Скопировать ссылку
Для моего поколения и людей вокруг — тех, кто немного старше и младше — тех, кто сейчас является солью земли, находится на пике: физической, социальной, экономической активности, для моего поколения, родившегося в СССР — стране, где все равны, показателем того, что ты чего-то добился в жизни, успеха и прочего неба в алмазах, будет, скорее всего, личный водитель.
Выделенный кабинет.
Отдельное обслуживание в специальной столовой.
У моего поколения, выросшего в СССР, представление об успехе и счастье часто вывернуто наизнанку. Именно поэтому меня не удивляют «Дворцы на Рублевке», которые просто богатые. Из мрамора. Выглядывают коньками крыш из-за заборов. Я понимаю, из какого детства растут эти дворцы. И точно так же я не удивляюсь смешкам, типа: посмотрите на Цукерберга. Сам миллиардер, а джинсы порваны, а футболка дешевая. Что? Не мог себе даже часов нормальных купить?
Когда ты родился и вырос в стране, в которой было всего два варианта нормальных часов: наручные и будильник, для тебя все это действительно важно. Тебе, действительно, кажется, что это имеет значение: личный водитель, а не метро. Часы как годовая зарплата среднего сотрудника. Пусть все видят, кто тут начальник.
К сожалению, эта же манера, как лакмус, показывает, что перед тобой не бизнесмен, а чиновник. Бизнесмен относится к часам как аксессуару, который должен быть полезен, а потом уже может быть еще и статусным (иногда полезен не как часы, а именно как статусная вещь, но все равно — не ради одного только пафоса).
Бизнесмен понимает, что личный водитель нужен, чтобы не разговаривать по телефону за рулем. Что отдельный кабинет нужен, чтобы вести переговоры. И для этого он делает переговорную комнату, а рабочее пространство организует так, чтобы быть максимально эффективным, получать быстро информацию, принимать решения и передавать их по цепочке — посреди опенспейса, доступный всем.
Бизнес тем и отличается от бюрократии, что он про зарабатывание денег, а не про ритуалы и воспроизводство отношений начальник/подчиненный.
Это я к чему так все подробно говорю?
Как бизнес-терапевт с обширным бэкграундом решения очень разных задач в разных по размеру компаниях я могу сказать, что для любого бизнеса самое главное — это счастье его сотрудников.
Мы с вами говорили в предыдущей колонке, что очень важная вещь — коммуникации. Что хорошие коммуникации, хорошие горизонтальные связи могут сделать то, что не сделает ни один «гуру» по мотивации: они делают компанию в разы эффективнее. Но что такое «хорошие коммуникации»?
Это умение говорить? Это умение договариваться? Это умение находить общий язык и идти на компромиссы? Это умение воодушевлять словом и делом?
А может быть это внутренняя рассылка? Или стенгазета? Или общие корпоративные мероприятия? Выезд за город на шашлыки? Совместные дни рождения?
А может быть это соблюдение этики сотрудника компании в социальных сетях? И вообще — присутствие сотрудника компании в социальных сетях?
Как определить, какие коммуникации хорошие, а какие плохие? Чем мерить и как считать?
А что, если я скажу вам так: эффективность бизнеса показывает, как выстроены коммуникации, а коммуникации — это показатель того, насколько счастливы сотрудники.
Ерунда, скажите вы. Конечно, скажете вы, «счастье» — штука эфемерная. Как можно вообще формулировать бизнес-задачи такими терминами? Давайте повышать счастье и все будет хорошо. Кто так делает? Что это за «женский инфо-бизнес»?
Или, например, так: хорошо, а как измерять? А как получать обратную связь? А как увидеть корреляцию между счастьем сотрудников и прибылью?
И вы будете правы: «Счастье сотрудников» — штука крайне далекая от строгой терминологии, не измеряемая и слабо улавливаемая. Если провести опрос — все скажут, что им все нравится, а как дойдет до дела, то никого нет.
Но самое главное «Счастье сотрудников» в каждом конкретном случае это что-то свое. Я расскажу сейчас два кейса, попробую проиллюстрировать то, что имею в виду.
Кейс №1
Когда-то давно я пришел на должность антикризисного управляющего одного крупного российского бизнеса. Был уже третьим таким антикризисным управляющим, и всем, кто сейчас читает этот текст (если бы вы были больше погружены в детали) было бы очевидно, что тут лучше даже и не пытаться. Было бы очевидно, что зря согласился.
Во-первых, предшественники своими действиями усугубили ситуацию до края.
Во-вторых, сотрудники смотрели на меня как на третьего антикризисного управляющего за полтора года.
Но я был молод, амбициозен и полон решимости.
Высадившись на местности, обнаружил следующее: первое, что делали предшественники — резали косты. Раз у нас кризис, говорили они, давайте экономить: приносите ручки из дома, покупайте сами чай/кофе, оплата мобильной связи не 100%, а только половину. И так далее: здесь куснули, тут подрезали. По бумагам кажется, что остались в плюсе.
Но как только прокатывалась волна преобразований, вслед за ней приходила реакция: производительность тоже немного проседала. Ну вроде как сотрудники давали обратную связь: дорогие начальники, мы, рядовые сотрудники, все понимаем, но не готовы рваться на британский флаг по доброте душевной.
При этом, придя, я обнаружил несколько странных вещей. Например, на офис полагалось три служебных автомобиля. Они стояли в гараже и ждали сигнала. Иногда могли целый день простоять без движения. Водители же получали зарплату.
Топам полагался отдельный кейтеринг: привозили обед из неплохого ресторана неподалеку. Тогда как рядовые сотрудники приносили с собой или ели в столовой. Разные мелкие льготы, которыми мои предшественники активно пользовались.
Вот давайте проведем тест: как вы думаете — говорить, что у нас в компании кризис и поэтому мы вынуждены сократить вам дотации на обед, но при этом пользоваться личным водителем — это хорошая стратегия?
Естественно, первым делом я срезал очевидно лишние косты с себя. Не нужно три автомобиля. Можно грамотно распоряжаться одним автомобилем.
Не нужен отдельный кейтеринг. Даже больше: мне было важно узнать настроение в компании, — и поэтому я начал обедать в офисной столовой со всеми своими сотрудниками. Выяснилось, что качество обедов среднее, мы устроили конкурс: пригласили три компании, которые занимаются поставками офисных комплексных обедов, они показали, на что способны, сотрудники пробовали и голосовали. Мы таким способом не только улучшили качеств обедов, но еще и уменьшили их стоимость на 15%.
И так далее, и много чего еще. Это все были мелочи, которые лежали на поверхности.
Все это не было, по большому счету, какой-то выдающейся экономией. Не обязательно быть Executive MBA, чтобы дойти до этих решений.
Не срезать косты с тех, с кем работаешь, улучшать рабочее время, повышать комфортность рабочего пространства, чтобы ребята не шли в офис как на Голгофу и т.д. Если коротко — создавать условия для повышения производительности. Да, не было возможности повысить зарплату, но мы делали так, чтобы было ощущение, что люди дополучают блага какими-то другими выгодами.
И это все привело к тому, что производительность труда повысилась. К тому, что компания начала выбираться из кризиса своими силами. Это все привело к тому, что сотрудники офиса стали лучше общаться друг с другом, коммуникации внутри компании улучшились, скорость принятия решений и их исполнение увеличилось. Все забегали, зашевелились. Движок чихнул и завелся.
Кейс №2
Это короткий кейс про сотрудников. Что такое лояльность и почему это важно.
Ко мне пришел собственник, который чувствовал, что что-то происходит. Попросил посмотреть и поставить диагноз. В целом все было довольно банально. Были некоторые технические проблемы, были проблемы с кэшфлоу, у собственника, как это обычно бывает, были свои представления о том, как делать правильно.
Но была одна деталь, которая казалась странной. При всей распространенности проблем источник проблемы был какой-то странный. Ну вот как если бы у вас был костер, вы его залили водой, а он не погас. Вы снова залили — он снова не погас. Как будто проблемы генерировал кто-то внутри компании. И хотя компания была небольшая — определить однозначно источник было затруднительно.
Не хотелось обвинять кого-то голословно. Без веских доказательств. При этом сам коллектив производил впечатление дружного и слаженного. Но кто-то явно вредил.
И тогда мы придумали с собственником такую штуку: он собрал всех, кто нам был интересен, более-менее топовый состав компании, и объявил, что у компании кризис. Представил меня как антикризисного менеджера, которого он пригласил.
Я сказал, что буду честен с вами: на ближайшие полгода компания сократит зарплату всем сотрудникам в половину. И, скорее всего, будут задержки. Если получится и мы сможем взять кредит в банке, то, возможно, выплывем, но очень велик шанс банкротства. Если кто-то хочет уйти, то лучше это сделать сейчас, чтобы мы понимали, где слабое звено и как нам перераспределить обязанности.
Мы объявили это и дальше приглашали всех поочередно на личную беседу.
В какой-то момент этого личного общения каждого сотрудника спрашивали, сможет ли он, если возникнет такая необходимость, работать бесплатно? Это довольно серьезная проверка на лояльность. Будешь ли ты без перспектив продолжать работать?
Что удивительно, компания действительно оказалась дружной, а люди — лояльными. Да, говорили они, мы готовы. Эта компания для нас имеет значение и если надо вложиться — то мы инвестируем свои силы и время. Не долго, не навсегда, даже не год. Месяц? Да. Если это необходимо, если есть шанс сохранить компанию — мы готовы.
И, естественно, была пара человек, которые написали заявление, как только услышали наше предложение. К удивлению собственника «вредителем» оказался очень близкий ему парень, почти компаньон, с которым они практически вместе начинали. На которого он не подумал бы никогда.
А я сформулировал для себя правило: «Лояльность — это когда нет других мотивов».
И вот тут финал всего этого рассказа. Считается, что бизнес может быть точным, как математика. Что все можно посчитать, все можно измерить, нет ничего невозможного. Экономика учит нас, что человек — существо рациональное, что наличие тех или иных стимулов и мотивов влияет на наше поведение.
Так считается еще и потому, что измерить «счастье сотрудника» не представляется возможным. А раз его нельзя измерить — значит это не имеет отношения к бизнесу и экономике. Этого как бы не существует.
Но на самом деле «сложно измерить» и «нельзя измерить» не одно и то же. Я просто здесь повторю эту мысль, а вы подумайте над ней.
Эффективность бизнеса зависит от того, как настроены коммуникации внутри компании. А коммуникации внутри компании зависят от того, насколько «счастливы сотрудники».
