Скопировать ссылку
Методология постановки целей (или целеполагания) S.M.A.R.T. уже набила оскомину. Использование почти повсеместное. Статей тысячи. Тем не менее, встречаются довольно поверхностные пояснения критериев, и, особенно, «вольные» комментарии к ним. По мнению автора, методология очень удачная и стройная. Поэтому её можно и нужно (!) эффективно использовать. Ключевое слово — «эффективно». Как? Об этом в данной статье.
«Возможности лежат среди трудностей».
Альберт Эйнштейн
В данной статье автор делится собственными принципами практического использования методологии целеполагания S.M.A.R.T., которые позволяют не только более эффективно ставить цели, но и отвечают на вопрос: «Как этому научиться на практике?».
Описание мнемонической аббревиатуры критериев цели, согласно методологии S.M.A.R.T., широко представлено в СМИ, поэтому я не буду повторяться. Покажу только то, что редко встречается в СМИ, постараюсь донести самое важное и сложное в этой методологии, а также как с этим справиться и как более эффективно на практике использовать S.M.A.R.T.
Итак,
S — Specific (Конкретный).
1. Цели должны быть конкретными, а также ясными и понятными. Чтобы сотрудники компании ясно понимали, в чём они заключаются.2. Цели должны одинаково пониматься, как руководителем, так и сотрудником.
Часто встречается ситуация, когда, по мнению сотрудника, цель выполнена, а вот, по мнению его руководителя, нет. Причина — руководитель при постановке цели не выяснил, как цель понимается сотрудником.
3. Отдельные цели (или подцели) должны быть единичными (Single).4. Цели должны быть записанными (Recorded). А также должны быть записаны критерии измеримости цели.
M — Measurable (Измеримость). Всегда должен звучать вопрос: «Как будем измерять выполнение цели?». Лучше, когда критерии измеримости однозначные. Но так бывает не всегда.
В данном случае, я не имею в виду те цели, которые можно однозначно измерить, и которые из года в год ставятся сотрудникам (повторяются) и общепринятые в компании. Например, это — цели по планам продаж, выручке, маржинальности, прибыли и т.д. Речь идёт больше о качественных целях.
Что делать?
1. Указывать не один, а несколько, дополняющих друг друга критериев измеримости и поясняющих, как выполнение цели будет измеряться. А также проговаривать их с сотрудником. Тогда и сотруднику, и руководителю будет понятно, как будет измеряться выполнение цели. Пример см. в статье автора «Пример реального мотивационного листа и описания вакансии для продавца» — качественная цель №3.2. Ставить промежуточные цели, чтобы понимать, делается ли сотрудником именно то, что нужно, как и будет ли результат тот, который нужен? В ходе оценки промежуточных целей, можно корректировать направление движения сотрудника, а также понимать, насколько сотрудник продвинулся в реализации поставленной цели.Классическая ошибка — цель поставлена на какой-то срок, и только в конце срока («вдруг»!) возникает понимание, что цель не достигнута. Часто бывает и так. Зачем вообще ставить цели сотрудникам, если не контролировать и не корректировать ход их достижения? Непонятно!
A — Attainable, Achievable (Достижимость). По мнению автора, этот критерий — ключевой и самый важный. Цели должны быть не только достижимы, но достаточно сложны, чтобы нужно было прилагать значительные усилия для их достижения. Ибо,
«Возможности лежат среди трудностей».
Альберт Эйнштейн
И вот тут найти баланс между достижимостью цели и возможной её недостижимостью, допустим, в силу её сложности, не просто.Понятно, что ставить простые цели, чаще всего, бессмысленно. В статье «За счет чего растут компании?» я довольно подробно постарался этот вопрос изложить. Суть: если бы конкурентные преимущества можно было получать «легко и задорно», все компании были бы примерно одинакового размера и… совсем небольшие. Но так не бывает! И мы видим, что этого нет.Ставить заведомо недостижимые цели также бессмысленно, так как, в этом случае они заведомо не будут выполнены, сотрудники не получат премии, будут демотивированы, и, скорее всего, в какой-то момент покинут компанию.Что делать? На этот вопрос я отвечу чуть позже.
R — Relevant (Актуальность, Значимость). Отдельные цели должны быть «в русле» стратегических целей компании (или общих целей) и способствовать их достижению.
1. Сотрудникам всегда важно понимать, зачем они достигают те или иные цели. Это — обычный элемент мотивации. И игнорировать его просто нельзя. Поэтому,2. Цели должны быть мотивирующими (Energizing), нацеленными на рост менеджеров и сотрудников.3. Самый простой и лучший способ — это представление стратегический (или крупной следующей цели компании) в виде дерева целей, из которых и будут формироваться цели Top-менеджерам, а затем и ключевым сотрудникам. Тогда вопрос актуальности и значимости целей будет решен «сам собой».П. 1 и 2 — позволяют сфокусировать работу большинства сотрудников (в первую очередь, ключевых) для достижения общих целей компании.
T — Time-bound (Ограниченность во времени). Необходимо определить срок достижения, как конечного результата, так и промежуточных результатов. Это — важно!
Достижимая, в принципе, скажем, за 50 лет цель, не является достижимой в рамках 2-3-х летнего планирования, а особенно, чаще всего принятого годового планирования. Суть именно в этом. Что делать? Сформулируйте промежуточные результаты за год, если долгосрочная цель на (несколько лет) важна для компании.
Поэтому на практике встречается также мнемоническая аббревиатура — S.M.A.R.T.E.R.S. См. выше.
Предлагаемый практический подход использования методологии постановки целей S.M.A.R.T.
Теперь я хочу предложить практический подход, который позволит справиться с постановкой всех и любых целей. Как?
«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».
Иоганн Вольфганг Гете
Классическая ошибка: владелец бизнеса не сформулировал своим Top-менеджерам цели, соответствующие его видению следующего уровня компании. А это — основа для постановки целей. Поэтому, на выходе — цели только финансовые, а вот качественных целей нет. Происходит «разрыв» в том, как этот новый уровень видит владелец и что он хочет (это — его бизнес!), и тем, как это видят и понимают Top-менеджеры, что и выражается в тех целях, которые они ставят.
Существует огромное количество рекомендаций, как действовать в тех или иных случаях. Например, чтобы поставить конкретную цель, часто предлагается «задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате её выполнения?». Конечно, всё это верно. Но!
На практике всегда возникает один и тот же первый и главный вопрос: «Какие именно (и вообще) цели поставить тому или иному ключевому сотруднику?». Если основы нет, на вопрос: «Где брать правильные цели, которые бы соответствовали общим целям компании?» довольно сложно, если вообще возможно. А этот вопрос — ключевой! Именно поэтому, часто цели получаются «надуманными» (не являются актуальными и значимыми), потом их выписывают так, чтобы они соответствовали методологии S.M.A.R.T., но в итоге, ощущения и руководителя, и сотрудника: «Зачем всё это и кому это нужно?» остаются, хотя «галочка поставлена».
Что делать?
Постановка целей, особенно, в рамках компании — классический внутренний проект. Поэтому целесообразно оформить эту работу, как «Внутренний проект» и сделать, минимум, следующее:
1. Назначить ответственного менеджера за этот внутренний проект. Если такой проект никто не будет вести, контроль быстро будет потерян.2. Потратить хотя бы немного времени владельцев и Top-менеджеров, чтобы определиться с новым уровнем, на который хочет перейти компания. Это — не обязательно должна быть стратегия «в полный рост» или проведенная колоссальная работа, требующая много сил, энергии и времени.3. Согласно этому новому уровню, сделать совсем небольшое, но практически значимое дерево целей.4. Раздать крупные цели Top-менеджерам и руководителям подразделений.5. Использовать практический подход:
a. (!) Не нужно бояться делать ошибки! Совершенно очевидно, что если ранее в компании цели широко не ставились, могут быть ошибки и значительные. Но! Кристаллизация целей в целом — это как разработка системы мотивации, которая приходит в равновесие не в первый, и даже не во второй год. Это — нормально. Поэтому и нужно оформить постановку целей в виде внутреннего проекта в компании.
b. (!) Цели, над которыми Вы, как руководитель сомневаетесь, можно ставить в виде промежуточных целей, и контролировать их выполнение. Практика и навыки придут! Если рука пока «не набита» — не стоит сразу ставить слишком сложные и амбициозные цели.
c. (!) Проанализировать первые результаты выполнения/невыполнения целей и сделать выводы. Это даст в разы больше, чем изучение теории. В результате, следующие цели будут поставлены на порядок правильнее, точнее и релевантнее, чем предыдущие.
Заключение.
При предложенном подходе цели будут формироваться не формально («для галочки»), а для дела и согласно общим целям компании. Только тогда они будут иметь практический смысл, а усилия сотрудников будут направлены на достижение нового уровня компании.
Напомню авторскую методологию реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.1.).
Рис.1. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».
Ральф Уолдо Эмерсон
Много воды в статье - пока читаешь, сама суть размывается.
Вы пишите о Цели. ( четко и конкретно - как у мастера.)
Как сказал Сталин - кадры решают все.
А не профессионалы своего дела, любой бизнес развалят и не достигнут не одной Цели.
А у мечтателей фантастов все легко и проста.
С Уважением Олег. Удачного дня.
C уважением, Александр.
Если Руководитель - когда создавал предприятие или пришел на работу по найму не знает и не видит поставленной цели и не может ее довести до исполнителей - грош ему цена.
Как в Сказке.
Камень - прямо пойдешь богатым будешь.
на лево - по кругу ходить будешь.
на право - все потеряешь.
Выбор цели. Во всём Мире цель номер один.
И Цель одна за покупателя и рынки сбыта. ( и природные ресурсы - это первоисточник ).
С Уважением Олег.
Цель статей только одна - поделиться реальным практическим опытом и только, отчасти, знаниями. Хотя, делиться знаниями также важно и нужно. Ровно это я и стараюсь изложить в статьях.
Извиняюсь - у каждого профи свои методики и наработки проверенные в работе на деле .
С уважением Олег. Удачного всем дня.
Мои статьи больше обучающие, тексты не всегда простые, т.к. многие темы не являются, мягко говоря, "примитивными". В основе лежат 20-и летний опыт работы Top-менеджером в крупнейших российских компаниях и курсы по разработке стратегий развития компаний. Поэтому я стараюсь писать то, чего очень мало в СМИ (Интернете), чтобы люди, которым это интересно и важно, могли зайти и получить ответы на свои вопросы. Если эти вопросы, конечно, есть.
Вы мне скажите, Кутузов, египтяне, Ленин, использовали этот смарт? не дурите голову. Цой и Eminem вообще не имели высшего образования, а уж S.M.A.R.T. точно использовали.
Умейте умереть спокойно.
Целую.
Люди, которым есть чем заняться, не читают то, что им не нужно, и тем более, не тратят своё время на комментарии. Они читают только то, что им нужно и важно, и если нужно - ведут конструктивный диалог с целью получить ответы на вопросы, которые у них есть.
Весь бизнес в России - как на вулкане - не знаешь какой сюрприз тебя ждет через месяц - а год запредельная информация.
Постановка целей или как правильно поставить цель - как говорится "те же Фаберже, только в профиль".
Написать такую статью не трудно, тем более материала в свободном доступе на эту тему полно.
Вы пишете "Цель статей только одна - поделиться реальным практическим опытом и только, отчасти, знаниями. Хотя, делиться знаниями также важно и нужно. Ровно это я и стараюсь изложить в статьях."
Вот и поделитесь опытом на КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ, КОТОРЫЙ СРАБОТАЛ В ТОЧНОСТИ ТАК, КАК ВЫ ПИШЕТЕ. А без конкретных примеров - это просто материал взятый из литературы или скачанный из интернета.
Просто пока Александр правильно выбирает Цели и найдет правильную цель в этом я не сомневаюсь.
Кто-то определился с целью раньше его и увел всех его покупателей.( клиентов )
Цель определена правильно - одно но, продавать некому.
С Уважением Олег.
Конкретные примеры финансовых и качественных целей ("до запятой") можно посмотреть в статье "Пример реального мотивационного листа и описания вакансии для продавца". Это -здесь: https://delovoymir.biz/2017/03/17/primer-realnogo-motivacionnogo-lista-i-opisaniya-vakansii-dlya-prodavca.html
Как по шагам разработать мотивационный лист можно посмотреть в статье "Как разработать правильный мотивационный лист для продавца. Стратегия и тактика". Это здесь: https://delovoymir.biz/2016/12/27/kak-razrabotat-pravilnyy-motivacionnyy-list-dlya-prodavca-strategiya-i-taktika.html
Довольно много абсолютно конкретных примеров (всё из практики автора) можно посмотреть в статьях:
"Как построить «промышленные» продажи: 5 необходимых уровней". Это - здесь: https://delovoymir.biz/2017/02/27/kak-postroit-promyshlennye-prodazhi-5-neobhodimyh-urovney.html
"Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов". Это - здесь: https://delovoymir.biz/2017/01/25/kak-razrabotat-sistemu-kpi-s-nulya-9-shagov.html
"Зачем нужен телесейл?". Это - здесь: https://delovoymir.biz/2017/01/13/zachem-nuzhen-teleseyl.html
Это мое субъективное мнение
Мы всегда использовали S.M.A.R.T., например, для подготовки мотивационных листов, в которых есть цели и премии за их выполнение. Всё просто: цель выполнена - премия выплачена. Но! Премия выплачивается за достижение цели. А когда сотрудник считает, что цель выполнена и ему положена премия, а руководитель считает наоборот, возникают проблемы. Вот и приходилось использовать инструмент (в данном случае S.M.A.R.T.), чтобы эти проблемы не возникали.
SWOT-анализ, маркетинговый план и S.M.A.R.T., как Вы, безусловно, понимаете, разные методологии и для разных задач. S.M.A.R.T. - это методика "оцифровки" целей. Не важно, краткосрочные они или нет. Если целей нет, "оцифровывать" нечего. Если цели есть, всегда полезно проверить, цели это (достижимы ли, как минимум) или "хотелки".
Согласен, что для долгосрочного планирования "оцифровка" целей довольно сложна, т.к. 3-х летние цели нужно разбить на подцели, например, годовые, а это - действительно на практике крайне сложно. Т.к. по результатам 1-го года 3-х летние цели могут быть скорректированы, и тогда, цели 2-го и 3-го года просто "поплывут".
С другой стороны, финансовые цели (увеличить оборот за 3 года в 2 раза) вполне могут быть. Тогда, как правило, оборот за 1-ый год нужно увеличить (например!) на 10-15%, оборот за 2-ой год нужно увеличить на 25-30% и основное увеличение оборота должно быть в 3-м году, т.к. за 2 года можно многое для этого сделать, а вот за первый год не всегда, особенно, если такое увеличение оборота - задача архи сложная.
За двадцать с лишним лет "безвременья" мы все просто разучились жить и работать планово, все больше надеемся на русский "авось".
Постановка целей - это ничто иное как плановое ведение бизнеса (долгосрочное и краткосрочное планирование).
Без продуманного плана развития и соответствующего качественного роста каждого сотрудника (тем более ключевого)развитие любой компании рано или поздно приостанавливается.
А учиться и развиваться всем нам, и прежде всего руководителям, необходимо каждодневно.
Александр, Ваши советы очень важны. Спасибо за акценты и ссылки.
С уважением, Ольга Потапенко
Совершенно согласно с Ольгой Потапенко в том, что мы привыкли жить на "авось". Бабкину Василию: да, сейчас мы пользуемся новой терминологией, зачастую чуждой нам, но поверьте, в застойные годы все эти инструменты управления использовались, но назывались по-*другому. Я застойные годы немного захватила, но наиболее разумной системы планирования, бюджетирования, постановки, контроля и мотивации управленческих задач, чем на одном оборонном заводе, на котором я работала в те годы, мне не пришлось больше встретить нигде. Вместе с тем, абсолютный дебилизм встретился мне в те годы на другом предприятии. И тогда и сейчас все зависит от лица, принимающего решение.
Хочу предложить свой подход. Собственники крупных и успешных бизнесов и собственники совершенно небольших бизнесов - абсолютно разные. Об этом говорит их объем бизнеса.
Собственники крупных бизнесов, наверняка, имеют четкие, ясные и понятные цели, а также глубокое понимание своего бизнеса. Я думаю, что проблема постановки целей немного в другом. А именно:
Далеко не каждый собственник крупного бизнеса готов заниматься формулированием целей и своего видения. Ключевое слово - "формулирование" (на бумаге). Ну, нет таких навыков и достаточной практики! А если есть, то нет времени или просто не хочется.
Выход: нанять внешнего исполнителя, который бы выслушал собственника (или Первое Лицо, например, ГД) - его видение развития бизнеса, задал бы соответствующие вопросы, понял бы и изложил бы всё это на бумаге, а также построил ясное и логичное дерево целей для Top-менеджеров. Это - очень сложно - найти такого специалиста. Об этом будет (завтра, скорее всего) статья. Вторая итерация - совместно с внешним исполнителем (а он должен быть очень высокого уровня) проверил бы это дерево целей, которое потом будет роздано Top-менеджерам и руководителям крупных подразделений. Можно сделать еще третью итерацию - помощь внешнего исполнителя на этом уровне. В итоге, то, что получится - рутину - отдать в работу внешнему исполнителю для формулирования целей и показателей измерения.
Ни один владелец крупного бизнеса сам заниматься этими "деревьями" точно не будет!
Также внешний исполнитель должен и обязан (!) провести соответствующее обучение и сделать с Top-менеджерами и руководителями подразделений свои "деревья". Этого достаточно.
Результаты в красивом, ясном и понятном виде передать собственнику с просьбой потратить вечер и, либо утвердить, либо внести свои изменения (небольшие), либо какие-то цели вычеркнуть. Всё! Ничего переделывать собственник "своими руками" не будет. Но внести правки шариковой ручкой (или пером :) ) - вполне.
По ряду целей собственник и Top-менеджеры сами уже будут вести диалог друг с другом, согласно корпоративной культуре и правилам в компании (внешний исполнитель в этом деле ничем не поможет).
В этом случае результат, пусть не фантастический, но будет точно.
я всегда ставлю задачи для персонала по smart, удобно, есть результат.
Если персонал новый обязательно надо его приучать так работать.
Мне пришлось впервые столкнуться с Методом целевого планирования в 1981 году. Этот метод начал широко применяться на западе, наряду с "PERT-методом" (Метод критического пути или - иначе - Сетевое планирование (Сетевой график). Если бы тогда появилась такая статья, сегодня мы бы решали совсем друге задачи. И совсем не надо "придираться" к автору, выискивая "воду" и прочее. Я повторюсь (ранее уже писал об этом): в одной короткой статье - никогда не решить всю проблему. Автор показал, как надо ставить цели, при этом пояснил, почему необходима последовательность (и какая) в решении этой задачи, аргументируя свои доводы неплохими цитатами классиков.
Если (у многих) на сегодня этот вопрос не актуален, Статью необходимо просто "положить" в соответствующую подпапку - главной папки "принципы управления", а когда "вопрос созреет" - вытащить её оттуда и совместно с другими материалами использовать в практической деятельности предприятия. При одном условии: Если к тому времени "созреет" Первый руководитель компании.
Спасибо автору.
Курс очень сжатый. Без лишних слов. Состоит из 12 уроков. В каждом уроке предлагается задание для отработки полученных знаний – разработки Вами очередного раздела документа «Разработка Системы продаж».
Важно то, что курс посвящен разработке не Отдела (или Блока) продаж, а именно разработке Системы продаж.
Результат прохождения курса – создание Вами документа «Разработка Системы продаж», на основании которого Вы сможете построить на практике работающую Систему продаж в вашей компании.
Ссылка на курс: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/courses/.
Успехов и удачи Вам в построении Системы продаж!