Скопировать ссылку
Под управленческим учетом в данной статье я понимаю все процессы, которые участвуют в подсчетах и контроле финансового результата бизнеса. Я рассматриваю формирование бюджетов, контроль расходования средств, составление различных видов отчетности и подсчеты аналитических коэффициентов по итогам реализации проектов как единый блок, финансовую культуру в компании, и для простоты называю ее управленческим учетом.
Так каким должен быть осмысленный управленческий учет в компании?
1. Кондовым: лучше меньше, чем больше.
Все показатели и таблицы должны давать четкие ориентиры, понятные руководителю, а не красивые, для демонстрации эрудиции финансиста. У каждого показателя должен быть свой паспорт внутри компании: как мы его считаем, что мы под ним понимаем. Нужно словесное описание показателей, сферы их применения и формулы расчета. Это особенно важно при замене финансистов, т.к. новые люди всегда склонны критиковать своих предшественников и менять подходы, как им кажется, на более правильные. При нынешней текучке кадров это способно подорвать психику руководства (кроме шуток).
Я знала одного руководителя, который свои презентации для совета директоров наводнял огромным количеством таблиц с еще большим количеством цифр и аналитических показателей. Даже мне, финансисту, было крайне сложно среди этих цифр выделить хоть что-то осмысленное. Секрет успеха отчетности этого руководителя был озвучен мне так: «А я им кучу всяких данных даю, у них глаза разбегаются, и я им тогда показываю пару цифр, куда надо смотреть, а все остальное просто мимо проходит. При этом меня нельзя упрекнуть, что я что-то утаил, все же показал…». Руководители тоже люди, им, как и всем, неловко признаться в том, что они не понимают каких-то там цифр или показателей… Вопросы не заданы, все хорошо.
Не знаю, как такой подход комментировать. Либо руководителям компании все равно, что в бизнесе происходит, либо от этого человека и его таблиц ничего не зависит и его держат как балласт, что само по себе противоречит сути бизнеса. Как минимум, перегруженная и не понятая никем отчетность ничего бизнесу не дает, но при этом успешно создает иллюзию тщательного учета и контроля.
2. Понятым всеми сотрудниками одинаково.
В компании должны проводиться внутренние семинары по финансовой дисциплине для создания единого понимания финансовых процессов.
Например, как мы учитываем бюджетные суммы?
- Мы можем легко перетаскивать деньги со статьи на статью бюджета?
- Мы можем накапливать суммы, не израсходованные в прошлых периодах и тратить их в дальнейшем?
- Мы можем делиться экономией между департаментами или ЦФО?
- Какое превышение бюджета является критическим, можно ли мелкие суммы «вне бюджета» пропускать без дополнительных согласований?
- Что считается мелкой суммой?
- Как мы используем непредвиденные расходы? Или как мы планируем бюджет?
- Какой запас позволительно заложить на год? Какую инфляцию стоит учесть?
- Что делать, если в середине года сотрудник обнаружил, что мир поменялся и его бюджет не соответствует рынку? Можно ли его заново вынести на утверждение без угрозы быть уволенным?
- Где конкретно в нашей организации проходит граница между операционной и инвестиционной деятельностями по проектам?
Одинаковое понимание этих, казалось бы, очевидных вопросов снимает большое количество потенциальных конфликтов между сотрудниками и упрощает процессы согласования, потому что эти вопросы не оставлены на субъективное суждение финансиста, чей авторитет может позволить или не позволить отстоять свою позицию, даже если она правильная.
Всех деталей не пропишешь, да и не нужно, т.к. перегруженная процедура не будет воспринята, но озвучить эти нюансы нужно, чтобы сотрудники на уровне подхода понимали, на что ориентирован учет в компании: на жесткую экономию, на скорость бизнес-процессов, на детальность учета, разделение ответственности или рост продаж любыми путями…
Озвучивая иерархию приоритетов, руководство компании задает общие рамки взаимодействия в организации и сотрудникам легче между собой решать спорные вопросы, когда они не прописаны на бумаге.
3. Одинаковым по всем проектам и для всех сотрудников.
Если управленческий учет существует для одного проекта/руководителя в одном виде, для другого — в другом, считайте, что у вас нет учета как такового.
Я работала в одной организации, где при наличии официально принятой бюджетной политики, по одному проекту каждая копейка учитывалась ровно по той статье, по которой была запланирована (или не запланирована и тогда согласовывалась со страшной пометкой «вне бюджета») и никакая экономия по другим статьям не могла компенсировать перерасход, а по другому проекту все оплаты учитывались только по верхней строке бюджета и руководитель распоряжался бюджетом по принципу «одного котла» на свое усмотрение, независимо от утвержденного бюджета и его статей. И в целом в компании работа с каждым отдельным бюджетом зависела от неофициального статуса руководителя в глазах генерального директора.
Также забавно выглядит управленческий учет, когда в каком-то отдельном бюджете руководитель проекта/подразделения на свое усмотрение добавляет статьи бюджета, которых не существует в утвержденном формате бюджета и руководство компании это поддерживает. Финансист на этапе создания отчетности эти неожиданные статьи вынужден на свое усмотрение прибавлять к утвержденным статьям, потому что бесконечно раздувать набор статей нельзя, да и утверждение формата бюджета прошло официально, по приказу. Таким образом, смысл заведения «новой» статьи не только теряется, но и в итоге искажает картину по другим статьям. Либо, если финансист вынужден идти на поводу, перечень статей бюджета становится простыней, которую невозможно окинуть взглядом и анализ таких бюджетов становится условным.
Финансист, конечно, приспособится и каждый сотрудник уловит психологические нюансы и будет следовать только им двоим (троим/пятерым) понятной «процедуре», но при каждом разборе полетов будет выясняться, что почему-то один проект живет по одним правилам, а другой — по другим, при этом генеральный директор считает, что в компании есть единая финансовая процедура, он сам ее подписывал. И при применении, вроде бы, единых правил, по разным проектам получается разный результат: то слишком много и быстро платили, разбаловали вендоров и начались задержки поставок; то наоборот, зажали кислород проектной команде, каждый платеж согласовывался по две недели и проект потерял клиентов; то бесконечные конфликты руководителя проекта с финансистом привели к управленческому тупику...
В итоге, страдает управляемость бизнеса. При любом повороте, вместо 2-3 шестеренок на всю компанию, нужно будет провернуть по 2-3 шестеренки на каждый проект, т.к. каждая такая шестеренка работает в своем уникальном режиме.
4. Гибким.
Некоторые международные компании уже перешли на 3-х месячный горизонт планирования. Ни один годовой бюджет не может быть выполнен на 100% при постоянном и непредсказуемом изменении внешней среды. Есть смысл планировать на 12 месяцев вперед, но утверждать бюджет только на ближайшие 3-6 месяцев.
При том, что я настаиваю на достаточно подробном описании подхода к учету в организации, я также считаю, что у сотрудников в случае необходимости должна быть возможность принимать решения, идущие вразрез с принятыми процедурами. Это сложный баланс и его можно достичь только на основе доверия сотрудникам.
Доверие (читай: делегирование ответственности) как раз и реализуется через предоставление большей свободы.
Механизм реализации этого пункта я бы предложила такой: сотрудник, принимающий нестандартное решение, идущее вразрез с утвержденными процедурами, должен сразу сигнализировать руководству о принятом решении с описанием своих доводов и мотивации. Сделать это можно письмом с заранее принятым кодом (например, «Отступление от процедуры») или специальной отметкой в ERP системе с комментарием. И тут важна реакция руководителя: если она будет эмоциональной типа — «Да как ты посмел!», то этот механизм работать не будет, но если руководитель обсудит доводы сотрудника с ним же, и они вместе решат, как дальше в аналогичных ситуациях поступать, то будет отличный прогресс в развитии корпоративной культуры во всех ее аспектах.
Самой сложной целью я бы назвала искоренение двойного послания из финансовой коммуникации внутри компании. Двойное послание — это когда одно правило к разным подразделениям или сотрудникам применяется по-разному, или, когда официальное правило звучит для красоты, а на деле все знают, что работать надо по другим схемам, когда на бумаге разрешают, а на деле наказывают за то же самое и т.д. Двойное послание лишает коммуникацию внятности, а сотрудников — сил и мотивации.
Безусловно, данная статья не претендует на полное раскрытие темы, это лишь некоторые наблюдения финансиста-практика.
Не совсем согласен!
Я за стандартизацию и унификацию, но не с формальной точки зрения.
Проект проекту рознь, поэтому подход к каждому проекту должен быть индивидуальным.
Есть проекты обкатанные, по которым есть технология работы, все грабли уже прошли, а есть проекты инновационные, которые никто никогда не делал и бюджет по ним составить по-статейный просто невозможно. В таком проекте в процессе движения горизонт видения сдвигается и обнаруживает много такого, о чем в начале пути даже не догадывались.
Я вот например занимаюсь практической проектной работой в логистическом консалтинге.
У меня есть отработанные по технологии проекты: логистический аудит склада, логистический проект склада - по ним можно составить достаточно точный бюджет, поэтому цена на эти мои услуги стоит у меня на сайте https://www.lobanov-logist.ru/ в тарифах.
А в прошлом году ко мне обратились казахи, которым нужно было сделать транспортный проект по снабжению СПГ (сжиженный природный газ, клас опасного груза) г.Астаны из Екатеринбурга автомобильным транспортом.
Никто ранее ничего подобного в СНГ не делал, аналогов в мире я не нашёл.
В таком проекте было невозможно сделать точный бюджет, так как невозможно было определить изначально трудозатраты.
Проект сделали успешно! https://www.lobanov-logist.ru/about/clients/too-global-gas-group-ggg/
А это разве не о том?
У меня в инновационном проекте проектная команда в процессе проекта увеличилась вдвое, пришлось добавлять новые статьи в бюджет договора, иначе задачу было не решить - очень много "подводных камней".
Т.е. минимум упр учета - это бюджет по кассовому методу и ежемесячный план/факт анализ. Для планирования кассовых разрывов нужно делать бюджет со скользящим планированием - это значит вставлять фактические цифры по прошедшим периодам и обновлять прогноз на будущие периоды (например, на полгода вперед), чтобы была видна непрерывная финансовая история бизнеса и ближайшая перспектива.
На мой взгляд, уровень финансового директора - это привлечение внешних партнеров (юр лиц), крупных кредитов, а также управление холдинговой структурой. Если бизнес малый и юр лиц 1-2 штуки, то скорее всего будет достаточно одного финансиста. Название должности в принципе не имеет значения.
Я как финансист могу обработать любые данные по любым формулам, но сами формулы и что с чем сопоставлять (какая аудитория целевая, какие признаки более важны, какие менее и т.д.) - это больше про стратегию продаж.
Насчет "где" - это либо ERP система, в которую алгоритмы расчетов загнаны на этапе внедрения, либо Excel.
http://www.startup.org.ua/2016/01/blog-post.html
Эффективность отделов бэкофиса посчитать можно только умозрительно. Не знаю как оценить эффективность бухгалтера или секретаря в цифрах в привязке к фин результату компании.
Продажников же оценивают по выполнению плана продаж, рекламщиков по конверсии звонков или заходов на сайт в покупки...
В общем, не могу единого подхода озвучить, который подойдет всем бизнесам и всем отделам.
В любом отчете и бюджете в первую очередь анализируются самые крупные цифры и резкие изменения (скачки более 20%). Есть смысл по каждой статье бюджета считать % от итога и сравнивать динамику этих % по периодам.
При сегодняшней текучке кадров оценить пожизненную стоимость сотрудника вообще невозможно. Сами компании зачастую существуют по 1-5 лет, даже топ-менеджмент может часто меняться.
В очень крупных компаниях можно оцифровать ту же ротацию горизонтальную, вертикальную и посчитать в лоб корреляцию с фин резом компании. Но в малых и средних бизнесах данных для статистики просто нет.
Вряд ли является правильным такое расширительное толкование управленческого учета (далее, УУ). Ибо, тогда к нему придётся пристегнуть (к примеру) и работу сторожа. Он ведь тоже участвует в контроле финансового результата бизнеса (путём охраны объектов контроля). Поэтому, надо бы различать «УЧЕТ данных» и «ОБРАБОТКУ данных».
Так что, «подсчеты и контроль расходования средств», «формирование бюджетов», «составление различных видов отчетности и подсчеты аналитических коэффициентов по итогам реализации проектов как единый блок», «финансовую культуру в компании» не следует включать в УУ. Все эти деяния относятся к ОБРАБОТКЕ данных УУ.
Поэтому, заголовок статьи должен быть таким: «Здравый смысл в обработке данных управленческого учета».
Но, откуда известно, какие данные потребуются? – Значит, состав УУ следует определять не по будущим (то есть, еще неизвестным) запросам управленцев, а по документам, сопровождающим хозяйственную деятельность предприятия.
Получается, что предметом УУ должны быть ВСЕ данные, содержащиеся в сопроводительных документах.
Буквально, управленческим учетом следует считать заполнение форм УУ данными из документов, сопровождающих хозяйственную деятельность предприятия. Но, количество таких данных – очень уж велико. И (главное) конкретные формы УУ – «это не только ценные данные», но и их компоновка, соответствующая конкретным запросам управленцев.
К счастью, есть запросы, которые необходимы всегда. Необходимы и всем управленцам и для любой хозяйственной деятельности. Большей части запросов отвечает «журнал учета хозяйственных операций» (далее, ЖУХО) – аналог бухгалтерского ЖУХО. Опыт показал, что в среде программы Excel, управленческий ЖУХО должен иметь столбцы со следующими заголовками:
- № п/п;
- Дата операции;
- Источник операции (сторона хозяйственных отношений);
- Приёмник операции (сторона хозяйственных отношений);
- Наименование операции;
- Тип операции (деньги, товар, услуга);
- Сумма операции;
- Приход;
- Расход;
- Остаток;
- Документ, сопровождающий операцию.
- Адрес хранения документа, сопровождающего операцию.
При необходимости, в управленческом ЖУХО могут быть и другие столбцы.
Правило создания форм УУ – следующее: источниками данных для ОБРАБОТКИ должны быть формы УУ, а не первичные документы.
Еще к УУ относится АРХИВИРОВАНИЕ документов хозяйственной деятельности. Вот в этих документах и может содержаться то, что указано в статье (как якобы относящееся к УУ). А именно:
- «подсчеты и контроль расходования средств»;
- «бюджеты»;
- «различные виды отчетности»;
- «аналитические коэффициенты …»;
- «документы, определяющие финансовую культуру в компании»;
- … (и так далее).
1. Кто выполняет УУ?
2. Что относится к УУ?
3. Как осуществляется УУ?
И в нынешние времена, каждый субъект экономической деятельности отвечает на эти вопросы по-своему. И УУ получается как в песне Высоцкого («Сидели-пили вразнобой. Мадеру-старку-зверобой. …»).
:)