Скопировать ссылку
А что, можно поставить задачу некорректно? — И как это — некорректно?
Вот есть цель: Снизить расходы на оплату труда на 50%. Руководитель размышляет над тем, какие для этого нужно решить задачи:
- Сократить штат? — Но тогда потеряем ценных специалистов и не справимся.
- Зарплату урезать или перевести на сделку? — Уйдут.
- Ничего не делать? — Зарплатой проедим всю маржу…
И всё не годится, хотя рассуждения вроде бы правильные. Почему не годится?
Потому что это — задачи, которые заменяют одни проблемы на другие. Это и есть некорректные задачи. Их можно выполнить, но лучше не станет.
Нужны же задачи корректные — такие, которые уменьшают количество проблем.
Какие, например:
Где самый трудоемкий участок? Как и за счет чего — реально повысить на нём производительность труда, чтобы снизить издержки без новых рисков?
или
Где «узкие места»? Как их реорганизовать, чтобы с уходом или сокращением персонала не «выпадали» значимые участки работ?
Почему же одни руководители ставят задачи так, что при их решении устраняем одни проблемы, но создаем другие, а количество проблем не уменьшается?
А некоторые, другие руководители — так, что при решении задач количество проблем уменьшается?
И самое главное, почему первые не приходят к тем же решениям, что и вторые?
Причин тут много, основная — путаница в головах у руководителей, что есть цели, а что есть задачи.
Цель — это срез на момент времени.
Например: «40 новых товарных позиций в ассортименте к 31 мая».Или разница между такими срезами, «было-стало». Например, чтобы «количество денег, расходуемых на оплату рабочего времени в месяц на 50% меньше, чем в апреле».
Любая цель отвечает на связку из минимум трех вопросов:
- Что?
- Когда?
- Сколько?
Ответ на эти три вопроса — это результаты, цифры и даты:
- +30 новых клиентов к концу квартала;
- Не менее чем 3,7 тысячи кв.м. свободных для загрузки складских площадей до 31.03;
- +2 новые технологии оценки и тестирования поставщиков к 05.09;
- Поступления на +2,5 миллиона рублей на расчетном счету за 23-ю неделю.
И ответы — это то, в каком состоянии должна оказаться система:
- Система «служба продаж» прирастет на 30 клиентов;
- Система «склад» будет иметь высвобожденные 3,7 тысячи кв.метров площадей;
- Система «отдел снабжения» будет иметь 2 новые технологии;
- Система «компания» будет иметь к концу 23 недели 2,5 миллиона дополнительно выручки.
А задача, или точнее технологическая задача — это ответ совсем на другие вопросы:
- Какой/который/где?
- Как/за счет чего/что именно сделать?
- Что важно при этом?
Где «узкие места»? Как их реорганизовать, чтобы с уходом или сокращением персонала не «выпадали» значимые участки работ?
Ответы на эти вопросы — это про то, как нужно поменять систему:
- К какой части системы, к какой точке будем прикладывать усилия?
- Каковы риски, требования, ограничения и условия?
- Каким образом/способом?
Проиллюстрируем на примере упоминавшейся цели по новым клиентам:
Цель: +30 новых клиентов к концу II квартала
Теперь, чтобы поставить задачу, задаем вопросы и ищем ответы:
1. К какой точке будем прикладывать усилия?
- Где возьмем эти 30 клиентов?
Например, нашли ответ:
- Из тех потенциальных клиентов, которых не дотянули из-за нехватки времени в сезон.
2. Риски, требования, ограничения, условия.
- Что может помешать воплощению?
- Что важно обязательно учесть при воплощении?
- Какие есть ограничения или условия?
Например, получили такие ответы:
- риск, что потратим время — а нужного количества не наберем;
- важно при получении клиентов не выйти за предел 2 человеко-часа менеджера на одного возвращенного клиента (включая общение с теми клиентами, кто отказался);
3. Каким образом?
- Как, каким способом мы будем нарабатывать 30 новых клиентов из этого списка?
Например, подсчитали, оценили ресурс и поняли:
- Обзвоним 5-7 клиентов, поймем, нужно ли в коммерческом предложении нашем что-то исправить, или же оно и так конкурентоспособное;
- По итогам — скорректируем, если надо, предложение, и выйдем на контакт еще с 10-ю, и поймем, сколько из этих 15-ти — станут нашими клиентами, поймем, сколько еще надо потенциальных клиентов взять в работу, чтобы в итоге получить 30 новых.
- И если увидим по подсчетам, что нам не хватит имеющихся «недотянутых» клиентов. Или «выхлоп» получается небольшой — сразу, не растратив туда отпущенное на проект время, будем корректировать способ или искать другой.
Постановка и решение задачи:
1. Ставим цель, описывающую новое состояние системы.
- Что?
- Когда?
- Сколько?
2. Ставим вопросы, уточняющие задачу, и находим решения/ответы на эти вопросов.
- На какую часть системы нужно подействовать/приложить усилия;
- Каковы риски, требования, ограничения и условия;
- Каким образом/способом;
3. Воплощаем эти решения.
Проиллюстрируем эти же шаги еще раз, на примере, с которого начали.
Уточняем цель «Снизить расходы на оплату труда на 50%»:
Снизить ежемесячные расходы на оплату труда в отделе приема заказов на 50% к 31.05.
Задача и технологические вопросы:
1. К какой части системы, к какой точке будем прикладывать усилия?
- Какое количество рабочего времени тратится в дело, а какая часть — впустую (точка: сотрудники и производительность их труда).
Например, выяснили, что:
- 10 минут на получение информации о заказе, уточнения и согласование;
- 5 минут — инвестируем, (это занесение информации в базу для дальнейшего анализа, выяснение дополнительной информации про бизнес клиента);
- а 45 минут – куда-то еще.
2. Каковы риски, требования, ограничения и условия?
- Сохранить при этом качество получаемых результатов;
- Потратив на эксперименты не более 10 человека-часов.
3. Каким образом/способом?
- Насколько нужно уменьшить затраты на 1 заявку: на 30 минут.
И дальше — ищем решения для этой технологической задачи.
Например, ищем «пустые» операции и убираем их, или находим алгоритмы и решения, которые до постановки этой технологической задачи были неочевидны. И воплощаем их.Выдвигаем гипотезы, проводим эксперименты и замеры, получаем устойчивый результат.
А почему же у первой группы руководителей — не так?
Что они такого делают, что их задачи — не убавляют проблем, а только меняют одни на другие?
Повторюсь, причин множество, но основная — в том, что первая группа руководителей путает цели и задачи. И для достижения цели — первые обычно ставят не «задачу из трёх технологических вопросов», а «задачу по нажиму, урезанию и т.д.», чтобы «тупо получить желаемое». И это не помогает.
Еще раз про отличия:
Резюмируя эти картинки, можно сказать, что нельзя «цель разбить на задачи». Цель можно разбить только на подцели. Впрочем, разбивка целого на части, или декомпозиция — это отдельная тема, поговорим об этом в следующий раз.
А пока вернемся к вопросу — чем же отличается второй руководитель от первого?
По итогам нашей работы за 15 лет — практической и методической, мы сделали вывод, что дело в том, что первые и вторые руководители по-разному видят и воспринимают события и ситуации, сквозь разные призмы.
Они раскладывают то, что им известно о ситуации, на разные полочки.
И в примере про снижение расходов, эта разница кратко выглядит так:
Первый видит проблему «в цели», второй — в том, как устроена система.
У них отличаются системы координат, системы понятий. По сути, у них — разный язык для восприятия и описания проблем и решений.
