее быть уверенным в результате.

Если уж говорить про полезные аббревиатуры — то более технологичной, а значит полезной при постановке задачи будет аббревиатура ПРОК. Когда цель, при постановке задач — обрастает:

Продуктами, Рубежами по времени, Ответственным, и есть Контроль, объективный, непредвзятый и понятный обоим (тому, кто ставит задачу и тому, кто берет ее; по сути — тот самый отчет).

ПРОК:

Но какие бы аббревиатуры не использовались — между целью и планом достижения всегда есть и будет пропасть, которая называется «неопределенность».

План никак автоматически не следует из цели. Попытки сделать план «абы как», автоматически обречены.

А высокую вероятность, что все получится, без гарантий, конечно, но с большей уверенностью, мы получаем благодаря двум вещам:

И продукт работы в примере выше — это «новая торговая точка, которая стала делать заявки», а качественный параметр этого продукта — «объем заявки».

Продукт работы, получаемый в итоге каждой выделенной нами задачи — это возможность объективного и непредвзятого контроля. И оценки объема сделанного.

И да, это пока — план. Когда начнем делать — появятся фактические результаты, и они могут быть не такими, как мы бы хотели:

И такие поправки от жизни — неизбежны. Но:

Подробнее о ресурсах и о том, какие и как делать коррективы — поговорим в следующей части статьи, а пока подытожим:

Резюме про проработку цели в задачи:

1. Когда мы говорим о задачах, есть минимальный набор элементов этой композиции:

Цель — и при переводе ее в задачи – это:

Продукты работы, Рубеж по сроку, Ответственный, и методика объективного Контроля.

Слово, подсказывающее именно эти, практические (а не бесполезные и теоретические) элементы — ПРОК.

2. Проработка цели — это планирование.

Суть и цель такой работы – это не просто «декомпозиция» цели на под-цели.

(Почему цели нельзя декомпозировать сразу в задачи, см. в первой части статьи)

Основное в планировании — перевод этих под-целей в задачи: чтобы обнаружить заранее, на бумаге и дешево все основные ошибки — и исправить их.

3. И для задач и общего плана — нет и не бывает критериев «реалистичности». Нельзя сказать «планируй вот так-то и тогда точно получишь результат». Всегда есть неопределенность, без гарантий.

Но можно сказать «вот ответственный за то, чтобы достичь в нужном объеме и в срок» — и тогда вероятность, что план будет более реалистичным — повысится :-)

А та самая, любимая всеми «декомпозиция» — это всего лишь разбивка цели на под-цели, причем ни разу не окончательная. Ибо в результате проработки задач запросто может выясниться, что разбили на под-цели криво (12 = 3+3+3+3, как в примере выше), и надо переделывать эту разбивку.

И получаем такую последовательность шагов:

И после каждого шага возможны корректировки, возврат на предыдущий шаг, пересмотр и пересчет.

И тогда в итоге получаем план, то есть ответ на вопросы:

Что дает такой план: позволяет учиться на ошибках не в процессе достижения целей и задорого — а заранее и задешево. И этим, тратя на планирование час-два, экономить себе десятки часов на спасение ситуации. Если, конечно, правильно этот план составлять — через продукты работы.

P.S. Напоминаю, что жду в комментариях ваши специфические, сложные и вообще любые ситуации проблемы и задачи — и тогда в бонусной 4-ой части проиллюстрирую подход на ваших примерах.