Скопировать ссылку
Эта статья была написана в начале 2015 года. Написана она была на основе реального кейса. Но в момент публикации еще нельзя было оценить, насколько предложенные меры эффективны. Прошел год. Фирма, для которой были разработаны рекомендации, успешно работает. На мой взгляд, это является лучшим доказательством эффективности предложенных мер. Надеюсь, помогут они и Вам.
В начале 2015 года выяснилось, что часть российских компаний стала зарабатывать значительно меньше. Причин, как водится, несколько:
- снижение продаж;
- низкая доходность;
- высокие расходы.
Самым простым решением кажется уменьшение расходов. Сокращаем часть персонала, всем уменьшаем зарплату, режем маркетинговые бюджеты. Но как в таком случае вы будете продавать?
Товар без продвижения и активных продаж может просто остаться на складе.
И все это осталось бы на страницах газет, если бы в одно прекрасное утро на пороге моего офиса не появился мой старый приятель с криком — «Все попало! Ничего не работает!».
Из его несвязных рассуждений я понял следующее: у него дистрибьюторская компания. Был достаточно сбалансированный ассортиментный портфель (десяток поставщиков), склад, свой автотранспорт, офис в центре, три десятка торговых представителей. Около тысячи клиентов. Все было замечательно до начала 2014 года. Потом начали падать продажи. Он начал сокращать расходы — меньше продвижения, меньше бонус. Некоторые торговые ушли. Потом начались санкции и эмбарго — отсеялись некоторые поставщики.
А потом наступил декабрь. Рост цен и ключевой ставки. Кредиты под 35% годовых.
И в это время дистрибьюторы оказались «между молотом и наковальней». Производители начали снижать отсрочки и бонусы дистрибьюторам, а покупатели стали меньше покупать и хуже платить. При этом постоянные расходы компании растут! Старые методы продаж, основанные на 7 шагах визита, выявлении потребностей в ходе переговоров, манипуляциях и НЛП перестали работать. Продавцы и покупатели учатся на одних и тех же курсах!
Рынок перестает быть рынком покупателя. В условиях эмбарго, недостаточного импортозамещения и банкротства дистрибьюторов рыночная сила ритейлеров и поставщиков выравнивается.
Пришло время выстраивать по настоящему партнерские отношения, основанные на экономических расчетах и взаимном уважении.
Об этом я и попытался рассказать своему знакомому. И получил совершенно аргументированный ответ: это невозможно!
Ситуация напомнила мне старый анекдот, когда на вопрос отца о том, что ей подарить, младшая дочка Аленушка сказала, что хочет оказаться в джунглях с чудовищем и выйти за него замуж. Отец возмутился: «Доченька, как ты можешь так говорить?» На это Аленушка, немного подумав, ответила: «Хорошо, начнем издалека… Подари мне цветочек Аленький!».
Я тоже предложил начать издалека и проанализировать ситуацию.
Вопрос №1. Для чего была создана фирма?
Ответ: Фирму создали для того, чтобы зарабатывать деньги (получать прибыль). Причем желательно получать денег все больше и больше (увеличивать свою долю рынка и рентабельность продаж), а потом еще и дорого продать фирму (постоянно увеличивать стоимость бизнеса).
Вопрос №2. Что необходимо для того, чтобы много зарабатывать?
Ответ: Необходимо найти или произвести такой товар, который можно будет выгодно продать. Реальная прибыль возникает только тогда, когда завершился полный цикл оборота денег. Как учил Карл Маркс:
Д —Т — Д
(превращение денег в товар и обратное превращение товара в деньги)
Поэтому мало произвести или купить товар. Надо найти покупателя, продать ему этот товар, получить деньги и с учетом всех расходов оказаться «в прибыли».
Вопрос №3. Как работает торговая компания?
Ответ: Для получения прибыли должны быть отлажены все процессы: закупка, хранение, доставка, учет и финансы. Но в основе работы компании лежит процесс продаж и на работа коммерческого отдела. На стабильном рынке маркетологи исследуют потребителей, формируют концепции на долгосрочную перспективу, экономисты рассчитывают себестоимость и цену, считают издержки и пр. В кризис времени на долгие раздумья нет. Ежедневно изменяются отношения со всеми партнерами, банкротятся производители, появляются новые агрессивные конкуренты. Коммерческие службы превращаются в настоящий «фронт-офис», находящийся на острие конкурентной борьбы, владеющий самой актуальной информацией и влияющий на все аспекты деятельности компании.
Вопрос №4. В какой среде работает торговая компания и на чем она может заработать?
Ответ: Торговая компания работает в агрессивной, постоянно меняющейся среде. С одной стороны — это все организации, с которыми компанию связывают хозяйственные отношения: постващики, покупатели, организации предоставляющие нам или потребляющие наши услуги, финансовые институты. С другой — внешняя среда: государство, конкуренты, все, кто определяет правила ведения бизнеса.
Вопрос №5. Что сделать, чтобы зарабатывать больше?
Ответ: Необходимо создать максимальную ценность для каждого из своих партнеров, понеся при этом минимальные затраты.
Правило №1: Для повышения прибыли необходимо не снизить затраты, а увеличить разницу между ценностью для партнера (ценой, которую он готов заплатить) и расходами на создание этой ценности.
Иными словами, необходимо дешево купить то, что мы хотим получить от партнера и дорого продать ему то, что он хочет получить от нас.
Вопрос №6. Какие ценности мы создаем для своих партнеров?
На пути движения товара мы выступаем и как покупатель, и как продавец.
Отношения с поставщиком. Поставщику мы предоставляем канал сбыта, возможность коммуникации с покупателем, свои связи и рекламные возможности. И самое главное — мы конечное звено в его цикле продаж. Именно в тот момент, когда от нас поступают деньги за купленный товар, поставщик может считать сделку завершенной и зафиксировать прибыль.
Что же предоставляет поставщик нам? Поставщик предоставляет нам товар. Но нам не нужен товар! Нам нужна возможность заработать. А заработать мы можем только продав товар, причем получив за него больше, чем мы истратили на покупку товара и организацию продажи. Для того, чтобы увеличить ценность своего товара, поставщик предоставляет нам скидки, премии, бюджеты, сервис. Он покупает за них наш канал сбыта. И он предоставит ровно столько преференций, сколько, по его мнению, стоит предоставляемый нами сервис.
Правило №2. Необходимо сделать нашу компанию максимально ценным, удобным и надежным каналом сбыта для поставщиков. В этом случае мы получим наилучшие условия при покупке товара.
Отношения с покупателем. До последнего времени среди «продажников» бытовало мнение, что поставщиков выбираем мы, а покупатели выбирают нас. В целом, в условиях перенасыщения рынка товарами так и было. Мы выбирали поставщика из десятков производителей однотипных товаров и боролись за покупателя с десятков продавцов с похожим ассортиментным портфелем. В кризис ситуация изменилась и позиции сторон несколько выровнялись.
Тем не менее, сохранились три основные закономерности:
- Покупатель — тот, кто завершает цикл оборота денег для продавца.
- У одной торговой компании поставщиков всегда меньше, чем покупателей.
- Для одной торговой компании ассортиментная матрица поставщика всегда меньше, чем ассортиментная матрица покупателя.
Следовательно, покупатель для поставщика более ценен, чем поставщик для покупателя.
Покупатель предоставляет нам канал сбыта, возможность коммуникации с покупателем, свои связи и рекламные возможности. Он является конечным звеном в нашем цикле продаж.
Мы предоставляем покупателю наш товар. Но ему нужен не товар! Ему нужна возможность заработать или удовлетворить свою потребность.
Поставляя товар, мы покупаем возможность завершения сделки и получения прибыли. А наш покупатель, забирая наш товар, только начинает свою сделку — сделку с конечным потребителем.
Правило №3. Из всех каналов сбыта необходимо выбрать тот, который обеспечит нам наибольшие возможности реализации продукции, потребовав за это минимальную плату в виде скидок, сервиса, премий, бюджетов.
Вопрос №7. Какие возможны взаимоотношения со сторонними организациями?
Ответ: Мы предоставляем нашим партерам услуги, опираясь на наши коммуникации с нашими клиентами. Мы для них — канал для коммуникации. Чем сильнее мы будем как продавец, чем лояльнее к нам будут наши покупатели, тем выше будет стоимость наших услуг для сторонних организаций.
Отношения с организациями, предоставляющими услуги нам строятся по другим принципам. Услуги сторонних организаций нам нужны для предоставления дополнительного сервиса нашим клиентам. Для создания дополнительной ценности. Если мы работаем плохо — мы должны создавать для клиентов избыточный дополнительный сервис. Чем выше качество нашей работы — тем меньше необходимость в избыточном сервисе.
Вопрос №8. На какие статьи расходов и как может повлиять коммерческий департамент?
Ответ: Пройдем по цепочке создания ценности.
Поставщики: В отношениях с поставщиком увеличить прибыль можно за счет улучшения коммерческих условий. Для этого необходимо повысить свою ценность для поставщика как надежного канала сбыта:
Провести ранжирование поставщиков. Сделать акцент на наиболее выгодных, лояльных и надежных.
С ними строить отношения по новому:
- Продавать больше (уменьшение ассортиментного портфеля уже является предпосылкой для увеличения объема продаж).
- Обеспечить прозрачность сотрудничества.
- Эффективно заниматься продвижением продукции поставщика.
- Своевременно оплачивать товар.
Это позволит получить дополнительные скидки, премии, сервис и дополнительные бюджеты и тем самым снизить коммерческие расходы, связанные с закупкой товара.
С поставщиками «второго» эшелона лучше расстаться.
Распространенные ошибки:
- Начинают строить партнерские отношения сразу со всеми поставщиками вне зависимости от их значимости и надежности.
- Перестают платить всем поставщикам сразу. Это приводит к ухудшению коммерческих условий и ведет компанию к краху.
Покупатели:
При работе с покупателями есть несколько путей повышения прибыли:
- Прибыль = количество продаж * сумму продаж — расходы.
- Прибыль = Клиент * Валовый доход по клиенту — расходы на обслуживание клиента.
Пути повышения прибыли:
- Ранжирование клиентов — отказ от невыгодных и ненадежных.
- Пересмотреть ассортиментную матрицу — оказаться от ненадежных поставщиков и низкорентабельных товаров.
- Пересмотреть методику работы коммерческого персонала:
- Провести аттестацию персонала.
- Провести мониторинг использования рабочего времени торговым персоналом. Максимизировать время, используемое для общения с клиентами, передав часть функций менее высоко оплачиваемому персоналу.
- Скорректировать маршруты с учетом изменившейся клиентской базы.
- Уволить низкоэффективных сотрудников.
- Разработать антикризисные коммерческие предложения.
- Разработать антикризисные процедуры общения с клиентами.
- Повысить качество планирования в контексте клиент/товар.
- Усилить контроль за соблюдением маршрутов и выполнением бизнес процедур.
- Перестроить систему мотивации в соответствии с целями компании.
- Разработать антикризисный алгоритм управления задолженностью.
И главное — не допускать самую распространенную ошибку. Не надо снижать расходы. Надо повысить эффективность работы и повысить отдачу на каждый вложенный рубль. Это позволит сохранить работоспособность компании, увеличить долю рынка и вырасти в кризис.
И тут мы с моим приятелем поняли друг друга. Мы решили повысить эффективность работы компании, повысив свою ценность для всех партнеров. Был составлен план антикризисного управления компанией, определены показатели и этапы его реализации.
P.S. Прошел год — фирма все еще работает. Количество торговых представителей уменьшилось на 30% (при этом из старого состава осталось 45%, остальные новые — профессионалы, которые появились на рынке после банкротства неэффективных фирм).
Количество клиентов уменьшилось практически на треть: разорились, были не эффективны, плохо платили. Расходы остались на докризисном уровне. Доходность даже немного выросла из-за правильного подбора ассортимента и ценовой политики, а также полученных от производителя дополнительных скидок за большие объемы продаж и своевременные оплаты. Есть вероятность, что кризис фирма переживет.
Для увеличения продаж услуг используются другие алгоритм, а не этот.
Не забудьте, что в условиях 2015 и 2016 гг. потребительская активность постоянно снижается...