6 идей мотивации для Великого руководителя

Важно, чтобы у вас было понимание, что делает ваших сотрудников хорошими, а что плохими. Если вы скажете «это его мнение», то будете совершенно правы. Я предлагаю вам для прочтения мыслезаключения, основанные на моем опыте управления, консультирования и наблюдения за успехами и неудачами других руководителей. Это советы. Но советы не делать так, как написано, а посмотреть на это более внимательно, понять и разобраться — нет ли такого у вас в компании и в жизни. И если есть, то, возможно, вы получите пару идей, которые сделают вас более успешными и богатыми.

Часто можно увидеть такую ситуацию: руководитель боится «обидеть» человека тем, что достаточно жестко скажет ему о том, что тот не делает свою работу. Тогда это начинает плодиться — не сделанной работы становится больше.

Есть целый тип людей, которые ищут «хороших личных отношений» с руководителем, чтобы создать ситуацию, когда говорить об их «косяках» руководителю будет трудно. Это целая технология — добиваться расположения другого человека, чтобы тот не мог «не соглашаться» с тем, что ему предлагают. Невероятно ценный и важный для руководителя навык — идти против «хороших отношений» в случае: отсутствия производства, предложения «не заметить» неисполнение принятых в компании правил, отсутствия ожидаемых результатов. Страх испортить отношения — гибельная идея для руководителя. Отмечу, что желание иметь хорошие отношения при отсутствии производства — верный признак того, что на этого человека нужно внимательно посмотреть.

Не отказывайтесь от чего-то, что хотите сделать, только потому, что не знаете «Кто» это будет делать и «Как».

Главное знать — «Что» вы хотите получить в результате и «Зачем» это (почему это для вас и для компании важно, как это скажется на будущем и на доходе). И очень важно то, что это должно быть выполнимо для вас. Никогда не ориентируйтесь на то, что считают невыполнимым ваши подчиненные.

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу, но молчу».

Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже. А именно: все узнают, что в компании есть проблемы! Руководитель потеряет «маску успешности». Но в жизни все происходит наоборот — чем дольше руководитель умалчивает о проблемах, тем ближе он к неудаче.

Иногда может появиться страстное желание избавиться от негативщиков, жертв, создателей проблем и начать бороться с ними. Но начав действовать таким образом, вы на самом деле не уменьшите количество негатива и приносимых проблем, вы его увеличите.

Негативщикам нужно, чтобы были наказания и борьба. Это тот воздух, которым они дышат. Единственный способ остановить их влияние на компанию — перестать поддерживать их вниманием.

Не играйте в игры «наказать», «осуждать» и прочее. Играйте в игры «создавать продукт» и «идти к цели». Не ловитесь в ловушки жертв и зрителей. Работайте на игроков, а значит на себя и на успех компании. Не играя в игры жертв, вы поможете им что-то понять и измениться. Возможно, вы спасете им жизнь.

Любая стоящая идея проходит этапы подозрительного отношения к ней, неприятия со стороны других, непонимания и даже отторжения. Да, нужна храбрость для внедрения нового, способность выдержать неодобрение и непонимание. Нужно упорство, и нужно идти при этом до конца.

Владельцы бизнеса и руководители должны прилагать определенные усилия (не большие, но регулярные) для того, чтобы удерживать внимание на технологии, навыках, упражнениях и результатах от их применения. На «подиум» должны выходить те, кто обучается тому, что вы хотите сделать модным, те, кто достигает результатов, которые нужны вам, независимо от того, много таких людей в вашей компании или мало. Изначально модель всегда одна, на нее смотрит много людей. Задача руководителя — выискивание фактов, которые соответствуют этой новой идеи, и выведение их на «подиум», на котором это смогут увидеть все.

Например, вы хотите, чтобы в вашей компании было модно обучаться за свой счет. Вам стоит «продать» эту идею хотя бы одному сотруднику вашей компании (но никогда не всем сразу — это верный способ испортить все дело), а затем сделать так, чтобы об этом узнали все сотрудники компании. И, когда сотрудник пройдет такое обучение, добиться, чтобы он применил данные и достиг результатов. Потом опять вывести это на «подиум». А если у вас есть нытики, которые пытаются выйти на подиум со своими идеями о высоких ценах и скидках, сделайте так, чтобы их никто и никогда не увидел. И, по крайней мере, не выводите их на подиум сами.

Есть люди, которые постоянно вам объясняют что-то в отношении не сделанной работы. И им нужно, чтобы их слушали. Можно сказать по-другому — они не делают работу только потому, что руководитель слушает их оправдания. Своими объяснениями они делают работу сложной и «продают» эту идею руководителю. А он «играет» в эту игру.

Есть сотрудники, которые не объясняют, а просто говорят почему это невозможно или игнорируют разговоры о не сделанной работе. Такими действиями они добиваются того, что руководитель просто опускает руки и старается не обращать внимание на их «косяки». Руководитель может «играть» в эту игру. Непроизвольно, не замечая этого. Всё зависит от того, какой канал вы смотрите, на какую волну вы настроены. На волну «невозможно»? На волну «я вам сейчас все объясню»? Или на волну «поставленные задачи можно выполнить и мы ищем дли этого решения»?

Пожалуйста, осознайте, что это систематическая работа. Это не изменится только от того, что вы приняли такое решение. В системе всегда есть регулярность, ритм применения элементов системы, поддержание определенных и всем понятных стандартов. И это не станет простым сразу. Особенно, если прежде отношения с сотрудниками были другими и использовались иные навыки.