Скопировать ссылку
«Если желаешь чтобы мир изменился — стань этим изменением».
Махатма Ганди.
Практически каждый человек в глубине души боится перемен, ведь человечество на протяжении своего существования склонно устанавливать и кристаллизовать хрупкий порядок. В связи с этим логично, что крайне настороженно, а зачастую и враждебно воспринимается и лидер, который декларирует намерения о радикальных переменах в компаниях и корпорациях, даже если компаниям и сотрудникам предлагаются благие инновации и идеи.
Как в этом случае быть руководителю, который верит в изменения в силу собственного стратегического мышления и видения будущего? Ведь актуализируется не только проблема привнесения изменений в компанию, но и эффективного коммуницирования с сотрудниками.
К примеру, как довести до людей информацию о новых правилах в другой бизнес-реальности, как объяснить коллегам и подчиненным целесообразность и обоснованность предстоящих изменений? Как в ходе публичного выступления довести до офисных служащих, что их впредь ждут «суровые будни» и слегка «затянутый ремень», но за «горизонтом» перемен им обязательно светит «манна небесная»? Как с минимальными издержками сообщить, что надо будет перестроиться самим и переписать привычный пейзаж рутины в новаторское художественное полотно?
Вот тут на помощь приходит инструмент, отточенный веками и тысячелетиями, и незаслуженно забытый в последние десятилетия лозунг — «сторителлинг».
Сторителлинг (рассказывание историй) — это, прежде всего, инструмент. И как любой инструмент требует профессионального и продуманного подхода. С моей точки зрения, сторителлинг, особенно в бизнесе, является сверхточным и «умным» инструментом. Проводя параллель с медициной, я сравнила бы сторителлинг на вооружении опытного оратора с работой робота-ассистента DaVinci (Да Винчи) в руках опытного хирурга.
Как специальный хирургический робот Да Винчи призван при помощи сокращения операционного поля снимать проблемы большой потери крови, длительной реабилитации, так и сторителлинг в «эпоху» изменений в компании помогает менее болезненно привить коллективу желание меняться, мотивирует сотрудников к важным переменам в работе.
При этом сторителлинг требует от спикера такой же точности, которая необходима в действиях хирурга, оперирующего с помощью робота DaVinci. Высокая точность в воздействии на аудиторию подразумевает и более высокую квалификацию руководителя, и большую ответственность.
Говоря о точности, я имею в виду хорошую драматургию в истории, ее правдивость, наличие препятствий и конфликта, верность деталям и, главное, эмоциональную запоминаемость и составляющую истории.
Совершенно справедливо утверждение, что через неделю-месяц или год человек может не вспомнить, о чем именно был тот или иной доклад или презентация, он может даже позабыть фамилию выступающего, но он никогда не забудет тех чувств, которые он испытывал в момент повествования.
И тут все в руках спикера: его запомнят либо «скучным лектором», либо харизматичным лидером, транслирующим истории и открывающим новые смыслы давно известных вещей. Доказано, что на уровне нейромедиаторов эмоциональная, «в десятку» рассказанная история стимулирует выработку дофамина — гормона достижения результата и любопытства. Этот гормон активируется, когда наших слушателей переполняют эмоции.
Экспериментально установлено, что, слушая презентацию или доклад, у человека активируется только зона обработки речи, а когда он слушает истории, активизируются сразу 4 участка коры головного мозга: зрительные, речевые, моторные, сенсорные зоны.
Если мы вместе с Вами сравним 2 структуры: доклада или истории, то получим следующую небезынтересную картину:
Именно сюжеты, смыслы, повествование и метафоры являются составляющими любой истории, которая оставляет неизгладимый след в нашей эмоциональной памяти.
Автор бестселлеров и сооснователь более чем 20 компаний Джеймс Альтушер говорит, что изменения никогда не заканчиваются. Каждый день человек открывает себя заново. При этом каждый день сотрудник решает: двигаться вперед или стоять на месте.
В курилках, на совещаниях в период существенных изменений в компании можно встретить богатый спектр эмоциональных реакций сотрудников — молчаливое согласие или несогласие, саботаж, слезы и сопротивление или, напротив, желание действовать. Основные эмоции или чувства, которые на психологическом уровне испытывают большинство сотрудников — это страх, неуверенность в будущем, уныние, иногда агрессия. Это вполне объяснимая реакция — люди сопротивляются изменениям, которые сулят им неизвестность. Кому же хочется менять стиль мышления, брать на себя дополнительные обязательства и выполнять новые функции?
Руководителям компаний следует помнить, что основные вопросы, которыми задаются сотрудники при внедрении изменений, следующие:
- Зачем мне нужны изменения?
- Не потеряю ли я работу?
- Какой будет моя новая роль?
- Кто у меня будет новый начальник?
- Они реорганизуют мой отдел?
- Они изменят мою должность / статус?
- Что станет с планами моего отдела на будущее?
Поэтому важно в этот период говорить с людьми лично, стараться быть правдивым и выражать свое отношение к происходящему, поскольку главная задача опытного инициатора изменений в компаниях и корпорациях — это активация в сотрудниках эмоции интереса, а впоследствии — энтузиазма.
Мне удалось сформулировать для себя некоторые ключевые факторы успеха сторителлинга в момент изменений в компаниях. Каким же закономерностям должны соответствовать правильные истории в турбулентном VUCА-мире, где единственным постоянным и стабильным являются изменения?
1. Максимально релевантные истории
В моей бизнес-биографии мне посчастливилось встретиться с несколькими мастерами настоящего, профессионального сторителлинга. Один из них — руководитель подразделения компании Danone в России г-н Ясин Тассин. Дважды в год компания проводит цикловые митинги, на которых г-н Ясин Тассин выступает в течение 30 минут. Как правило, его выступления приводят к тому, что все сотрудники довольно длительное время работают с повышенным энтузиазмом и отдачей. Каждый раз во время презентаций г-н Ясин Тассин рассказывает истории о сотрудниках.
Однажды в момент подготовки к презентации он приостановил репетицию, взял в руки рыжую записную книжку и начал выискивать в ней интересные истории. Как оказалось, полгода он собирал истории о своих сотрудниках и записывал эти истории в книжечку. Он долго искал релевантную историю и выбрал одну — максимально эффективную и подходящую.
Через день, присутствуя на презентации Ясина, я в очередной раз убедилась, что история, записанная г-ном Тассином в его книжечке, оказала то самое волшебное воздействие на слушателей. Она была правдивой, вдохновляющей, эмоциональной, отражала проблемы сотрудников, показывала, как сотрудники преодолевали их и успешно решали поставленную задачу. Каждый слушатель невольно почувствовал себя героем-победителем и захотел действовать.
2. Возможность ощутить сопричастность к изменениям через опыт других
При подготовке сотрудников компании к изменениям очень эффективным может оказаться опыт других людей и компаний, передаваемый через историю. Найдите самую подходящую историю, которая способна психологически подготовить людей к изменениям.
Например, при внедрении новой модели лидерства и продаж в одной международной фармацевтической корпорации президент компании взял у авторов новой методики «Сhallenger» интервью в форме увлекательной беседы, которую его сотрудники записали на видео. В итоге эта история общения Президента компании с авторами методики лидерства и продаж помогла сотрудникам осознать важность внедрения новой модели лично для Президента компании, и посмотреть на привычные вещи под новым углом зрения.
В этой же компании видеозаписи историй от клиентов помогли сотрудникам с большим энтузиазмом внедрять новую модель продаж и лидерства. Мнения клиентов компании — врачей, которые делились своими впечатлениями, рассказывали о том, что поменялось в их рабочей жизни и работе с внедрением новой модели продаж, серьезно мотивировали менеджеров и директоров по продажам к изучению новых подходов.
С большим интересом сотрудники относятся, как правило, и к историям аналогичных изменений, произошедших в других компаниях. Однажды моя приятельница — бизнес-консультант, проживающая в Лондоне, применила данную модель продаж в презентации для своего клиента, в результате чего ее клиент выиграл тендер в ЮАР. Поведав в деталях данную историю своим коллегам, я заметила, что степень доверия к новой модели продаж стала расти и в Российском подразделении.
3. Фокус на выгодах, которые принесут изменения для компании и человека лично
О чем думает сотрудник в момент изменений? По моим наблюдениям, основной вопрос, которым задаются наши коллеги, звучит так: «Зачем мне это надо?»
Если нам с Вами предстоит найти и рассказать историю, то было бы интересно задаться и другими вопросами, которые волнуют сотрудников:
- Как я могу этот опыт использовать (фиксация на будущем)?
- Каков будет результат?
- Как изменится моя жизнь?
- Как я буду вознагражден за изменения?
- Что я теперь буду делать по-другому?
Отвечая именно на эти вопросы, будет значительно легче подобрать релевантную эмоциональную историю. В качестве примера вспоминается история, рассказанная одним австралийским CEO.
В детстве он ненавидел брюссельскую капусту. Его мама искренне верила, что любой обед, начинающийся с салата из брюссельской капусты, идеален для ребенка. Что только не делал маленький Джордж, чтобы не есть брюссельскую капусту! Итог был печален: портилось настроение, мальчика наказывали или лишали удовольствий. Однажды он принял для себя волевое решение: всегда есть салат с брюссельской капустой вначале трапезы.
Именно эта привычка вначале выполнять важное, но неприятное дело, привела его и к другим выводам: он позволял себе заснуть, только выполнив самую важную задачу дня. Эта дисциплина и умение делать неприятные дела помогали ему также и в семейной жизни.
«Я прекрасно понимаю, что вводить новую процедуру, которая на первых порах будет забирать 20 минут в день дополнительно, не вызывает у Вас энтузиазма, — сказал СEO своим сотрудникам. —Но стоит задуматься над тем, какие выгоды принесет Вам эта новая привычка к концу квартала и при написании годовых отчетов? Помимо ясности картины и порядка, Вы сэкономите до 3 рабочих дней в авральный период сдачи отчетов. Как Вам такая порция брюссельской капусты, которая поможет вам развить дисциплину и силу воли и в личной жизни, дорогие мои коллеги?». И эта история с брюссельской капустой сработала.
4. Уместно и нечасто используйте негативные истории
В условиях турбулентных явлений в экономике, общественной жизни, отказ от изменений, попытка самоизоляции зачастую приводят к фатальным последствиям в бизнесе и личной жизни человека. Многим хорошо известна история компании Polaroid, которую в самом начале своего существования в 40-х годах XX века можно было назвать самой инновационной компанией. Ее отец-основатель Эдвин Лэнд добился регистрации более 500 изобретений, среди которых был способ моментальной фотографии. Тогда, в далекие 50-е, Polaroid добился роста стоимости акций на 8366%.
Потом произошел первый провал — полный проигрыш системы Polavision системе «моментального домашнего кино» формату VHS. Компания постепенно теряла лидерство по инновациям, игнорируя развитие цифрового формата. В 2000 году она стала банкротом. Это произошло во многом потому, что руководство противилось необходимости изменения традиционного подхода к кредитованию на создание инновационных продуктов, и остановилось в своем развитии.
Негативные истории желательно использовать нечасто, но они просто необходимы для смены рамок восприятия и изменения привычной картины мира сотрудников, а также для побуждения к изменениям.
В заключение приведу слова известного во всем мире деятеля искусств Кевина Спейси: «У актеров и маркетологов одна общая задача: мы пытаемся достучаться до аудитории, чтобы они услышали нашу историю».
Сегодня уже можно сказать наверняка, что storytelling в бизнесе — это важная часть коммуникаций и маркетинга будущего. А навыки, которые будут востребованы для достижения успеха сторителлера, похожи на те, которыми обладают актеры и режиссеры, издатели и продюсеры. Они точно знают, как создавать великолепный контент, и как рассказывать завораживающие истории, побуждающие слушателей к действиям и переменам.
Статья хорошая, как бы краткий конспект с четкой подсветкой самых важных моментов в этом деле.
Спасибо, что так легко на примерах донесли суть. Сторителлинг и вправду очень мощный инструмент. Инструмент нашей современности.
Применение техники "сторителлинг" на уроках русского языка и литературы как средство формирования коммуникативной компетенции.
Вдумайтесь пожалуйста в название, внимательно. Звучит, как унижение для языка.
Согласен с комментарием Александа Шинкаренко.
Человек действует так, как он говорит. А говорит так, как он думает.
Какой образ будущего формируется у читателей подобными "сторителлингами" и прочими иноязами?
Постойте рядом и послушайте, как говорят офисные манагеры, которых понатаскали на таких языковых подменах?
Их без переводчика нормальному человеку понять невозможно.
Идет замещение русского языка неким подобием англо-русско-переломанного суржика. А ведь на этом языке будут скоро в таком случае говорить и ваши - наши - дети.
В руском языке словарный запас на порядок больше, чем в английском и любом другом в мире.
Что насчет языковых подмен - все верно. Лучше называть вещи своими именами, а не "сторителлить" во все стороны.
влияет на результаты фирмы?