В помощь
Консультации
Мы в
25 апреля, вторник

Наводим порядок в бизнесе с помощью сбалансированной системы показателей

Поделиться
0
Поделиться
0

То, что происходит в бизнесе, надо измерять. Это понимают все. Если бизнесмен не измеряет свой бизнес, это означает, что он на самом деле ничем не управляет. Всё просто происходит стихийно. Управленческая мысль родила идею, что надо считать деньги, ещё во времена египетских фараонов. Потом помимо денег люди стали считать потребителей, конверсию, клиентов, долю рынка… Это более-менее понимает большинство предпринимателей. Но есть более тонкие настройки. Серьёзно влиять на бизнес могут очень разные и не всегда очевидные вещи. Например, как быстро вы обслуживаете клиентов? Насколько у вас чисто? Лоялен ли ваш персонал? Посчитать это бывает непросто.

Множество бизнесменов понимают, что, например, от лояльности персонала многое зависит, но никак это не измеряют. И никому не платят премию за то, что персонал лоялен…, а значит, фактически они этим не управляют, а пускают на самотёк.

Сбалансированная система показателей (ССП) как раз и даёт ответ на вопрос — всё ли в порядке в бизнесе?


Возникает вопрос: есть финансовые показатели, почему не ограничиться ими? Бизнес — это ведь про деньги?

А вот почему. Финансовые показатели очень важны, но они всегда «отстающие». Они показывают, как компания отработала минувший период. Поэтому пользоваться только финансовыми показателями — это всё равно что за рулём пользоваться только зеркалом заднего вида и игнорировать вид в лобовое стекло.

Приведем пример. Есть два предприятия, одинаковые по финансовым показателям. Но на одном оборудование свеженькое, довольный персонал держится за свои рабочие места, недовольных клиентов мало, а поставщики охотно предоставляют рассрочку. А на другом предприятии ушли все поставщики, из-за задержки зарплаты предприятие готовится бастовать и персонал заносит работодателя в черные списки в интернете, покупатели недовольны низким качеством и требуют компенсацию. Ничто из этого пока не отражается в финансовых отчетах, потому что пока не сказалось на прибыли. Но разве эти два предприятия работают одинаково? Нет. Они работают очень по-разному.

Для управления бизнесом обязательно нужны не только отстающие, но и опережающие показатели. Например, вы решили сбросить вес. То, что вы видите на весах — это отстающий показатель: то, сколько на сегодняшний день вам удалось сбросить. А опережающий показатель — это количество калорий, которые вы получили с едой и которое вы потратили в упражнениях.

Почему она называется именно «сбалансированной»? Потому что показывает баланс между опережающими\отстающими и финансовыми\не финансовыми показателями. Например, она позволяет принимать управленческие решения типа «стоит ли мне инвестировать в автоматизацию процесса приема заказов?».

Затраты — это деньги, а вот выгоды могут выражаться в экономии времени или в повышении лояльности потребителя. Система позволяет получить комплексное, ясное представление о том, что происходит с бизнесом на одном листе бумаги или экране смартфона. Это первая функция сбалансированной системы показателей.

Теперь поговорим о не менее важной второй.


Сотрудники фирмы могут очень хорошо понимать свою профессиональную компетенцию, но не понимать, каких именно результатов от них ждут. Поэтому у каждого подразделения должно быть ясное представление о себе как части компании. Если его нет, люди могут очень хорошо делать свою работу просто потому, что они профи, но добиваться при этом совсем не тех результатов, которые нужны вам. Сбалансированная система показателей показывает сотрудникам, как именно работает компания, взаимосвязь процессов и где их собственная роль в этой системе. То есть, сбалансированная система показателей — это способ транслировать каждому сотруднику механизм работы компании, ключевые факторы успеха, а главное — его собственную значимость.

В крупной корпорации, конечно, всё немного сложнее. Но в малом бизнесе сбалансированная система показателей, которая умещается на одном листе, очень действенный инструмент для объяснения и собственникам, и инвесторам — что происходит, и менеджменту и персоналу — кто за что отвечает. А поскольку это одна и та же картинка, то она обладает волшебным свойством снимать самые «неразрешимые» противоречия. И даже если вы не будете использовать сбалансированную система показателей каждый день, на этапе её составления вы увидите все прорехи менеджмента и не останется важных вещей, за которые никто не отвечает.

Как создается сбалансированная система показателей?


Может быть, для этого надо, как минимум, два высших образования? Оказывается, нет. Достаточно здравого смысла и некоторого упорства. И еще — способности взглянуть на свой бизнес со стороны.

Шаг 1. Определить, как компания зарабатывает деньги и выигрывает конкуренцию у других компаний, которые решают своими продуктами те же проблемы клиентов. Можно нарисовать цепочку добавленной стоимости, можно просто написать список… Например: мы продаем пышки, и наша прибыль в основном зависит от того, много ли мы «заманили» прохожих; при этом мы перетягиваем клиентов у соседнего ларька с хычинами, потому что а) пышки обходятся дешевле и б) у наших клиентов с пышками ассоциируется ностальгическая память о Советском Союзе.

Шаг 2. Понять, как измеряется все, что вы перечислили на первом шаге, и свести соответствующие показатели в систему с 4 «перспективами» (например, Финансы, Рынок/Клиент, Процессы и Персонал). В данном случае на уровне финансов нас интересует прибыль, и для ее получения мы решаем задачу из перспективы «Рынок» — наполняем пышечную клиентами (можно измерять, скажем, среднее количество покупателей в помещении в течение дня). А чтобы обеспечить наполняемость, мы держим цены низкими (показатель, например, себестоимость одной пышки, перспектива, скорее всего, «Процесс»), а также учим персонал вести себя в соответствии со стандартами сервиса времен СССР (показатель из перспективы «Персонал»).

В принципе, система готова.


Шаг 3. Проверяем, действительно ли мы измеряем то, что написали, и кто конкретно отвечает за то, что показатели достигаются: кто отвечает за себестоимость, наполняемость и атмосферу СССР?

Именно на Шаге 3 приходят полезные инсайты. Все упражнение по созданию ССП в малом бизнесе может занять пару-тройку дней, а результат может принести существенные дивиденды.
Дата: 17 февраля 2017
Автор: Левицкий ТимофейУправляющий партнер в In.Praktika
Все статьи автора: 1
3387 12
Дата: 17 февраля 2017
3387 12
Автор: Левицкий ТимофейУправляющий партнер в In.Praktika
Все статьи автора: 1
рекламный блок — заказать рекламу
Поделиться
0
Поделиться
0
Самая актуальная информация, новости и статьи! Только для подписчиков!
Подписаться!
Дорогой Гость!
Нам очень важно ваше мнение о статье, пожалуйста, поделитесь им в комментариях!
12 комментариев
Оставить комментарий
Комментарии
Следить за комментариями
"учим персонал вести себя в соответствии со стандартами сервиса времен СССР" Это автор так шутит :-), или он не жил в СССР :-)

Написано хорошо, по сути все правильно, но только сегодня проблема Бизнеса не в незнании КАК, а в Неумении.

Ответить
1
Сергей, здравствуйте!
Автор шутит ). И он доволен тем, что квалифицированный читатель это прочувствовал.
Я родился и сформировался как личность в СССР. Я благодарен той системе, хотя и думаю, что "вырос" из неё. Так что спасибо за комментарий!
А чем отличается "незнание" от неумения в данном случае?
Ответить
0
Всё ясно и понятно, спасибо за коротенькую и очень общую статью. Хотелось бы получить ответ на более конкретные вопросы. Что писать в ССП для водителя экспедитора, для кладовщика, для офис мененджера? Понятно, что для менеджеров(специалистов) по продажам ССП легко измеримые(объем товарооборота, реализации, средний чек, кол-во новых клиентов, кол-во повторных заказов, Валовой доход, прибыль ...). Хотелось бы уточнить показатели для тех специалистов у которых показатели не растут или мало меняются. Заведущий складом его показатель на мой взгляд это: соответствие реальных остатков ТМЗ с учетными. предположим все время соответсвует в течение многих лет, что делать все время повышать оплату труда или должность? Или все время есть небольшие отклонения в пределах допустимых 0, 1% что делать все время штрафовать ил понижать в должности? Сколько показателей считать необходимым и достаточным?
Ответить
0
Оразымбетов Жалгасбай
Жалгасбай, спасибо!
Попробую не то, чтобы ответить, но хотя бы разделить вопросы:
1. Как связать ССП с материальной мотивацией?
Короткий ответ: это вообще не обязательно.
Конкретно для зав складом: если это УПРАВЛЕНЕЦ, то его задачей будет улучшать вверенный ему процесс. Т е не только обеспечить повторяемость результата, но и предложить, как сделать это или лучше, или быстрее, или дешевле, или лучше для потребителя. ССП подскажет ему, куда интереснее оптимизировать.
2.Как в принципе назначить показатели конкретным исполнителям типа экспедитора?
Короткий ответ: показатели нужны не всегда и не везде. Там, где они нужны, они должны отражать цели. Если цель стоит перед подразделением, показатели будут у подразделения (а не у отдельных сотрудников). И наоборот.
Напишите, пожалуйста, я в принципе отвечаю про то, что Вы спрашивали, или это у меня диалог с собственным "я" )?
Ответить
0
Кулагин Олег 17.02.2017 12:02
Статья хорошая, но для непосвященных. Есть одна неточность. Четвертая перспектива уже давно называется не "Персонал", а "Развитие" (или ресурсы, или потенциал). Персонал - частный случай.
Ответить
0
Наумова Елена 17.02.2017 13:41
Для большой компании - сложный случай. Влияние субъективных факторов сильно. На своем примере хочу сказать, что во избежания конфликтов между подразделениями служба сопровождения продукта может замалчивать претензии от клиентов, особенно, если удалось "утрести" вопрос безболезненно. Боятся скандального начальника производства и отдела качества, который засыпит их обвинениями в непрофессионализме.... Он-то лишается премии и за неё готов на все!Жестокие бойни при каждом случае - руки опускаются у всех.
Ответить
1
Наумова Елена
Кулагин Олег 17.02.2017 13:53
Елена, ССП предназначена не для премирования.
Ответить
1
Кулагин Олег
Наумова Елена 17.02.2017 16:42
Олег, здесь премия - причина невозможности отследить реальную картину по качеству. Для оценки нужна достоверная информация. Её нужно получить из регионов без субъективной окраски. Это лишь пример. Но общая идея хорошая.
Ответить
0
Луценко Игорь 17.02.2017 19:32
Поскольку у нас тут дискуссия, выскажу мнение, которое не совпадает с мнением автора.
Это нормально, поскольку мы излагаем свои мысли с тем, чтобы они прошли апробацию.

Система показателей KPI, как собственно и система показателей BSC, не является сбалансированной и не может таковой являться в принципе. На это указывают чисто формальные признаки. Так, например, показатель прибыль измеряется в деньгах, а рентабельность - безразмерный показатель. Результаты этих и любых других показателей невозможно сбалансировать. Да и не нужно.

Любой показатель достоверно оценивает только то, для чего он предназначен. Показатель "затраты" правильно отображает именно затраты, показатель "доход" предназначен для оценки именно дохода, показатель "рентабельность", естественно, оценивает именно рентабельность.
Каждый из этих показателей оценивает только одну сторону операционного процесса.

Нельзя вынести суждение "хороший человек" опираясь на показатели "рост", "вес", "цвет глаз" и т.д. А именно это и пытаются сделать с использованием пакета показателей типа KPI.
Для того чтобы высказывать суждение о том хорошо работает сотрудник или автоматический комплекс, необходимо использовать один показатель другого класса, который указывает на эффективность использования ресурсов.

Если эффективность операционного процесса А выше операционного процесса Б то А лучше Б.
И не важно, что отображают частные показатели, характеризующие одну сторону исследуемого процесса :)
Ответить
0
Луценко Игорь
Кулагин Олег 17.02.2017 20:45
Игорь, сбалансированность здесь понимается в узком смысле: между причинами и следствиями. То есть измерять надо не только следствия, но и причины. В этом смысле систему показателей можно (и нужно) сбалансировать. Ничего принципиально сложного или невозможного здесь нет.
Ответить
0
Кулагин Олег
Луценко Игорь 17.02.2017 21:49

Сложного и невозможного здесь действительно ничего нет. Просто адекватность связи между причиной и следствием невозможно верифицировать. Если есть желание проверьте сбалансированную систему на простом тесте.

Есть два структурных подразделения. Каждое из них генерирует непрерывный поток операций. Каждая операция первого подразделения имеет параметры З=2, Т=15, Д-3. Здесь З - "затраты", Д - "доход", Т- "время каждой отдельной операции. То есть, первое подразделение проводит две операции в месяц.

Каждая операция второго подразделения имеет параметры З=2, Т=30, Д-4. То есть, второе подразделение проводит одну операцию в месяц. Опираясь на критерий эффективности E=((Д-З)*(Д-З))/(З*Д*Т*Т), эту задачу можно решить в одно действие. Решите её, опираясь на систему сбалансированных показателей.

Не поставил скобки в знаменателе, поэтому продублировал комментарий. Здесь все правильно.
Ответить
0
Луценко Игорь 17.02.2017 21:47
Сложного и невозможного здесь действительно ничего нет. Просто адекватность связи между причиной и следствием невозможно верифицировать. Если есть желание проверьте сбалансированную систему на простом тесте.

Есть два структурных подразделения. Каждое из них генерирует непрерывный поток операций.
Каждая операция первого подразделения имеет параметры З=2, Т=15, Д-3. Здесь З - "затраты", Д - "доход", Т- "время каждой отдельной операции. То есть, первое подразделение проводит две операции в месяц.

Каждая операция второго подразделения имеет параметры З=2, Т=30, Д-4. То есть, второе подразделение проводит одну операцию в месяц.

Опираясь на критерий эффективности E=((Д-З)*(Д-З))/З*Д*Т*Т, эту задачу можно решить в одно действие.

Решите её, опираясь на систему сбалансированных показателей :)


Ответить
0
Оставить комментарий
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Показать ещё
Показать ещё
закрыть
Дорогой Гость!
Понравилась статья? Сделайте Доброе дело, поделитесь ей с друзьями в соцсетях ;)
0
0
«Наводим порядок в бизнесе с помощью сбалансированной системы показателей»
То, что происходит в бизнесе, надо измерять. Это понимают все. Если бизнесмен не измеряет свой бизнес, это означает, что он на самом деле ничем [...]
закрыть
Дорогой Гость!
Чтобы продолжить чтение практического онлайн-журнала «Деловой мир» пожалуйста зарегистрируйтесь или авторизируйтесь. Регистрация бесплатная и не занимает много времени! ;)
Зарегистрироваться за 5 секунд

Читайте также нас на Facebook нажав на кнопку «Нравится»