Скопировать ссылку
На первой встрече по обсуждению стратегической сессии часто слышу от руководителей: «Да проводили мы уже такие сессии, ставили цели, вдохновлялись, а потом все снова скатывалось в рутину; что-то мы достигли, но большая часть из того, что планировали — так и осталось на бумаге. Кстати, где эта бумага? Не могу найти».
По какой-то причине существует иллюзия, что вот сейчас придет командный коуч, а еще лучше — бизнес-консультант, поставит нам правильные цели, и будет всем счастье.
Помните старый анекдот про джинна? Когда путник заблудился в пустыне, идет уже несколько дней без еды, воды, и вдруг находит лампу. Из лампы вылетает Джинн и спрашивает:
— Что ты хочешь?
Обрадовался путник, говорит:
— Хочу попасть в оазис!
— Хорошо, — отвечает Джинн, — пойдем в оазис!
— Нет, ты меня не понял, я хочу быстро попасть в оазис!
— Понял, — отвечает Джинн, — тогда побежали!
Поставить цели, пусть даже по новой модной системе OKR — это только начало пути, старт и определение конечной точки прибытия. А дальше необходимо идти изо дня в день, регулярно сверяясь с целью, корректируя маршрут, преодолевая препятствия, добывая ресурсы и привлекая союзников. В общем-то классический Путь Героя.
В системе OKR (Objectives and Key Results, управление по целям и ключевым результатам), есть как минимум два инструмента, которые помогают Герою продолжать движение к важной большой цели и не сбиваться с пути в вихре неотложных рутинных дел.
Что такое OKR, вы можете прочитать в наших предыдущих статьях,«Как определить стратегические цели развития компании на год и успешно их реализовать» и «Как провести сессию планирования целей и ключевых результатов?»
Если коротко — это система гибкого целеполагания для развития компании.
1. Командно определяются приоритетные 1-3 бизнес-цели роста (change), с измеримыми метриками (ключевыми результатами) — на ближайший период (квартал или месяц).
2. Цели согласуются по вертикали и горизонтали (между подразделениями и командами).
3. Регулярно измеряется прогресс достижения целей и вносятся корректировки в деятельность.
Первый инструмент: визуализация и прозрачность
Итак, первый инструмент OKR для обеспечения реализации целей — технический. Поставленные цели должны быть на виду у всех сотрудников. Причем не только цели компании, но и цели подразделений, команд, возможно даже личные цели. Такая «прозрачность» позволяет, во-первых, согласовывать действия, и, во-вторых, мобилизует — ведь когда цель и прогресс ее достижения публичны, появляется еще и социальный стимул для приложения усилий к достижению.
Каким образом технически можно обеспечить визуальную прозрачность целей? Это зависит от размера компании, привычек и навыков сотрудников, возможностей офиса, а также этапа внедрения OKR.
Распределим способы визуализации и трекинга OKR по двум шкалам — стоимость и степень автоматизированности.
Стикеры
Сессии по постановке квартальных или месячных целей мы обычно проводим с листами флип-чарта и стикерами, в формате командного коучинга. Поэтому результатом на выходе будут листы флип-чарта — с OKR компании, OKR подразделений.
И на первых порах, особенно если компания небольшая, и есть помещение, где все могут собираться раз в неделю — можно в таком формате визуализацию и оставить. Кстати, даже если далее цели переносятся в компьютер — плакаты с OKR на стене больше привлекают внимание, возвращая фокус от рутины к важным целям.
В чем «минусы» такого представления:
- Чтобы видеть цели, надо физически прийти в помещение, где они висят;
- Не видна степень прогресса выполнения целей;
- Стикеры отклеиваются со временем!
Таблицы
Второй этап автоматизации — это таблицы в общем облачном пространстве. Например, общая для всех сотрудников гугл-папка с таблицами OKR.
В таком формате легко вести учет прогресса, внося текущие показатели по каждому ключевому результату и сравнивая с запланированным. Кстати, для усиления визуального влияния листы с результатами можно распечатывать и так же развешивать в общей комнате как, например, на фото.
При табличном ведении OKR, из нашего опыта, наиболее простыми и удобными являются такие форматы:
1. Для небольших команд, имеющих только один уровень OKR, бывает удобно цели и ключевые результаты разместить по столбцам, а в строках отмечать даты.
2. Для компании с несколькими уровнями OKR (компаний, подразделений, команд) может быть удобно обратное расположение OKR в сводной таблице.
Зеленым, желтым и красным обозначаются уровни достижения намеченных ключевых результатов.
В OKR обычно принята такая градация оценки результатов:
Структура таблиц может изменяться в процессе работы с ними, подстраиваясь под специфику деятельности команды. Именно поэтому многие эксперты по OKR рекомендуют не спешить покупать и настраивать специальное программное обеспечение, а первые несколько периодов вести OKR в такой простой таблице, фокусируясь именно на более точном определении самих целей и ключевых результатов, чем на формате их представления.
В чем «минусы» таблиц:
- Данные вносятся вручную;
- Нет систем оповещения об изменениях, фокусировки именно на этих целях.
Поэтому, когда уже команда приобретает некоторый опыт в OKR, можно увеличивать автоматизацию и встраивать OKR в существующие системы или добавлять новую, специализированную.
Существует множество программных средств, где реализован функционал для ведения OKR, и с каждым годом их становится больше, потому что OKR постепенно становится «стандартом» целеполагания в прогрессивных компаниях.
Второй инструмент: прогресс-собрания
Второй инструмент неразрывно связан с первым и, собственно, делает его «живым». Это работа с командой, совместное отслеживание прогресса.
Прогресс-собрание это простой и естественный для бизнеса процесс, известный многим как «летучки», «планерки», а для адептов scrum — как «стендап» или «скрам-митинг», или «дейли». То есть это короткое, не более 15 минут, регулярное собрание команды для решения текущих ближайших вопросов.
Отличие прогресс-собрания OKR будет в том, что обсуждение сфокусировано на измерении прогресса по ключевым результатам, с опорой на данные, представленные с помощью описанного выше первого инструмента (флип-чарт со стикерами или гугл-таблица или специальное программное обеспечение).
Почему такой акцент сделан на длительности собрания? Чем короче, тем, во-первых, больше вероятность, что команда будет регулярно выделять время, а не избегать под предлогом срочной задачи, и, во-вторых, сделает обсуждение сфокусированным.
Для обеспечения такого концентрированного формата необходим четкий регламент и принятие командой правил о его соблюдении и лаконичности. Во время прогресс-собрания обсуждается только прогресс по OKR. Остальные вопросы фиксируются, а для их обсуждения выделяется отдельное время только с теми, кто вовлечен в их решение.
Если в компании ставят OKR на нескольких уровнях, то важно помнить, что на прогресс-собрании обсуждаются OKR, общие для всех присутствующих. То есть, на собрании управленческой команды обсуждается прогресс по OKR компании, а не подразделений, а на собраниях команд — командные OKR, а не индивидуальные.
Сценарий
Конкретный сценарий собрания команда может корректировать, но общая канва выглядит примерно так:
1. Озвучивание новых значений по каждому ключевому результату.
2. Участники отмечают (в %, по шкале, руками):
- Насколько довольны прогрессом;
- Какова уверенность, что достигнут поставленных целей к обозначенному периоду.
3. Какие появились препятствия, проблемы, которые необходимо решить (фиксация, без обсуждения), какие от кого нужны ресурсы.
4. На чем сконцентрируется каждый из участников на следующей неделе для увеличения ключевых метрик (можно устно, можно каждому написать на стикере и приклеить на доску, для сокращения времени).
Важно, чтобы на собрании каждый мог высказать мнение. Если это затягивает собрание, а мы помним, насколько важен короткий формат, используйте инструменты фасилитации со стикерами. В этом случае каждый записывает на стикере мнение, ведущий собирает, группирует похожие и приглашает прокомментировать наиболее спорные моменты.
Самое главное — регулярность
Для того, чтобы сохранять сфокусированность на важных целях вопреки вихрю неотложных рутинных дел, надо регулярно отслеживать прогресс и корректировать маршрут. Изначально в компаниях, начинавших развитие OKR, такие собрания проводились в начале каждой недели, и потому так и назывались — «понедельниками». Но, например, некоторые наши клиенты встроили эти собрания в свой привычный ритм и собираются кто по вторникам, кто по четвергам. Это выигрышная стратегия — эволюционно внедрять OKR, сочетая с существующими привычками. Если компания или команда работает по scrum с ежедневными стендапами, то прогресс-собранию по OKR можно посвятить время раз в неделю, объединив со стендапом.
Итак, именно прогресс-собрания двигают всю систему, поэтому они должны стать корпоративной привычкой. В этом секрет успешного применения OKR в компании.
1.
2.
3.
...
Отличия:
1. Если знакомы с Моделью Кеневин, то KPI - для упорядоченных систем (сложных, простых). OKR - для запутанных. Где невозможно четко определить целевые показатели настолько, чтобы зашить их в формулу для расчета KPI да еще и зарплату к этому привязать.
То есть, KPI - для регулярной деятельности, где уже был опыт. OKR - для изменений. И в принципе, они могут сосуществовать вместе.
2. Обычно (хотя Друкер задумывал несколько иначе), но в реально принятой практике - в MBO цель директивно спускается сверху вниз, декомпозируется и каскадируется, и "ставится" сотрудникам.
OKR обычно (хотя конечно тоже зависит от личностей) - ставится коллегиально - вначале компании, потом ниже - подразделений. То есть с одной стороны, движение логически тоже сверху вниз, с другой - сама постановка целей идет "от людей". Мы проводим такие командные сессии постановки целей - и видим как люди "включаются", как возрастает внутренняя мотивация.
3. Обычно KPI жестко завязаны с денежным вознаграждением. На какую цифру по формуле (далеко не всегда корректной математически и справедливой, это из личного опыта могу сказать) дотянул - столько прибавки к фиксу и получишь.
В OKR оплата "отвязана" от результатов. То есть если команда прыгнула выше головы и совершила прорыв - конечно, никто не запрещает все выдать приличный бонус. Но вот жесткой зависимости точно нет.
4. Обычно KPI ставятся близкие к реальности (если конечно руководство адекватное), с небольшим завышением, чтобы расти. OKR (опять же, с оговоркой - те компании, которые готовы) ставят значительно выше, заведомо недостижимо. В Гугл есть экстремальное понятие "Молитва 10Х" - поставить реальную цель, умножить ее на 10 и это вписать в OKR. Тогда даже на 60-70% ее удасться достичь - это уже огромный прогресс. Но и если 0 - никто штрафовать не будет.
Из нашей практики, начинающим компаниям лучше не сразу вводить этот элемент, чтобы не было демотивации. Вначале надо сильно поработать с доверием и прозрачностью в команде.
5. Обычно KPI ставится на год. OKR - на более короткие периоды, квартал или месяц.
Сходство:
1. Сходства много, так как эволюционно OKR родилось именно из MBO. Когда Гроув пытался внедрить МВО в компанию с экспоненциальным ростом. И так оно не работало, пришлось модифицировать.
2. OKR состоит из двух частей - Цель (Objective) и Ключевые результаты (конкретные измеримые метрики). Так вот какие-то из метрик могут вполне браться из KPI.
Ну вот, написала комментарий на целую статью. Олег, спасибо. Буду рада вашей обратной связи, добработаю и расширю и опубликую следующей статьей ;)