Скопировать ссылку
А что, можно поставить задачу некорректно? — И как это — некорректно?
Вот есть цель: Снизить расходы на оплату труда на 50%. Руководитель размышляет над тем, какие для этого нужно решить задачи:
- Сократить штат? — Но тогда потеряем ценных специалистов и не справимся.
- Зарплату урезать или перевести на сделку? — Уйдут.
- Ничего не делать? — Зарплатой проедим всю маржу…
И всё не годится, хотя рассуждения вроде бы правильные. Почему не годится?
Потому что это — задачи, которые заменяют одни проблемы на другие. Это и есть некорректные задачи. Их можно выполнить, но лучше не станет.
Нужны же задачи корректные — такие, которые уменьшают количество проблем.
Какие, например:
Где самый трудоемкий участок? Как и за счет чего — реально повысить на нём производительность труда, чтобы снизить издержки без новых рисков?
или
Где «узкие места»? Как их реорганизовать, чтобы с уходом или сокращением персонала не «выпадали» значимые участки работ?
Почему же одни руководители ставят задачи так, что при их решении устраняем одни проблемы, но создаем другие, а количество проблем не уменьшается?
А некоторые, другие руководители — так, что при решении задач количество проблем уменьшается?
И самое главное, почему первые не приходят к тем же решениям, что и вторые?
Причин тут много, основная — путаница в головах у руководителей, что есть цели, а что есть задачи.
Цель — это срез на момент времени.
Например: «40 новых товарных позиций в ассортименте к 31 мая».Или разница между такими срезами, «было-стало». Например, чтобы «количество денег, расходуемых на оплату рабочего времени в месяц на 50% меньше, чем в апреле».
Любая цель отвечает на связку из минимум трех вопросов:
- Что?
- Когда?
- Сколько?
Ответ на эти три вопроса — это результаты, цифры и даты:
- +30 новых клиентов к концу квартала;
- Не менее чем 3,7 тысячи кв.м. свободных для загрузки складских площадей до 31.03;
- +2 новые технологии оценки и тестирования поставщиков к 05.09;
- Поступления на +2,5 миллиона рублей на расчетном счету за 23-ю неделю.
И ответы — это то, в каком состоянии должна оказаться система:
- Система «служба продаж» прирастет на 30 клиентов;
- Система «склад» будет иметь высвобожденные 3,7 тысячи кв.метров площадей;
- Система «отдел снабжения» будет иметь 2 новые технологии;
- Система «компания» будет иметь к концу 23 недели 2,5 миллиона дополнительно выручки.
А задача, или точнее технологическая задача — это ответ совсем на другие вопросы:
- Какой/который/где?
- Как/за счет чего/что именно сделать?
- Что важно при этом?
Где «узкие места»? Как их реорганизовать, чтобы с уходом или сокращением персонала не «выпадали» значимые участки работ?
Ответы на эти вопросы — это про то, как нужно поменять систему:
- К какой части системы, к какой точке будем прикладывать усилия?
- Каковы риски, требования, ограничения и условия?
- Каким образом/способом?
Проиллюстрируем на примере упоминавшейся цели по новым клиентам:
Цель: +30 новых клиентов к концу II квартала
Теперь, чтобы поставить задачу, задаем вопросы и ищем ответы:
1. К какой точке будем прикладывать усилия?
- Где возьмем эти 30 клиентов?
Например, нашли ответ:
- Из тех потенциальных клиентов, которых не дотянули из-за нехватки времени в сезон.
2. Риски, требования, ограничения, условия.
- Что может помешать воплощению?
- Что важно обязательно учесть при воплощении?
- Какие есть ограничения или условия?
Например, получили такие ответы:
- риск, что потратим время — а нужного количества не наберем;
- важно при получении клиентов не выйти за предел 2 человеко-часа менеджера на одного возвращенного клиента (включая общение с теми клиентами, кто отказался);
3. Каким образом?
- Как, каким способом мы будем нарабатывать 30 новых клиентов из этого списка?
Например, подсчитали, оценили ресурс и поняли:
- Обзвоним 5-7 клиентов, поймем, нужно ли в коммерческом предложении нашем что-то исправить, или же оно и так конкурентоспособное;
- По итогам — скорректируем, если надо, предложение, и выйдем на контакт еще с 10-ю, и поймем, сколько из этих 15-ти — станут нашими клиентами, поймем, сколько еще надо потенциальных клиентов взять в работу, чтобы в итоге получить 30 новых.
- И если увидим по подсчетам, что нам не хватит имеющихся «недотянутых» клиентов. Или «выхлоп» получается небольшой — сразу, не растратив туда отпущенное на проект время, будем корректировать способ или искать другой.
Постановка и решение задачи:
1. Ставим цель, описывающую новое состояние системы.
- Что?
- Когда?
- Сколько?
2. Ставим вопросы, уточняющие задачу, и находим решения/ответы на эти вопросов.
- На какую часть системы нужно подействовать/приложить усилия;
- Каковы риски, требования, ограничения и условия;
- Каким образом/способом;
3. Воплощаем эти решения.
Проиллюстрируем эти же шаги еще раз, на примере, с которого начали.
Уточняем цель «Снизить расходы на оплату труда на 50%»:
Снизить ежемесячные расходы на оплату труда в отделе приема заказов на 50% к 31.05.
Задача и технологические вопросы:
1. К какой части системы, к какой точке будем прикладывать усилия?
- Какое количество рабочего времени тратится в дело, а какая часть — впустую (точка: сотрудники и производительность их труда).
Например, выяснили, что:
- 10 минут на получение информации о заказе, уточнения и согласование;
- 5 минут — инвестируем, (это занесение информации в базу для дальнейшего анализа, выяснение дополнительной информации про бизнес клиента);
- а 45 минут – куда-то еще.
2. Каковы риски, требования, ограничения и условия?
- Сохранить при этом качество получаемых результатов;
- Потратив на эксперименты не более 10 человека-часов.
3. Каким образом/способом?
- Насколько нужно уменьшить затраты на 1 заявку: на 30 минут.
И дальше — ищем решения для этой технологической задачи.
Например, ищем «пустые» операции и убираем их, или находим алгоритмы и решения, которые до постановки этой технологической задачи были неочевидны. И воплощаем их.Выдвигаем гипотезы, проводим эксперименты и замеры, получаем устойчивый результат.
А почему же у первой группы руководителей — не так?
Что они такого делают, что их задачи — не убавляют проблем, а только меняют одни на другие?
Повторюсь, причин множество, но основная — в том, что первая группа руководителей путает цели и задачи. И для достижения цели — первые обычно ставят не «задачу из трёх технологических вопросов», а «задачу по нажиму, урезанию и т.д.», чтобы «тупо получить желаемое». И это не помогает.
Еще раз про отличия:
Резюмируя эти картинки, можно сказать, что нельзя «цель разбить на задачи». Цель можно разбить только на подцели. Впрочем, разбивка целого на части, или декомпозиция — это отдельная тема, поговорим об этом в следующий раз.
А пока вернемся к вопросу — чем же отличается второй руководитель от первого?
По итогам нашей работы за 15 лет — практической и методической, мы сделали вывод, что дело в том, что первые и вторые руководители по-разному видят и воспринимают события и ситуации, сквозь разные призмы.
Они раскладывают то, что им известно о ситуации, на разные полочки.
И в примере про снижение расходов, эта разница кратко выглядит так:
Первый видит проблему «в цели», второй — в том, как устроена система.
У них отличаются системы координат, системы понятий. По сути, у них — разный язык для восприятия и описания проблем и решений.
Про дерево: да, это так.
Но чтобы ответить на вопрос "какие именно шаги" - просто разбиения цели недостаточно.
И приведенный в статье алгоритм - как раз для того чтобы найти, понять и сформулировать эти "веточки".
Напишу про декомпозицию следующую часть, буду рад вашим комментариям :-)
http://delovoymir.biz/2016/04/20/kak-stavit-zadachi-chast-23-dekompoziciya-pochemu-ne-rabotaet-smart-i-kak-drobit-celoe-chtoby-potom-sobrat-i-letalo.html
Попробуйте ответить на вопрос... А почему человеку, чтобы понять, что его бизнес процессы работают неэффективно, необходим горящий кризис под задницей (пардон за выражение)? Когда я задаю клиентам этот вопрос, то чаще всего слышу лепет, а не четкую позицию. Увы, я с сожалением могу сказать, что если компания дошла до...
задачи:
Сократить штат? — Но тогда потеряем ценных специалистов и не справимся.
Зарплату урезать или перевести на сделку? — Уйдут.
Ничего не делать? — Зарплатой проедим всю маржу…
то стратегические ошибки и просчеты были допущены давно, так лет 3-5 тому назад. Разумеется, и я согласен с автором, часто пытаются спасаться именно так, как описано. Но терапия при гангрене не помогает. Часто, как сказал Мересьеву Василий Васильевич, надо "Резать! Иначе подохнешь!"
Бизнес-инжиниринг - не сам по себе в вакууме,
Для инженерных процессов нужны цели.
А после их постановки - понять на какие вопросы ответить чтобы получились адекватные задачи.
А не "как обычно", когда решая одну проблему создаем одну или две новых.
А компания не только может "не дойти" - просто обстоятельства изменились на рынке, и нужна оптимизация. Обычное дело...
История бизнеса знает немало примеров, когда неправильная постановка задач приводила к краху компаний. Например, компания Sony. Выбрав политику использования закрытых форматов передачи данных, Sony проиграла войну и LG и Samsung. Когда в голове, поле изучения истории разных компаний, накапливается 12-15 таких примеров, интерес доказывать очевидное и вовсе пропадает
Но тем, кому всё очевидно - и причины, и последствия, и всё понятно - тем, полагаю, подобные статьи и не нужны.
Я адресую их тем, кому не так очевидно.
У кого есть вопросы.
Или - если очевидно или нет вопросов - есть и сомнения.
Или просто желание себя перепроверить, получить подтверждение.
.
Со слов многих успешных, опытных руководителей, с кем я общался:
- Да, я часто нахожу решения сам, иногда интуитивно - но мне важно получить подтверждение тому, что я нашел.
И бывает, я не знаю, случайно это или воспроизводимо.
А если воспроизводимо - хочу знать, что именно сработало и помогло, чтобы использовать это полнее и больше в своей работе, и чтобы можно было это передавать подчиненным и коллегам.
За 15 лет практической и методической работы чего только не рассматривали и не изучали, и ЗРТС для решения бизнес-задач - не достаточно ;-)
.
Устройство и работа бизнесов, компаний, и коллективов не описывается упомянутыми Вами законами развития технических систем. Если сводить все к неживому - вылезает т.н. "человеческий фактор" ;-)
Имея дело с бизнесами, компаниями и коллективами - имеем дело с живыми системами, а это другие подходы.
Если говорить о психологии коллектива... ну чисто вепольный анализ. только термины иные. Недаром Сергей Фаер решал ТРИЗом задачи политического плана (выборные). Как замотивировать социум, с которым есть односторонний контакт, на управляемое действие.
Не ЗРСТ ложится в живую систему. Это живую систему можно легко уложить в рамки технической системы.
Приведенные Вами выше примеры - рассмотрение человека или коллектива как технической системы.
.
Писал выше и повторюсь - рассматривать живую систему как "систему техническую", игнорируя то, что отличает живую систему от неживой - можно.
Но при таком рассмотрении не все задачи решаются.
И тогда-то и появляются эти упоминаемые Вами "производство растет -логистика не успевает", и т.д.
И при таком "техническом" подходе - остается только описывать их как "феномены" (вместо того чтобы, пользуясь подходами описывающими живое, наладить ритмичность работы, и тем самым себестоимость снизить).
.
Ваша агитация понятна. Я эту точку зрения - что живое можно свести к неживому без потерь - не разделяю.
"Я эту точку зрения - что живое можно свести к неживому без потерь - не разделяю" Джордано Бруно сказал однажды "Меня часто винят в том, что я хочу перевернуть мир. Но разве есть что-то плохое в том, чтобы перевернуть вверх ногами перевернутый мир?"
"Но при таком рассмотрении не все задачи решаются." Не все задачи решаются вами или не все задачи решаются вообще? Ведь это, согласитесь, не одно и то же! Как-то раз мне сказали, что невозможно посчитать, в какую сумму обходится компании игра сотрудников в пасьянсы. Мне стало забавно. Ведь задачка-то элементарнее некуда.
Своё мнение я высказал Лобанову Николаю. Для удобства восприятия повторюсь, вставив копию фрагмента ответа: «Что? Когда? Сколько? - это не цель, а показатели. Совершенно бессмысленно ставить в качестве цели увеличение количества клиентов на 30 ед. Реальная цель, повысить отдачу от продаж. За счет оптимизации продажи возрастут, а количество клиентов может как возрасти, так и уменьшиться, например, за счет отказа от убыточного сегмента».
статья не о том, какие цели осмысленны, а какие бессмысленны.
Статья о том, как от цели перейти к задачам.
.
И "реальная цель, повысить отдачу от продаж" - "отдача от продаж" - это просто два слова, а не цель.
Чтобы ваша версия стала реальной целью, нужны ответы на те самые три вопроса:
- что именно, какой показатель считаете "отдачей от продаж"
- когда, к какому числу нужно ее повысить
- насколько
С одной стороны, посыл в статье правильный, на оптимизацию бизнес-процессов, на снижение затрат.
А с другой стороны не покидает ощущения "каши" в голове автора.
Автор:"Любая цель отвечает на связку из минимум трех опросов:•Что?•Когда?•Сколько?"
Это не верно, так как вопрос при постановке цели: Зачем?
Автор: "Резюмируя эти картинки, можно сказать, что нельзя «цель разбить на задачи».". Может и так, но Задачи являются "следствием" поставленной Цели. Определение Задач - это второй шаг, после определения Цели.
При этом, нужно ставить вопрос каждой задаче: Как?
Как достичь этой цели!
Логистика – это взгляд (мировоззрение) на все бизнес-процессы предприятия через приму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления ими.
Николай Лобанов-логист
Отвечу по порядку:
1) Насчет зачем: если бы статья была "как определить цель" - то да, все начинается с вопроса "зачем?".
Результат ответа на этот вопрос - понимание цели.
Но чтобы потом эту цель сформулировать - нужно полученное понимание изложить как ответ именно на три вопроса "что - когда - сколько".
2) Следствием - да. Но задачи появляются не простым "членением" цели. А постановкой, а потом ответом на три вопроса "в какой части системы - с какими условиями - как именно/каким способом"
3) Одного вопроса "как?" - недостаточно. Нужно именно - к какой части системы, потом при каких условиях и потом только - какой способ для этого годится.
4) Издержек - да, но не оторванных от жизни издержек, а "издержек при достижении такого-то результата.
Что? Когда? Сколько? это не цель, а показатели. Совершенно бессмысленно ставить в качестве цели увеличение количества клиентов на 30 ед. Реальная цель, повысить отдачу от продаж. За счет оптимизации продажи возрастут, а количество клиентов может как возрасти, так и уменьшиться, например, за счет отказа от убыточного сегмента.
статья не о том, какие цели осмысленны, а какие бессмысленны.
Статья о том, как от цели перейти к задачам.
.
И "реальная цель, повысить отдачу от продаж" - "отдача от продаж" - это просто два слова, а не цель.
Чтобы ваша версия стала реальной целью, нужны ответы на те самые три вопроса:
- что именно, какой показатель считаете "отдачей от продаж"
- когда, к какому числу нужно ее повысить
- насколько
http://delovoymir.biz/2016/04/20/kak-stavit-zadachi-chast-23-dekompoziciya-pochemu-ne-rabotaet-smart-i-kak-drobit-celoe-chtoby-potom-sobrat-i-letalo.html
Блин, но в жизни, как оказывается, есть еще не логичные события. Вот их система не учитывает. Как бывший летчик, скажу, что авиационный комплекс может сам выполнять боевые задачи. Но пока, без человека, самолеты не летают и врядли когда будут летать. Уж очень много посторонних не учтенных системой возмущений.
В целом для программирования логичной системы все правильно.
Описание не системы - а алгоритма действий.
Описание системы в статью не влезет, это формат книги)
.
Вспомнилось: "автомат хорошая вещь, но он не заменяет верного глаза и твердой руки бойца" (с)
Я у вас ничего не просил и не спрашивал.
И когда вы, не дожидаясь ответа на свой вопрос "чем помочь" начинаете тут же свои услуги предлагать - это выглядит навязчивым.
Задали бы вопрос к статье, затеяли или спровоцировали дискуссию автором или читателями, высказали мнение - и в диалоге сослались на себя, свои книги и сайт - это нормально.
Вложили бы что-то или создали (пусть и в комментариях не к своей статье) - и пожинайте плоды. А когда вот так - это выглядит как спам :-)
Прошу быть корректнее в комментариях к моим статьям. Это в том числе и уважение к читателям и их вниманию. Хотите что-то получать - давайте что-то взамен.
Ещё одна модель. Красивая. Хотя и не новая.
Но таких много. Да хоть BSC возьмите, вроде всё чётко, а попробуйте внедрить!
Всё упирается в опыт, личный стиль (хотя бы по Адизесу, или MBTI) руководителей. А также в стадию развития компании.
Есть люди, готовые и умеющие работать по схемам, но их реально мало.
Большинство мне известных владельцев бизнеса и руководителей просто не воспринимают подобные схемы, потому что привыкли думать иначе, и мозги у них скорее интуитивно, чем системно устроены. И к тому же слишком заняты повседневной текучкой, чтобы ещё и отвечать себе на вопросы.
И кстати, вполне успешные люди!
Что прикольно: начинаешь задавать именно эти вопросы, - теряются.
Для Николая Лобанова, как всегда, главное мировоззрение - логистика.
Для меня - Его Величество Человеческий Фактор.
Для меня - Его Величество Человеческий Фактор".
Административный, "комиссарский" метод управления изжил себя. Сейчас тренд на автоматизацию бизнеса, а значит на "процессное управление"! Именно управление бизнес-процессами, а не людьми позволяет компаниям увеличить производительность труда в разы, создав "конвейер" бизнес-процессов, и до минимума снизить "человеческий фактор".
В авиации "человеческий фактор" является основной причиной катастроф, техника отказывает редко!
Поэтому я за технологию, за технику, за ИТ, за автоматизацию, за план-фактный контроль за бизнесом.
Приходишь с утра в офис, включаешь компьютер, а на экране "ВСЁ ОК"!
http://delovoymir.biz/2016/04/20/kak-stavit-zadachi-chast-23-dekompoziciya-pochemu-ne-rabotaet-smart-i-kak-drobit-celoe-chtoby-potom-sobrat-i-letalo.html
http://delovoymir.biz/2016/04/20/kak-stavit-zadachi-chast-23-dekompoziciya-pochemu-ne-rabotaet-smart-i-kak-drobit-celoe-chtoby-potom-sobrat-i-letalo.html
Роман Станиславович.
Статья поучительная.Спасибо
Продолжение статьи:
http://delovoymir.biz/2016/04/20/kak-stavit-zadachi-chast-23-dekompoziciya-pochemu-ne-rabotaet-smart-i-kak-drobit-celoe-chtoby-potom-sobrat-i-letalo.html
Что касается верности цели - я лично не знаю, каким образом можно оценить чью-то цель. Тем более, оценить, правильная она, верная - или неправильная и неверная.
Для правильного и неправильного всегда существует автор - по чьему мнению она неправильная.
По мнению одного - неверная. По мнению того, кто ее ставил - верная. Отличить можно только если кто-то свое мнение превратит в решение, то есть будет за свой выбор "считать цель верной" - чем-то конкретным отвечать.
Ну, и цель статьи - не о том, какие варианты целей к чему ведут - а как, имея цель, сформулировать ее корректно, а затем превратить в конкретные задачи.
А может быть цель тупо сэкономить бабла для того, чтобы владелец построил дом дочке.
А может целью сокращения персонала является дестабилизация организации.
Я хотел сказать у сокращения расходов есть цель более высокого уровня и не зная её нельзя сказать какой руководитель поступает правильно. Сокращая народ и закручивая гайки можно быстрее дестабилизировать организацию.
Получится при этом сохранить цену - отлично.
Нет - получим более проходную цену, и сохраним или прирастим обороты.
Но, как и писал выше, рассуждения о целесообразности - это тема другой статьи.