Отправить статью

6 идей мотивации для Великого руководителя

Президент компании «Время не ждет»
Я много наблюдал, был сам руководителем и лидером. Наверное, я ценен для вас большее всего тем, что у меня не все получалось сразу, были неудачи, разочарования в людях и даже в себе, как в руководителе. Но я продолжал быть руководителем и искать ответы, несмотря на возникающие иногда желание потерять веру в людей и согласиться с тем, что они плохие. Я смотрел на тех, кто верил, что люди хорошие и пытался понять — что дает им такую уверенность. Теперь эта уверенность у меня есть. Хочу, чтобы она была и у вас.

Важно, чтобы у вас было понимание, что делает ваших сотрудников хорошими, а что плохими. Если вы скажете «это его мнение», то будете совершенно правы. Я предлагаю вам для прочтения мыслезаключения, основанные на моем опыте управления, консультирования и наблюдения за успехами и неудачами других руководителей. Это советы. Но советы не делать так, как написано, а посмотреть на это более внимательно, понять и разобраться — нет ли такого у вас в компании и в жизни. И если есть, то, возможно, вы получите пару идей, которые сделают вас более успешными и богатыми.

Идея №1. Личные отношения
Часто можно увидеть такую ситуацию: руководитель боится «обидеть» человека тем, что достаточно жестко скажет ему о том, что тот не делает свою работу. Тогда это начинает плодиться — не сделанной работы становится больше.

Есть целый тип людей, которые ищут «хороших личных отношений» с руководителем, чтобы создать ситуацию, когда говорить об их «косяках» руководителю будет трудно. Это целая технология — добиваться расположения другого человека, чтобы тот не мог «не соглашаться» с тем, что ему предлагают. Невероятно ценный и важный для руководителя навык — идти против «хороших отношений» в случае: отсутствия производства, предложения «не заметить» неисполнение принятых в компании правил, отсутствия ожидаемых результатов. Страх испортить отношения — гибельная идея для руководителя. Отмечу, что желание иметь хорошие отношения при отсутствии производства — верный признак того, что на этого человека нужно внимательно посмотреть.

Идея №2. Что важно знать?

Не отказывайтесь от чего-то, что хотите сделать, только потому, что не знаете «Кто» это будет делать и «Как».

Главное знать — «Что» вы хотите получить в результате и «Зачем» это (почему это для вас и для компании важно, как это скажется на будущем и на доходе). И очень важно то, что это должно быть выполнимо для вас. Никогда не ориентируйтесь на то, что считают невыполнимым ваши подчиненные.

Идея №3. Управленческий синдром «хочу, но молчу»

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчиненным, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу, но молчу».

Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании и держит все это при себе. У него появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже. А именно: все узнают, что в компании есть проблемы! Руководитель потеряет «маску успешности». Но в жизни все происходит наоборот — чем дольше руководитель умалчивает о проблемах, тем ближе он к неудаче.
Идея №4. В какие игры играть?

Иногда может появиться страстное желание избавиться от негативщиков, жертв, создателей проблем и начать бороться с ними. Но начав действовать таким образом, вы на самом деле не уменьшите количество негатива и приносимых проблем, вы его увеличите.

Негативщикам нужно, чтобы были наказания и борьба. Это тот воздух, которым они дышат. Единственный способ остановить их влияние на компанию — перестать поддерживать их вниманием.

Не играйте в игры «наказать», «осуждать» и прочее. Играйте в игры «создавать продукт» и «идти к цели». Не ловитесь в ловушки жертв и зрителей. Работайте на игроков, а значит на себя и на успех компании. Не играя в игры жертв, вы поможете им что-то понять и измениться. Возможно, вы спасете им жизнь.

Идея №5. Постоянство малых усилий

Любая стоящая идея проходит этапы подозрительного отношения к ней, неприятия со стороны других, непонимания и даже отторжения. Да, нужна храбрость для внедрения нового, способность выдержать неодобрение и непонимание. Нужно упорство, и нужно идти при этом до конца.

Владельцы бизнеса и руководители должны прилагать определенные усилия (не большие, но регулярные) для того, чтобы удерживать внимание на технологии, навыках, упражнениях и результатах от их применения. На «подиум» должны выходить те, кто обучается тому, что вы хотите сделать модным, те, кто достигает результатов, которые нужны вам, независимо от того, много таких людей в вашей компании или мало. Изначально модель всегда одна, на нее смотрит много людей. Задача руководителя — выискивание фактов, которые соответствуют этой новой идеи, и выведение их на «подиум», на котором это смогут увидеть все.

Например, вы хотите, чтобы в вашей компании было модно обучаться за свой счет. Вам стоит «продать» эту идею хотя бы одному сотруднику вашей компании (но никогда не всем сразу — это верный способ испортить все дело), а затем сделать так, чтобы об этом узнали все сотрудники компании. И, когда сотрудник пройдет такое обучение, добиться, чтобы он применил данные и достиг результатов. Потом опять вывести это на «подиум». А если у вас есть нытики, которые пытаются выйти на подиум со своими идеями о высоких ценах и скидках, сделайте так, чтобы их никто и никогда не увидел. И, по крайней мере, не выводите их на подиум сами.

Идея №6. На какую волну «настроены» вы?

Есть люди, которые постоянно вам объясняют что-то в отношении не сделанной работы. И им нужно, чтобы их слушали. Можно сказать по-другому — они не делают работу только потому, что руководитель слушает их оправдания. Своими объяснениями они делают работу сложной и «продают» эту идею руководителю. А он «играет» в эту игру.
Есть сотрудники, которые не объясняют, а просто говорят почему это невозможно или игнорируют разговоры о не сделанной работе. Такими действиями они добиваются того, что руководитель просто опускает руки и старается не обращать внимание на их «косяки». Руководитель может «играть» в эту игру. Непроизвольно, не замечая этого. Всё зависит от того, какой канал вы смотрите, на какую волну вы настроены. На волну «невозможно»? На волну «я вам сейчас все объясню»? Или на волну «поставленные задачи можно выполнить и мы ищем дли этого решения»?

Пожалуйста, осознайте, что это систематическая работа. Это не изменится только от того, что вы приняли такое решение. В системе всегда есть регулярность, ритм применения элементов системы, поддержание определенных и всем понятных стандартов. И это не станет простым сразу. Особенно, если прежде отношения с сотрудниками были другими и использовались иные навыки.
Деловой мир в
и
Деловой мир в
и
13 комментариев
Светлана Чучкалова
27 октября в 07:54
Спасибо за статью ! Посмотрелась в "зеркало" )))
0
0
Ответить
Мария Марченко
27 октября в 08:49
Просто, понятно. Спасибо автору! Лично я всегда придерживаюсь подхода: на работе - только рабочие отношения - выполняем цели и задачи компании, вне зависимости от того, какие отношения "вне работы" (дружеские или семейные).
0
0
Ответить
Андрей Боловин
27 октября в 09:11
Хорошая, поучительная статья. Жизненная позиция каждого руководителя разная, но этот опыт, нужно взять себе на вооружение. С таким подходом, компания всегда будет на первых позициях. Спасибо автору!
0
0
Ответить
Михаил Красницкий
27 октября в 09:18
Практично, четко и понятно. Спасибо.
0
0
Ответить
Валентин Голубчиков
27 октября в 10:09
Статья интересна и перекликается с моим практическим опытом руководителя. Я в целом поступал подобным образом и считаю такой стиль управления коллективом весьма эффективным и создающим здоровые производственные отношения в коллективе стимулирующие к развитию сотрудников, что позволяет решать достаточно сложные вопросы производства в самом широком смысле слова производство. Никогда руководитель не должен думать, что подчинённые глупее его, а силовые методы принуждения к выполнению заданий только мешают делу.
Спасибо автору! Я его единомышленник.
0
+1
Ответить
Анатолий Жуков
27 октября в 10:41
Полезная статья! Особенно для тех, кто управляет по теории «Х». Автор прав, когда говорит: «Не играйте в игры «наказать», «осуждать» и прочее. Играйте в игры «создавать продукт» и «идти к цели». Но тема о том, «как идти к цели» раскрыта недостаточно. Целесообразно было показать, более подробно технологию работы с теми, кто является «негативщиками», или постоянно находящими причины для оправдания своих провалов в работе. В каких случаях следует прощаться с ними, в каких – направлять на учебу, в каких мотивировать и важно более развернуто ответить на вопрос: как мотивировать.
С уважением, А. Жуков
0
+2
Ответить
Анатолий, мы с удовольствием можем с вами поделиться этим материалом. И в дальнейшем учтем, что эту тему можно раскрыть в следующих публикациях. Спасибо
0
0
Ответить
Владимир Кондратьев
27 октября в 12:00
Интересная информация, спасибо.
0
0
Ответить
Андрей Тишков
27 октября в 14:59
Полезная статья. Многие все это понимают, но иногда надо чтобы кто-то это озвучил.
0
0
Ответить
Марат Мифтахов
28 октября в 06:17
Статья довольно интересная надо будет попробовать. Спасибо.
0
0
Ответить
Андрей Коротков
29 октября в 12:50
Полезная статья! И для самомотивации доделать свою работу, и для выстраивания отношений с людьми, не боясь потерять.
0
0
Ответить
Каринэ Симонян
02 ноября в 22:43
Спасибо огромное автору! Очень переживала за свои жесткие требования исполнения выработанных стандартов. Либо выполнено, либо не выполнено. В душе хотелось смягчиться и начать слушать негативщиков и лентяев, почему исполнение невозможно... ВДОХНОВИЛИ! Укрепили! Иду дальше к намеченной цели!)
БРАВО, АВТОР!
0
0
Ответить
Александр Федотов
26 августа в 07:27
Интересный ракурс проблемы стимулирования и проблемы управления/руководства - на стыке. Очень удачно объединены 2 темы!
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь