Скопировать ссылку
То, что происходит в бизнесе, надо измерять. Это понимают все. Если бизнесмен не измеряет свой бизнес, это означает, что он на самом деле ничем не управляет. Всё просто происходит стихийно. Управленческая мысль родила идею, что надо считать деньги, ещё во времена египетских фараонов. Потом помимо денег люди стали считать потребителей, конверсию, клиентов, долю рынка… Это более-менее понимает большинство предпринимателей. Но есть более тонкие настройки. Серьёзно влиять на бизнес могут очень разные и не всегда очевидные вещи. Например, как быстро вы обслуживаете клиентов? Насколько у вас чисто? Лоялен ли ваш персонал? Посчитать это бывает непросто.
Множество бизнесменов понимают, что, например, от лояльности персонала многое зависит, но никак это не измеряют. И никому не платят премию за то, что персонал лоялен…, а значит, фактически они этим не управляют, а пускают на самотёк.
Сбалансированная система показателей (ССП) как раз и даёт ответ на вопрос — всё ли в порядке в бизнесе?
Возникает вопрос: есть финансовые показатели, почему не ограничиться ими? Бизнес — это ведь про деньги?
А вот почему. Финансовые показатели очень важны, но они всегда «отстающие». Они показывают, как компания отработала минувший период. Поэтому пользоваться только финансовыми показателями — это всё равно что за рулём пользоваться только зеркалом заднего вида и игнорировать вид в лобовое стекло.
Приведем пример. Есть два предприятия, одинаковые по финансовым показателям. Но на одном оборудование свеженькое, довольный персонал держится за свои рабочие места, недовольных клиентов мало, а поставщики охотно предоставляют рассрочку. А на другом предприятии ушли все поставщики, из-за задержки зарплаты предприятие готовится бастовать и персонал заносит работодателя в черные списки в интернете, покупатели недовольны низким качеством и требуют компенсацию. Ничто из этого пока не отражается в финансовых отчетах, потому что пока не сказалось на прибыли. Но разве эти два предприятия работают одинаково? Нет. Они работают очень по-разному.
Для управления бизнесом обязательно нужны не только отстающие, но и опережающие показатели. Например, вы решили сбросить вес. То, что вы видите на весах — это отстающий показатель: то, сколько на сегодняшний день вам удалось сбросить. А опережающий показатель — это количество калорий, которые вы получили с едой и которое вы потратили в упражнениях.
Почему она называется именно «сбалансированной»? Потому что показывает баланс между опережающими\отстающими и финансовыми\не финансовыми показателями. Например, она позволяет принимать управленческие решения типа «стоит ли мне инвестировать в автоматизацию процесса приема заказов?».
Затраты — это деньги, а вот выгоды могут выражаться в экономии времени или в повышении лояльности потребителя. Система позволяет получить комплексное, ясное представление о том, что происходит с бизнесом на одном листе бумаги или экране смартфона. Это первая функция сбалансированной системы показателей.
Теперь поговорим о не менее важной второй.
Сотрудники фирмы могут очень хорошо понимать свою профессиональную компетенцию, но не понимать, каких именно результатов от них ждут. Поэтому у каждого подразделения должно быть ясное представление о себе как части компании. Если его нет, люди могут очень хорошо делать свою работу просто потому, что они профи, но добиваться при этом совсем не тех результатов, которые нужны вам. Сбалансированная система показателей показывает сотрудникам, как именно работает компания, взаимосвязь процессов и где их собственная роль в этой системе. То есть, сбалансированная система показателей — это способ транслировать каждому сотруднику механизм работы компании, ключевые факторы успеха, а главное — его собственную значимость.
В крупной корпорации, конечно, всё немного сложнее. Но в малом бизнесе сбалансированная система показателей, которая умещается на одном листе, очень действенный инструмент для объяснения и собственникам, и инвесторам — что происходит, и менеджменту и персоналу — кто за что отвечает. А поскольку это одна и та же картинка, то она обладает волшебным свойством снимать самые «неразрешимые» противоречия. И даже если вы не будете использовать сбалансированную система показателей каждый день, на этапе её составления вы увидите все прорехи менеджмента и не останется важных вещей, за которые никто не отвечает.
Как создается сбалансированная система показателей?
Может быть, для этого надо, как минимум, два высших образования? Оказывается, нет. Достаточно здравого смысла и некоторого упорства. И еще — способности взглянуть на свой бизнес со стороны.
Шаг 1. Определить, как компания зарабатывает деньги и выигрывает конкуренцию у других компаний, которые решают своими продуктами те же проблемы клиентов. Можно нарисовать цепочку добавленной стоимости, можно просто написать список… Например: мы продаем пышки, и наша прибыль в основном зависит от того, много ли мы «заманили» прохожих; при этом мы перетягиваем клиентов у соседнего ларька с хычинами, потому что а) пышки обходятся дешевле и б) у наших клиентов с пышками ассоциируется ностальгическая память о Советском Союзе.
Шаг 2. Понять, как измеряется все, что вы перечислили на первом шаге, и свести соответствующие показатели в систему с 4 «перспективами» (например, Финансы, Рынок/Клиент, Процессы и Персонал). В данном случае на уровне финансов нас интересует прибыль, и для ее получения мы решаем задачу из перспективы «Рынок» — наполняем пышечную клиентами (можно измерять, скажем, среднее количество покупателей в помещении в течение дня). А чтобы обеспечить наполняемость, мы держим цены низкими (показатель, например, себестоимость одной пышки, перспектива, скорее всего, «Процесс»), а также учим персонал вести себя в соответствии со стандартами сервиса времен СССР (показатель из перспективы «Персонал»).
В принципе, система готова.
Шаг 3. Проверяем, действительно ли мы измеряем то, что написали, и кто конкретно отвечает за то, что показатели достигаются: кто отвечает за себестоимость, наполняемость и атмосферу СССР?
Именно на Шаге 3 приходят полезные инсайты. Все упражнение по созданию ССП в малом бизнесе может занять пару-тройку дней, а результат может принести существенные дивиденды.
Написано хорошо, по сути все правильно, но только сегодня проблема Бизнеса не в незнании КАК, а в Неумении.
Автор шутит ). И он доволен тем, что квалифицированный читатель это прочувствовал.
Я родился и сформировался как личность в СССР. Я благодарен той системе, хотя и думаю, что "вырос" из неё. Так что спасибо за комментарий!
А чем отличается "незнание" от неумения в данном случае?
Попробую не то, чтобы ответить, но хотя бы разделить вопросы:
1. Как связать ССП с материальной мотивацией?
Короткий ответ: это вообще не обязательно.
Конкретно для зав складом: если это УПРАВЛЕНЕЦ, то его задачей будет улучшать вверенный ему процесс. Т е не только обеспечить повторяемость результата, но и предложить, как сделать это или лучше, или быстрее, или дешевле, или лучше для потребителя. ССП подскажет ему, куда интереснее оптимизировать.
2.Как в принципе назначить показатели конкретным исполнителям типа экспедитора?
Короткий ответ: показатели нужны не всегда и не везде. Там, где они нужны, они должны отражать цели. Если цель стоит перед подразделением, показатели будут у подразделения (а не у отдельных сотрудников). И наоборот.
Напишите, пожалуйста, я в принципе отвечаю про то, что Вы спрашивали, или это у меня диалог с собственным "я" )?
Это нормально, поскольку мы излагаем свои мысли с тем, чтобы они прошли апробацию.
Система показателей KPI, как собственно и система показателей BSC, не является сбалансированной и не может таковой являться в принципе. На это указывают чисто формальные признаки. Так, например, показатель прибыль измеряется в деньгах, а рентабельность - безразмерный показатель. Результаты этих и любых других показателей невозможно сбалансировать. Да и не нужно.
Любой показатель достоверно оценивает только то, для чего он предназначен. Показатель "затраты" правильно отображает именно затраты, показатель "доход" предназначен для оценки именно дохода, показатель "рентабельность", естественно, оценивает именно рентабельность.
Каждый из этих показателей оценивает только одну сторону операционного процесса.
Нельзя вынести суждение "хороший человек" опираясь на показатели "рост", "вес", "цвет глаз" и т.д. А именно это и пытаются сделать с использованием пакета показателей типа KPI.
Для того чтобы высказывать суждение о том хорошо работает сотрудник или автоматический комплекс, необходимо использовать один показатель другого класса, который указывает на эффективность использования ресурсов.
Если эффективность операционного процесса А выше операционного процесса Б то А лучше Б.
И не важно, что отображают частные показатели, характеризующие одну сторону исследуемого процесса :)
Сложного и невозможного здесь действительно ничего нет. Просто адекватность связи между причиной и следствием невозможно верифицировать. Если есть желание проверьте сбалансированную систему на простом тесте.
Есть два структурных подразделения. Каждое из них генерирует непрерывный поток операций. Каждая операция первого подразделения имеет параметры З=2, Т=15, Д-3. Здесь З - "затраты", Д - "доход", Т- "время каждой отдельной операции. То есть, первое подразделение проводит две операции в месяц.
Каждая операция второго подразделения имеет параметры З=2, Т=30, Д-4. То есть, второе подразделение проводит одну операцию в месяц. Опираясь на критерий эффективности E=((Д-З)*(Д-З))/(З*Д*Т*Т), эту задачу можно решить в одно действие. Решите её, опираясь на систему сбалансированных показателей.
Не поставил скобки в знаменателе, поэтому продублировал комментарий. Здесь все правильно.
Есть два структурных подразделения. Каждое из них генерирует непрерывный поток операций.
Каждая операция первого подразделения имеет параметры З=2, Т=15, Д-3. Здесь З - "затраты", Д - "доход", Т- "время каждой отдельной операции. То есть, первое подразделение проводит две операции в месяц.
Каждая операция второго подразделения имеет параметры З=2, Т=30, Д-4. То есть, второе подразделение проводит одну операцию в месяц.
Опираясь на критерий эффективности E=((Д-З)*(Д-З))/З*Д*Т*Т, эту задачу можно решить в одно действие.
Решите её, опираясь на систему сбалансированных показателей :)