Скопировать ссылку
За счет чего растут проектные компании? За счет административного ресурса? Нет! За счет продаж? Нет! За счет проектов? Нет! Какая основная движущая сила роста проектных компаний? Об этом в очередной статье из цикла статей о разработке стратегий развития бизнеса.
«Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй».
Джек Уэлч
В авторских статьях используется авторский текст курсов по теме «Разработка стратегий развития бизнеса», поэтому они написаны языком реализации проектов, а потому могут, в какой-то степени, служить курсами по этой тематике.
***
В статье «Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов», которая была опубликована 21 ноября 2016, я постарался дать алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса, важным элементом которых являются внутренние проекты в компаниях.
В этой статье я постараюсь поделиться своими выводами, за счет чего же реально и быстрее всего растут проектные компании. На примере проектной компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов».
Клод Адриан Гельвеций
Глубокий анализ бизнеса проектных компаний показывает, что, как это ни странно и, возможно, не очень очевидно, но проектные компании растут быстрее только (!) в результате реализации внутренних проектов, увеличивающих «комфортную» мощность компании.
Казалось бы, проектные компании (далее — компании) растут за счет новых продаж и за счет новых проектов. Но! Это — «на поверхности»! И этот вывод — не верный. Вопрос: «Откуда берутся новые продажи и новые проекты?». Не сложно представить себе ситуацию, когда товары и услуги компании уже не востребованы рынком. В этом случае продать их просто не реально! Значит, продажи не помогут. И новых проектов, в этом случае, ждать не приходится!
Вывод: компании не растут быстрее только потому, что получили очередные проекты. Проект получен, он закончен, всё его уже нет! Мощность компании может остаться той же.
Мощность Компании реально увеличивает только реализация внутренних проектов. Например, таких, как:
- разработка стратегии развития бизнеса;
- разработка маркетинговой стратегии;
- разработка стратегии и механизмов продаж и т.д.
Почему? Это вопрос очень интересный! И этот вопрос напрямую связан с получением новых конкурентных преимуществ, а значит, с последующим ростом компании.
Итак, почему? Потому, что только в результате реализации этих внутренних проектов формируются новые подходы к ведению бизнеса: новые цели и задачи, новая продуктовая линейка, востребованная рынком, новые подходы к продажам и механизмы продаж. А именно:
- формируется новая продуктовая линейка, а значит, компания привлекает новых сотрудников — технических специалистов;
- формируется новая система ценообразования (новые ставки и наценки), соответствующая сегодняшнему рынку и позволяющая более успешно конкурировать;
- компания привлекает новых продавцов, а значит, при прочих равных, продает больший спектр своих решений;
- соответственно, компания увеличивает свой оборот и улучшает свои финансовые показатели в целом;
- грамотная система KPI и система мотивации позволяют добиться большей эффективности сотрудников во всех сферах бизнеса, что также непосредственно влияет на финансовый результат;
- появляются новые центры ответственности и новая организационная структура;
- увеличивается «комфортная» мощность компании и т.д. и т.п.
Всегда и во все времена, сначала появляется идея (или мысль), потом идея реализуется, в результате компания становится сильнее, и только потом появляются новые финансовые результаты, гораздо лучше тех, которые были ранее. По-другому не бывает!
Поэтому пока компания внутри не решит, что берет «на вооружение» новое решение Х, это решение в компании никогда не появится! Всё то же самое с мотивацией — пока компания не скажет, что сотрудники теперь имеют такую-то мотивацию (каждый свою), её в компании никогда не будет! Всё то же самое с новым ценообразованием (новыми ставками и наценками) и т.д.
«Комфортная» мощность компании — это её мощность, выраженная в количестве сотрудников, проектов в год, обороте и прибыли, т.е. которые могут быть достигнуты, не прилагая значительных усилий. А вот увеличение мощности компании и изменение «комфортной» мощности требует значительных усилий.
«Возможности лежат среди трудностей».
Альберт Эйнштейн
Я бы немного перефразировал это высказывание с точки зрения получения конкурентных преимуществ в бизнесе. Получить новые конкурентные преимущества всегда сложно, но возможно. Для этого нужно прикладывать довольно много усилий. Одни компании могут приложить эти усилия и тогда они получают конкурентные преимущества, другие не могут (или не хотят), и тогда они конкурентные преимущества не получают.
Если бы конкурентные преимущества можно было получать «легко и задорно», все компании были бы примерно одинакового размера и совсем небольшие. Но так не бывает! И мы видим, что этого нет.
Пример. Допустим, компания имеет серию решений (продуктов), высоко востребованных рынком. Понятно, что если рынок хорошо («сам по себе» — не бывает никогда) потребляет решения компании, нужно, как минимум, «нарастить» количество продавцов. Идея простая и понятная. А теперь, внимание (!) — стандартные сложности. Набор продавцов — классический внутренний проект, который нужно реализовать. А именно, сделать следующее:
- Подготовить правильные мотивационные листы, на основании которых будут формироваться правильное описание вакансии. Если мотивационный лист не правильный — на основании чего готовить правильную вакансию?
- Подготовить правильное описание вакансии. Если описание не правильное — нужного результата не будет.
- Вывесить вакансию на необходимых ресурсах и сайте компании.
- Провести довольно большую работу по анализу откликов на вакансию и выбрать правильных кандидатов.
- Провести собеседования с правильными кандидатами, а не со всеми, кто откликнулся на вакансию! Иначе, толку не будет! Будет только потеря времени, сил и финансовых средств.
- Выбрать правильных кандидатов, проверив их компетенции, умения и навыки, проверить отзывы об их работе у прежних работодателей и т.д.
- Сделать им Предложение (Job Offer).
- Поставить им правильные задачи: и качественные, и финансовые (план продаж).
- Подписать с ними мотивационные листы, в которых будут записаны «правила игры» (их цели и задачи, а также компенсация их работы).
- Вооружить их «инструментами продавца».
- Провести программу адаптации и обучения для новых менеджеров по продажам.
- Помочь заключить первые сделки, чтобы, так сказать, «наросло мясо». Да, именно помочь, как бы странно это не звучало!
«Невооруженным глазом» видно, что это — огромный объем работ, который точно (!) не сможет выполнить один менеджер по HR или даже целая служба HR. Почему? Потому, что принципы мотивации — цели и задачи, планы продаж, ЗП: Fix + Бонус и т.д. — должен сформулировать Директор по продажам, согласовав их с высшим руководством компании. Это — как минимум. А для этого нужно понимание, сколько новых проектов можно получить и сколько новых продавцов нужно. А для этого нужно понимание ёмкости и потенциала рынка и много чего еще.
В итоге, такой внутренний проект оказывается «не под силу» компании и служба HR вывешивает стандартное описание вакансии, например, с указанным Fix ниже среднего по рынку. Результат: откликов целевых кандидатов нет, а есть отклики менеджеров по продажам недостаточной квалификации.
Что происходит дальше? Все кандидаты получают отказ, времени и сил потрачено много, начинать второй раз проект бессмысленно, появляется четкая «позиция»: «Менеджеров по продажам на рынке нет!».
Либо указывается Fix выше рыночного, приходят более сильные и опытные кандидаты, которые видят значительно завышенные планы продаж и понимают, что план не выполним, а значит, бонус (премию) они не заработают. Поэтому, они отказываются от Предложения компании.
Этот пример очень характерный для рынка. И сегодняшнего, и вчерашнего. И таких примеров масса. И с точки зрения вычисления новых для компании отраслей, сегментов и ниш, и с точки зрения формирования новой продуктовой линейки, и с точки зрения, допустим, необходимой реструктуризации Отдела продаж.
Почему так происходит и что чаще всего получается в итоге?
Причина проста. Реализация любого внутреннего проекта — задача довольно сложная. Многие руководители этого просто не понимают, потому, что не привыкли реализовывать такие проекты или просто не реализовывали их сами. Для успешной реализации любого внутреннего проекта, как минимум, необходимо следующее:
1. Реализация внутреннего проекта по правилам классического проекта (ключевое слово «проекта»). А не по принципу: я отдал поручение, оно должно быть выполнено!Это, кстати, главное! И это — главное, что, как правило, не делается. Поэтому большинство внутренних проектов, как правило, заканчиваются, еще толком не начавшись. А поручения, почему-то часто не выполняются.
2. Желание, понимание, как вести такие проекты, и воля руководства.
3. Ответственный менеджер за ведение такого проекта и способный (ключевое слово — «способный», то есть, имеющий достаточную для этого квалификацию):
a. Понимать цели и задачи такого проекта от начала и до конца — достижения требуемого результата.b. Подготовить серию необходимых грамотных документов (те же мотивационные листы, описания вакансий, Job Offers и т.д.).
А эта задача — самая сложная! Поскольку должна отражать стратегию развития компании, которая всегда есть «в голове» у владельцев успешных компаний, и учитывать довольно много факторов и возможных ограничений.Я не имею в виду Job Offer следующего содержания: «Уважаемый Сергей Сергеевич! Приглашаем Вас на позицию старшего менеджера по продажам. Ваша заработная плата на период испытательного срока составит 100 тыс. руб. до вычета налогов. Желаем Вам успешной работы в нашем дружном коллективе!».
c. Управлять таким проектом, соединяя усилия группы людей, и контролируя ход реализации проекта.
d. Оценивать качество реализации проекта и вовремя вносить изменения в ход его реализации при необходимости (управлять изменениями).
e. И т.д.
4. Квалификация участников такого проекта, понимание участниками важности такого проекта и своей роли в данном проекте.5. И т.д.
Довольно много всего! Иногда, все понимают сложности таких проектов, понимают, что квалификации для правильной реализации проекта не хватает, и… руководство компании просто отказывается от реализации проекта и, автоматом, от получения новых конкурентных преимуществ.
В результате, максимум, что происходит: компания приобретает 1-го, максимум, 2-х продавцов (вместо 7-8), никаких мотивационных листов нет, продавцам выставляется план продаж, и если он не выполняется, продавцов увольняют. И… через 2-3 месяца этот «процесс» повторяется.
Это, на мой взгляд, довольно яркий пример, когда для получения новых конкурентных преимуществ нужно прикладывать значительные усилия.
Крупные компании прикладывали и прикладывают такие усилия, и перманентно получают новые конкурентные преимущества. Именно поэтому они крупные!
Что делать?
Предлагаемый вариант выхода из такой ситуации следующий:
- Выбрать менеджера, способного реализовывать такие проекты. Уменьшить его текущие функции и дать ему возможность в полную силу заниматься таким(и) проектами.
- Обязательно обеспечить ему поддержку на уровне Первого Лица компании.
- Если квалификации менеджера проекта недостаточно — «нарастить» квалификацию «снаружи». То есть, нанять специализированную компанию или грамотного специалиста — фрилансера (он дешевле) для разработки плана реализации проекта, подготовки наиболее сложных документов и осуществления контроля ведения проекта по «реперным точкам».
Всё! «Головой» выступает консультант специализированной компании или фрилансер. Менеджером проекта — ответственный менеджер (он внутри компании!). Менеджер проекта имеет поддержку Первого Лица компании. В этом случае, такой внутренний проект, вряд ли, будет провален! Проект закончен, менеджер проекта и компания получили нужные знания, навыки, опыт, грамотные документы и результат. Работа с подрядчиком закончена, все получили то, что хотели. Все довольны! Совершенно очевидно, что следующий аналогичный проект компания вполне выполнит уже только своими силами.
Пример из практики. Компания силами своих сотрудников отслеживает конкурсы, и участвует в них. При этом выигрывает только в 10% конкурсов. Почему? Потому, что: a) участвует во множестве «не своих» конкурсов, где шансов (конкурентных преимуществ) нет и b) не участвует во множестве своих конкурсов, где шансы высоки. Конечно, причин больше, но эти — основные.
Управленческое решение: отказ от «не своих» конкурсов, вычисление и уточнение профиля клиентов, и участие в большем количестве своих конкурсов. Результат: компания выигрывает в 18-20% конкурсов.
Как это было достигнуто? Внутренним проектом «Конкурсы», в рамках которого был уточнен профиль клиентов компании, а значит, компания стала больше участвовать в целевых конкурсах. А также стала больше работать со своими целевыми клиентами. Была сформулирована новая постановка задач соответствующим сотрудникам, они были обучены новым подходам, и компания смогла добиться того, чтобы они выполняли свою работу по-новому и в разы лучше.
Суть в том, что до любого внутреннего проекта мы всегда имеем (условного) Сотрудника 1 с Квалификацией 1. После реализации внутреннего проекта мы почти всегда (!) имеем Сотрудника 1 с Квалификацией 2, которая, естественно, выше предыдущей. Во всех компаниях, в которых работал автор, подавляющее большинство сотрудников, участвовавших во внутренних проектах, становились более квалифицированными, чем раньше. Потому, что люди учились друг у друга в рабочих группах, а также учились новому, потому, что нужно было решать новые значимые задачи.
«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Альберт Эйнштейн
Практические варианты внутренних проектов.
Надо признаться, что внутренние проекты, в том или ином виде, обычно компаниями реализуются. Приведу несколько примеров, в том числе, условно, внутренних проектов.
1. Владелец бизнеса или ГД принимает единоличное решение взять на вооружение новое решение (продукт). Он подумал, посоветовался с коллегами, проанализировал рынок и, как результат, принял это решение. В компании появилось новое решение (продукт). Это — реализация условного «проекта».
Что не очень хорошо и не очень правильно? Top-менеджеры и сотрудники не участвовали в этом проекте. Значит, новое решение (продукт) снова будет генерировать владелец бизнеса.
2. Группа Top-менеджеров приняла решение изменить ценообразование в компании — ввести новые ставки и наценки. Они проводили совещания по этому поводу, обсуждали, изучали рынок и т.д. Как результат: приняли решение. Это — реализация проекта. Не условного, а именно внутреннего, но не оформленного как проект.
Что не очень хорошо и не очень правильно? Собственно, почти всё то же, что и в п.1.
3. А теперь внимание! Вопросы:
a. Может ли владелец или Top-менеджеры собственными силами заменить Отдел по подготовке конкурсных предложений?b. Могут ли они заменить Отдел продаж, в котором 120 квалифицированных продавцов?c. Могут ли они заменить довольно большое количество различных специалистов, которые готовят презентации, рекламные материалы и т.д. по продуктовой линейке, в которой несколько десятков различных решений (продуктов)?
Ответ: «Нет!». Я уже не задаю вопросы о том, могут ли они собственными силами реализовывать крупные проекты?
4. Полноценный внутренний проект (очень коротко). Владелец бизнеса или ГД принимает решение взять «на вооружение» 2-3 новые решения (продукты). Запускается внутренний проект, в рамках которого ставятся задачи Тоp-менеджерам, а значит, необходимым службам и ключевым специалистам. Что происходит дальше?
a. Служба продаж даёт свою версию высоко востребованных решений на рынке и обосновывает её. Продавцы работают «в поле», потому необходимой, но возможно, не достаточной информацией обладают.b. Служба маркетинга даёт свою версию и обосновывает её. А также готовит своё заключение на версию Службы продаж. Служба продаж, в свою очередь, готовит своё заключение на версию Службы маркетинга.c. Служба персонала, например, проверяет востребованность технических специалистов по указанным новым решениям (продуктам), т.к. рынок всегда «знает тренды лучше».d. Top-менеджеры готовят свои предложения и заключения по имеющимся версиям.e. Менеджер проекта собирает и структурирует информацию, а также совместно с владельцем готовит требования к обоснованию версий службами и отдельными менеджерами.f. На выходе: короткий документ — презентация, аккумулирующий все версии, который получают на вход владелец и Top-менеджеры для проведения содержательного совещания, в рамках которого менеджер проекта представляет результаты проекта для обсуждения и принятия решения.g. Далее — совещание и принятие решения.
Сколько «зайцев убивает» такой проект? Всех! Последующий проект может проходить уже без участия владельца бизнеса. Ему достаточно только сформулировать задачу, назначить менеджера проекта и получить внятные результаты. Всё!
«Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен тактически».
Эрвин Роммель
Основной вывод, внутренние проекты крайне важны. Именно они дают новые конкурентные преимущества, обеспечивающие рост компании быстрее рынка.
Заключение
Напомню авторскую логику реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса (см. Рис.1.):
- Замысел;
- Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
- Стратегия;
- План Конкретных Активных Действий (тактика);
- Дерево целей;
- Новые/уточненные Центры ответственности;
- Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
- KPI;
- Система мотивации;
- …;
- Внутренние проекты;
- Достижение результата.
Рис.1. Авторская методология реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
Осталось указать «место» Внутренних проектов в авторской методологии реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
Внутренние проекты — «сердце» реализации стратегии развития бизнеса. Потому, что только в рамках внутренних проектов реализуются Планы Конкретных Активных действий, а в результате, и стратегия развития бизнеса компании.
«Генералы-победители обычно строят военные планы, которые будут работать независимо от того, что делает враг. Это суть хорошей стратегии».
Джек Траут
Курс очень сжатый. Без лишних слов. Состоит из 12 уроков. В каждом уроке предлагается задание для отработки полученных знаний – разработки Вами очередного раздела документа «Разработка Системы продаж».
Важно то, что курс посвящен разработке не Отдела (или Блока) продаж, а именно разработке Системы продаж.
Результат прохождения курса – создание Вами документа «Разработка Системы продаж», на основании которого Вы сможете построить на практике работающую Систему продаж в вашей компании.
Ссылка на курс: https://info-hit.ru/author-chernyy-aleksandr/courses/.
Успехов и удачи Вам в построении Системы продаж!