Бизнес в стиле джаз

На мой взгляд, одна из таких задач — это повышение производительности труда. По данным института экономики РАН и компании McKinsey, производительность труда в России в четыре с лишним раза ниже, чем в США и Германии и почти в три раза ниже, чем в Англии (производительность труда анализировалась учеными и экспертами по семи отраслям и рассчитывалась как валовая добавленная стоимость на час отработанного времени). За последние годы разрыв не только не сократился, но, скорее, увеличился, поскольку темп прироста производительности труда у нас также отстает. Для сравнения — производительность труда в России за 20 лет выросла на 29 процентов, а в Китае — в 3 раза.

Были выявлены пять факторов, снижающих производительность труда. Самые значимые из них — это плохая его организация и низкий профессионализм управленцев. Ясно, что эти два фактора тесно взаимосвязаны.

Таким образом, производительность труда является существенным резервом повышения эффективности для российских компаний. Норвежский предприниматель Нордстрем образно сказал: «Рынок, который определяет сейчас почти все, — это, в сущности, машина, у которой есть только одна функция: отделять эффективное от неэффективного». И эта машина работает сейчас против нас.

В этом контексте главным, на мой взгляд, становится обеспечение высокой эффективности работы компании взамен на достижение целей любой ценой. То есть фокус внимания руководителей смещается на управление эффективностью вместо управления по целям (концепция, предложенная Питером Друкером). В чем-то эти концепции схожи, но есть и существенные отличия.

Простой пример из спорта: в каком случае качество игры будет выше — когда игроки постоянно смотрят на табло результатов или когда они сконцентрированы на самой игре? Так и с концепцией управления: на что сейчас имеет смысл настраивать систему ключевых показателей деятельности компании (если она, конечно, имеется)?

Эффективность организации в значительной степени зависит от личной эффективности ее сотрудников (в первую очередь, руководителя) и качества взаимодействия между ними. Последнее часто путают с командной эффективностью. Под личной эффективностью в бизнесе я понимаю максимальное использование потенциала людей на благо компании.

Расхожее выражение «Люди — наш самый ценный ресурс» сейчас нужно понимать буквально. Поиск и обучение сотрудников — это дорого. Ценных специалистов целесообразно удерживать в компании. Осознание этого факта побуждает многих владельцев и руководителей компаний искать новые методы управления и стимулирования, создавать сотрудникам пространство для самореализации и проявления инициативы.

В свою очередь, эффективность хорошего руководителя зависит от его способности:

Если какая-то из этих областей выпадает из фокуса его внимания или руководитель не хочет ей заниматься, у компании будут проблемы. Это можно проиллюстрировать на примере любой командной спортивной игры. В спорте эффективность (или неэффективность) видна сразу. Болельщикам после проигрыша не расскажешь сказки про лидерство и прочую эзотерику, могут и побить. Вот, например, футбол. Есть ясная (для всех) цель, есть четкие правила и налажена (если команда сыгранная) эффективная система коммуникации между тренером, капитаном и игроками.

Представьте, что будет, если команды выйдут на поле, а ворот нет. Или правила поменяли, а игрокам сказать забыли. Еще веселее, если одна часть игроков вышла играть в американский футбол, а вторая — в гольф. А капитан и игроки друг с другом не взаимодействуют, потому что каждый считает себя отличным специалистом и играет в свою игру. Правда, нелепо? А в бизнесе это происходит сплошь и рядом, многократно убеждался на личном опыте.

Но это только внешняя сторона. Давайте заглянем глубже.

Что значит «четко и ясно определить цели компании»? Это я не про видение и СМАРТ говорю, а про более прозаические вещи. Игроков в бизнесе несколько, их цели могут отличаться и даже противоречить друг другу. У собственника — одна (например, получать максимальные дивиденды), у руководителя — вторая (оставить средства на развитие), а у сотрудников — третья (не буду о грустном). А еще есть, собственно, бизнес как система и у нее тоже есть собственная цель — функционировать так, чтобы поддерживать постоянство внутренней среды, сопротивляясь любым попыткам ее изменить (вспомните любое бюрократическое учреждение).

Если опять провести аналогию с футболом: там у всех участников (собственника клуба, тренера и игроков) есть ясная общая цель. Нет антагонизма, соответственно, эффективность выше.

Другой момент — пусть руководитель цели определил, правила сформулировал. Но ведь эти цели должны быть доведены до сотрудников, нужно убедиться в том, что их понимание целей совпадает с пониманием руководителя. А рабочие инструкции описаны в формате результатов (а не процессов, как обычно), каждый знает, от кого он получает внутренний продукт и кто является потребителем того результата, который он создает. Кроме того, сотрудники обучены эти инструкции выполнять и знают, что им будет, если не выполнят. При этом контролирует их не руководитель, а их внутренний клиент. И еще нужно периодически проверять, как все это работает и корректировать то, что устарело или оказалось неэффективным.

И опять спорт в выигрыше — подумайте, сколько времени игроки тренируют навыки. Навыки личные, командного взаимодействия, умение вести игру в рамках правил. И то всякое бывает…

Банально? Да. Много компаний, которые так работают? Нет!

А вот еще интересный момент. Сколь тщательно бы мы не прописывали правила взаимодействия сотрудников, в процессе работы они их обязательно поменяют в зависимости от личных симпатий и пристрастий, собственного понимания задач и ответственности. Но это полбеды, потому что умный руководитель подождет, пока дорожки натопчут, и только тогда он их будет описывать (конечно, если сотрудники в целом его устраивают).

Сложнее другое — те неформальные отношения, которые складываются в коллективе, явно не проявляются и составляют систему неписанных правил. Это тот самый корпоративный дух (или, образно говоря, рассол), попадая в который новый перспективный, инициативный и ответственный сотрудник быстро становится таким же, как все. И выявлять деструктивные модели отношений, а тем более управлять ими, непросто, но обязательно нужно.

К чему я все это говорю? Давайте посмотрим, что общего во всех этих ситуациях. Конечно, коммуникации. Всем со всеми на всех этапах нужно договариваться. Собственникам друг с другом и с руководителем, руководителю с сотрудниками, сотрудникам между собой. И всем вместе — с рынком. Потому что любой бизнес существует отнюдь не для собственного удовлетворения. Он существует для удовлетворения потребностей клиентов. Вы удивитесь, но, зачастую, про клиентов в компании вспоминают только в моменты проверки отчета по дебиторской задолженности.

Один из методов, который я использую при первичной диагностике состояния дел в бизнесе, — рисунок компании, какой ее видят сотрудники. Очень любопытные картинки порой получаются. На многих рисунках нет клиентов вообще! Очень часто на рисунках отсутствуют коллеги по работе, руководители. Компания нередко изображается сотрудниками как тихая гавань, где можно переждать бурю.

Рисунок, ярко иллюстрирующий все сказанное мной про коммуникации, как-то нарисовал директор одной инжиниринговой компании. Коммуникации в его компании отсутствуют как по вертикали, так и по горизонтали (он нарисовал перегородки), отсутствуют или сломаны рычаги, передающие управление на субподрядчиков.

Вы можете сказать, что я сгущаю краски. Но мой личный опыт в качестве собственника, руководителя и консультанта показывает, что эффективность компании в огромной степени зависит от ее способности выстраивать коммуникацию на всех уровнях. Безусловно, для того, чтобы создать эффективную систему управления, необходимо формализовать процессы. Более того, именно с этой работы и стоит начинать. Все согласно классике жанра — определить цель, разработать модель бизнеса и его стратегию, описать бизнес-процессы и служебные функции. Создать прозрачную систему стимулирования на основе показателей деятельности.

Кстати, вспомнил одну из книг на тему бизнеса, которую я купил когда-то. Она называлась «Сначала нарушьте все правила». Звучит очень креативно, но, поработав в консультировании, я понял простую вещь: чтобы нарушить правила, надо их сначала создать.

Как биофизик по второй своей специальности, я осознаю важность ритмов для функционирования любой живой системы (а организацию по ряду признаков смело можно отнести к таковой). Именно ритмы обеспечивают и поддерживают ее целостность, привносят энергию и порядок в хаос броуновского движения целей, ценностей и намерений людей, составляющих организацию. Таким ритмами для любой коммерческой организации выступают правила. Но если правила не оставляют свободы для проявления инициативы человека, такая система становится мертвой и пригодной разве что для обслуживания самой себя. Примеров тому масса.

Поэтому еще одно важное качество руководителя — умение поддерживать баланс между порядком и творческим хаосом. Вообще, это очень интересная тема, но я не буду ее здесь развивать. Хорошей иллюстрацией может служить джазовая импровизация, когда несколько человек играют каждый свою музыку, но в результате получается нечто цельное и прекрасное. Секрет в том, что кто-то (как правило, это бас) задает ритм, вокруг которого и разворачивается джазовая тема. Один известный джазмен сказал: «Если свинг не получается, пристрелите басиста». Мораль: чтобы нарушить правила, надо их создать.

Но есть один нюанс — всю эту работу должны делать сами сотрудники (не все, конечно, состав группы зависит от решаемой задачи). И в ней обязательно должен участвовать руководитель. Если он, конечно, хочет, чтобы система получилась жизнеспособной.

В принципе, толковый руководитель сам может справиться с этой задачей. Но так бывает не очень часто, обычно руководитель, а тем более его сотрудники, не имеют опыта подобной «работы над работой», а получать соответствующие навыки некогда и не хочется — работать надо (помните старый анекдот про аспиранта, который безуспешно пытался достать плод, беспрерывно раскачивая дерево, а на предложение подумать, ответил: «Чего тут думать, трясти надо»?) Да и находясь внутри системы, сложно ее менять (хотя барону Мюнхгаузену удалось, по его словам, вытащить себя из болота за волосы, но репутация барона заставляет меня сомневаться в достоверности его рассказа).

Справедливости ради должен сказать, что есть руководители, которые интуитивно чувствуют, как выстроить управление. Я лично знаком с такими людьми и многому у них учусь.