Отправить статью или инфоповод

Как эффективно использовать методологию S.M.A.R.T. на практике

Как эффективно использовать методологию S.M.A.R.T. на практике
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
Методология постановки целей (или целеполагания) S.M.A.R.T. уже набила оскомину. Использование почти повсеместное. Статей тысячи. Тем не менее, встречаются довольно поверхностные пояснения критериев, и, особенно, «вольные» комментарии к ним. По мнению автора, методология очень удачная и стройная. Поэтому её можно и нужно (!) эффективно использовать. Ключевое слово — «эффективно». Как? Об этом в данной статье.

«Возможности лежат среди трудностей».

Альберт Эйнштейн

В данной статье автор делится собственными принципами практического использования методологии целеполагания S.M.A.R.T., которые позволяют не только более эффективно ставить цели, но и отвечают на вопрос: «Как этому научиться на практике?».

Описание мнемонической аббревиатуры критериев цели, согласно методологии S.M.A.R.T., широко представлено в СМИ, поэтому я не буду повторяться. Покажу только то, что редко встречается в СМИ, постараюсь донести самое важное и сложное в этой методологии, а также как с этим справиться и как более эффективно на практике использовать S.M.A.R.T.

Итак,

S — Specific (Конкретный).

1. Цели должны быть конкретными, а также ясными и понятными. Чтобы сотрудники компании ясно понимали, в чём они заключаются.

2. Цели должны одинаково пониматься, как руководителем, так и сотрудником.

Часто встречается ситуация, когда, по мнению сотрудника, цель выполнена, а вот, по мнению его руководителя, нет. Причина — руководитель при постановке цели не выяснил, как цель понимается сотрудником.

3. Отдельные цели (или подцели) должны быть единичными (Single).

4. Цели должны быть записанными (Recorded). А также должны быть записаны критерии измеримости цели.

M — Measurable (Измеримость). Всегда должен звучать вопрос: «Как будем измерять выполнение цели?». Лучше, когда критерии измеримости однозначные. Но так бывает не всегда.

В данном случае, я не имею в виду те цели, которые можно однозначно измерить, и которые из года в год ставятся сотрудникам (повторяются) и общепринятые в компании. Например, это — цели по планам продаж, выручке, маржинальности, прибыли и т.д. Речь идёт больше о качественных целях.

Что делать?

1. Указывать не один, а несколько, дополняющих друг друга критериев измеримости и поясняющих, как выполнение цели будет измеряться. А также проговаривать их с сотрудником. Тогда и сотруднику, и руководителю будет понятно, как будет измеряться выполнение цели. Пример см. в статье автора «Пример реального мотивационного листа и описания вакансии для продавца» — качественная цель №3.

2. Ставить промежуточные цели, чтобы понимать, делается ли сотрудником именно то, что нужно, как и будет ли результат тот, который нужен? В ходе оценки промежуточных целей, можно корректировать направление движения сотрудника, а также понимать, насколько сотрудник продвинулся в реализации поставленной цели.

Классическая ошибка — цель поставлена на какой-то срок, и только в конце срока («вдруг»!) возникает понимание, что цель не достигнута. Часто бывает и так. Зачем вообще ставить цели сотрудникам, если не контролировать и не корректировать ход их достижения? Непонятно!

A — Attainable, Achievable (Достижимость). По мнению автора, этот критерий — ключевой и самый важный. Цели должны быть не только достижимы, но достаточно сложны, чтобы нужно было прилагать значительные усилия для их достижения. Ибо,

«Возможности лежат среди трудностей».

Альберт Эйнштейн

И вот тут найти баланс между достижимостью цели и возможной её недостижимостью, допустим, в силу её сложности, не просто.

Понятно, что ставить простые цели, чаще всего, бессмысленно. В статье «За счет чего растут компании?» я довольно подробно постарался этот вопрос изложить. Суть: если бы конкурентные преимущества можно было получать «легко и задорно», все компании были бы примерно одинакового размера и… совсем небольшие. Но так не бывает! И мы видим, что этого нет.

Ставить заведомо недостижимые цели также бессмысленно, так как, в этом случае они заведомо не будут выполнены, сотрудники не получат премии, будут демотивированы, и, скорее всего, в какой-то момент покинут компанию.

Что делать? На этот вопрос я отвечу чуть позже.

R — Relevant (Актуальность, Значимость). Отдельные цели должны быть «в русле» стратегических целей компании (или общих целей) и способствовать их достижению.

1. Сотрудникам всегда важно понимать, зачем они достигают те или иные цели. Это — обычный элемент мотивации. И игнорировать его просто нельзя. Поэтому,

2. Цели должны быть мотивирующими (Energizing), нацеленными на рост менеджеров и сотрудников.

3. Самый простой и лучший способ — это представление стратегический (или крупной следующей цели компании) в виде дерева целей, из которых и будут формироваться цели Top-менеджерам, а затем и ключевым сотрудникам. Тогда вопрос актуальности и значимости целей будет решен «сам собой».

П. 1 и 2 — позволяют сфокусировать работу большинства сотрудников (в первую очередь, ключевых) для достижения общих целей компании.

T — Time-bound (Ограниченность во времени). Необходимо определить срок достижения, как конечного результата, так и промежуточных результатов. Это — важно!

Достижимая, в принципе, скажем, за 50 лет цель, не является достижимой в рамках 2-3-х летнего планирования, а особенно, чаще всего принятого годового планирования. Суть именно в этом. Что делать? Сформулируйте промежуточные результаты за год, если долгосрочная цель на (несколько лет) важна для компании.

Поэтому на практике встречается также мнемоническая аббревиатура — S.M.A.R.T.E.R.S. См. выше.

Предлагаемый практический подход использования методологии постановки целей S.M.A.R.T.

Теперь я хочу предложить практический подход, который позволит справиться с постановкой всех и любых целей. Как?

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».

Иоганн Вольфганг Гете

Классическая ошибка: владелец бизнеса не сформулировал своим Top-менеджерам цели, соответствующие его видению следующего уровня компании. А это — основа для постановки целей. Поэтому, на выходе — цели только финансовые, а вот качественных целей нет. Происходит «разрыв» в том, как этот новый уровень видит владелец и что он хочет (это — его бизнес!), и тем, как это видят и понимают Top-менеджеры, что и выражается в тех целях, которые они ставят.

Существует огромное количество рекомендаций, как действовать в тех или иных случаях. Например, чтобы поставить конкретную цель, часто предлагается «задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате её выполнения?». Конечно, всё это верно. Но!

На практике всегда возникает один и тот же первый и главный вопрос: «Какие именно (и вообще) цели поставить тому или иному ключевому сотруднику?». Если основы нет, на вопрос: «Где брать правильные цели, которые бы соответствовали общим целям компании?» довольно сложно, если вообще возможно. А этот вопрос — ключевой! Именно поэтому, часто цели получаются «надуманными» (не являются актуальными и значимыми), потом их выписывают так, чтобы они соответствовали методологии S.M.A.R.T., но в итоге, ощущения и руководителя, и сотрудника: «Зачем всё это и кому это нужно?» остаются, хотя «галочка поставлена».

Что делать?

Постановка целей, особенно, в рамках компании — классический внутренний проект. Поэтому целесообразно оформить эту работу, как «Внутренний проект» и сделать, минимум, следующее:

1. Назначить ответственного менеджера за этот внутренний проект. Если такой проект никто не будет вести, контроль быстро будет потерян.

2. Потратить хотя бы немного времени владельцев и Top-менеджеров, чтобы определиться с новым уровнем, на который хочет перейти компания. Это — не обязательно должна быть стратегия «в полный рост» или проведенная колоссальная работа, требующая много сил, энергии и времени.

3. Согласно этому новому уровню, сделать совсем небольшое, но практически значимое дерево целей.

4. Раздать крупные цели Top-менеджерам и руководителям подразделений.

5. Использовать практический подход:

a. (!) Не нужно бояться делать ошибки! Совершенно очевидно, что если ранее в компании цели широко не ставились, могут быть ошибки и значительные. Но! Кристаллизация целей в целом — это как разработка системы мотивации, которая приходит в равновесие не в первый, и даже не во второй год. Это — нормально. Поэтому и нужно оформить постановку целей в виде внутреннего проекта в компании.

b. (!) Цели, над которыми Вы, как руководитель сомневаетесь, можно ставить в виде промежуточных целей, и контролировать их выполнение. Практика и навыки придут! Если рука пока «не набита» — не стоит сразу ставить слишком сложные и амбициозные цели.

c. (!) Проанализировать первые результаты выполнения/невыполнения целей и сделать выводы. Это даст в разы больше, чем изучение теории. В результате, следующие цели будут поставлены на порядок правильнее, точнее и релевантнее, чем предыдущие.

Заключение.

При предложенном подходе цели будут формироваться не формально («для галочки»), а для дела и согласно общим целям компании. Только тогда они будут иметь практический смысл, а усилия сотрудников будут направлены на достижение нового уровня компании.

Напомню авторскую методологию реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.1.).


Рис.1. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.

«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно