Скопировать ссылку
1. В период кризиса все Клиенты немедленно делятся на «хороших» и «плохих».
«Хорошие» Клиенты — все те, кто сохраняет платежеспособность и может платить Вам «живыми» деньгами. «Плохие» Клиенты — все остальные. В сложившихся обстоятельствах Вам нужно полностью сконцентрировать свое внимание на привлечении «хороших» Клиентов. Не стоит тратить время и силы на неплатежеспособных Клиентов — оставьте их конкурентам! Чем больше товара они возьмут у Ваших конкурентов без оплаты — тем скорее утащат их вместе с собой на дно.
2. Если возможно, сосредоточьтесь на работе с Клиентами, ведущими бизнес в тех сегментах рынка, которые пострадали меньше всего.
Это возможно, если Вашими Клиентами могут быть Компании из разных отраслей деятельности. Например, в моем случае дела обстоят именно так. Посмотрим, к каким сферам относятся Компании, которые в последнее время заключали с нами крупные контракты:
- производители сельхозпродукции;
- пищевые производства;
- оптовики, торгующие пищевыми товарами, бакалеей, бытовой химией, парфюмерией, косметикой и т. д.;
- продавцы сельхозтехники;
- Компании — производители одежды, обуви и аксессуаров;
- оптовые и оптово-розничные сети, торгующие одеждой, обувью и аксессуарами;
- производители мебели и других товаров для дома и офиса;
- оптовики и дистрибьюторы, торгующие товарами для дома и офиса;
- Компании, торгующие отделочно-строительными материалами для ремонта и внутренней отделки помещений.
Думаю, идея в целом ясна.
3. В период кризиса перестает действовать «честное слово».
Предположим, Ваш давний крупный партнер испытывает временные финансовые затруднения и просит Вас поставить ему товар на 20 миллионов. Клиент согласен взять его у Вас по хорошей цене — но оплата будет только через два месяца.
Допустим, Вы пошли ему навстречу и отгрузили товар. Сегодня это позволило немного заткнуть его финансовые дыры. Но вот истекло два месяца — и настало время отдавать долги. А положение Клиента за это время не улучшилось. Может быть, даже ухудшилось.
Как рассуждает в этой ситуации Клиент? Если он отдаст Вам 20 миллионов, это поставит его бизнес на край гибели. Однако он отлично понимает, что если он эти 20 миллионов не отдаст, то у Вас возникнут серьезные финансовые проблемы. Может быть, на краю гибели окажется уже Ваш бизнес. Как Клиент принимает решение? Он говорит: «Я не имею права погубить мой бизнес, отдав эти деньги. У меня есть ответственность перед всеми теми сотрудниками, которые работают в моей Компании, и перед их семьями». А про себя думает: «Пусть лучше его бизнес погибнет сегодня, а мой — завтра!»
Поэтому именно в период кризиса особенно важно придерживаться старого доброго принципа продаж: «Ничто так не укрепляет отношения, как предоплата!»
Не следует забывать и о втором, не менее важном принципе: «Клиент может хотеть “кинуть” Вас, но только Вы можете позволить ему сделать это».
4. Всемерно сокращайте задолженность Клиентов перед Вами
Специфика Вашего бизнеса может быть такова, что в каждый момент времени имеется существенная задолженность Клиентов перед Вами. Например, Вы поставляете значительные объемы товара на реализацию и консигнацию. Беда в том, что в кризис усиливается действие еще одного принципа продаж: «Чем больше Вы должны Клиенту, тем больше он Вас любит. Чем больше Клиент должен Вам, тем скорее он Вас “кинет”».
Предположим, в начале кризисной ситуации у Ваших Клиентов были серьезные долги перед Вами. Составьте реестр этих долгов и решите, что делать с каждым из них. Некоторые долги достаточно мелкие — о них можно временно забыть, сосредоточив все усилия на возврате крупных долгов.
Крупные же долги делятся на две основные разновидности.
- «Плохой» долг. Клиент Вам должен, и при этом у него нет особой необходимости работать с Вами дальше. Худшее, что может сделать Клиент в подобной ситуации, — полностью «забыть» про долг.
- «Хороший» долг. Клиент Вам должен, но ему нужны Ваши следующие поставки. Получается, что ему придется постепенно погашать задолженность перед Вами, чтобы Вы делали ему следующие отгрузки.
Чтобы научиться выжимать «плохие» долги, невредно проштудировать от корки до корки книгу Александра Шумовича «100 шагов по сбору долгов». Но главное я скажу Вам прямо сейчас: если Вы будете сидеть у себя в офисе и ждать, пока Клиент заплатит, — он не заплатит никогда. Чтобы выжать свои деньги из Клиента, Вы должны постоянно находиться с ним в тесном личном контакте, фактически чуть ли не поселиться у него. Нужно давить на Клиента терпеливо и непрерывно, чтобы он не взвидел белого света. Чтобы он знал: каждый день часть пришедших ему денег нужно направлять на погашение долга перед Вами. Чтобы он понял: избавиться от постоянного давления с Вашей стороны ему удастся только после того, как он расплатится с Вами.
Сравните: Клиент должен двум Компаниям. Один кредитор постоянно находится у Клиента, а другой только испуганно звонит раз в неделю: «Вы не можете погасить хотя бы часть задолженности перед нами в 15 миллионов? Нет? Извините, простите за беспокойство… Можно, я Вам через неделю перезвоню, хорошо?» Как Вы думаете, кому быстрее отдадут долг — первому кредитору или второму?
Часто при вышибании долгов боятся чересчур надавить: «Если мы слишком сильно надавим на Клиента, он нам, может быть, и заплатит, но потом уже никогда не будет с нами работать». Это всего лишь оправдание собственной коммерческой трусости, не более того! Я знаю немало историй, когда должник начинал «кружить», а кредитор подавал в арбитражный суд иск и выигрывал его. В таких ситуациях должники всегда кричат: «Ах Вы, сволочи! Немедленно заберите свой иск! А не то, даже если Вы по суду заберете у нас деньги, мы никогда не будем больше с Вами работать!» Вранье. И деньги согласно решению суда отдают, и потом работают дальше как миленькие. А вот если Вас «кинули» на круглую сумму, тут уж с Вами точно больше работать не будут. Ну, или будут… чтобы «кинуть» еще раз.
С «хорошим» долгом ситуация значительно приятнее. Но и здесь нужно проявлять должную твердость и решительность.
Пример
Один из наших партнеров — крупный комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в этом регионе начали сказываться последствия кризиса, серьезные финансовые проблемы возникли у одной из крупных розничных сетей, торгующих продуктами питания. В определенный момент она наотрез отказалась платить за уже отгруженный товар. Комбинат, в свою очередь, приостановил поставки в эту сеть.
Прошло не так уж много времени, и в розничной сети стала заканчиваться продукция комбината. Запасов на много месяцев не могло быть по определению: продукция-то скоропортящаяся! А магазинам, чтобы зарабатывать деньги, необходимо наличие товара на полках. Так уж устроен магазин: если товара нет, продавать нечего — доходов не будет, а расходы останутся. Что же делать? Нужен товар! Вчера отказались платить поставщикам и рассорились с ними, а сегодня приходится восстанавливать отношения.
Вот и руководители розничной сети были вынуждены восстанавливать отношения с комбинатом: «Действительно, некоторое время назад мы говорили, что денег нет и платить Вам мы не будем. Но обстоятельства изменились, и теперь, если Вы продолжите поставлять нам свою продукцию, мы сможем ее оплачивать — хотя бы частично».
Однако тут уж руководство комбината заняло жесткую позицию: «Дальше работать с Вами мы будем только на наших условиях. Во-первых, сначала деньги — потом поставка. Во-вторых, половина Ваших платежей пойдет на погашение старой задолженности, а вторая половина — на оплату новых поставок. Платите миллион — привозим Вам товара на 500 тысяч. И так до тех пор, пока задолженность не сократится до такого-то размера. На других условиях мы с Вами работать не будем». Розничная сеть приняла эти условия: куда ей было деваться?
Задолженность Клиента перед вами — это Ваш риск. В Ваших интересах приложить все усилия, чтобы сократить ее до разумных пределов, пока есть такая возможность. Может быть, Клиент выплывет. А может, он так и не справится с ситуацией и погибнет через несколько месяцев. Если за это время Вы сократили его задолженность с 10 миллионов до 4 и большего Вы не смогли бы сделать при всем желании — Вам не в чем себя упрекнуть. Если же Клиент просто платит Вам в счет следующих поставок, не сокращая размер задолженности, — Вы просто перекладываете 10 миллионов долга с одного месяца на другой, пока Клиент не погибнет и долг не сгорит. Получается, что за несколько месяцев, которые были в Вашем распоряжении, Вы не сделали ничего, чтобы уменьшить свои риски. А это в корне неверно.
К тому же именно в данной ситуации очень важно максимально аккумулировать свои средства и держать их в безналичном и наличном виде готовыми к использованию. Почему это так важно, мы обсудим с Вами ниже.
5. Нужно заключать в несколько раз больше сделок, чтобы сохранить тот же объем продаж.
Нельзя сказать, что во время кризиса продажи вообще перестают идти. Но влияние ситуации, безусловно, ощущается. Например, только по одной из трех сделок, которые раньше считались бы «верняком», начинают идти платежи. А две другие срываются. В одном случае Клиенты передумывают в последний момент, уже договорившись с Вами. В другом даже договор подписывают, но потом все тормозится из-за того, что у Клиента нет денег.
Если всегда верить, что каждая заключенная сделка осуществится и Клиент заплатит, — от постоянных неудач недолго потерять уверенность в себе и желание работать. Поэтому с самого начала разумнее быть готовым к тому, что из трех сделок, по которым Вы ожидаете денег, заплатят только по одной. Сорвется большинство сделок — не беда: Вы этого и ждали. А если заплатят аж по двум сделкам из трех — Вы будете этому чрезвычайно рады.
Если рассматривать ситуацию таким образом, нетрудно поддерживать высокий боевой дух команды в самых тяжелых обстоятельствах и даже в условиях постоянных отказов Клиентов. Разумеется, чтобы восполнить потери от «зависших» сделок, нужно значительно повысить интенсивность работы с Клиентами, то есть делать гораздо больше звонков и проводить больше встреч.
6. Активно работайте с Клиентами и проводите с ними как можно больше встреч.
Мы подошли к самому важному моменту — к порогу, который отделяет успешные Компании от неудачников; тех, кто преуспеет, от тех, кто погибнет.
В условиях кризиса очень тяжело (прежде всего, морально) вести активную работу с Клиентами. Когда общаешься с Клиентами, постоянно слышишь от них жалобы, рассказы о том, как все плохо, получаешь отказы. Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить Клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с Клиентом причиняет боль, то кажется: меньше звонков и встреч — меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом. Кризис в данной Компании заканчивается ее гибелью. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: теперь у них нет работы и источника средств к существованию.
В сфере продаж нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно в критических обстоятельствах. Ситуация становится совершенно ясной, если провести следующую параллель. Представьте: на поле боя сошлись две армии — Ваша и вражеская. И вот среди Ваших солдат начинается ропот: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало... не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас Вы на поле брани — и перед Вами враг, который не будет ни о чем с Вами договариваться. Уж лучше сражайтесь, иначе Вас просто перережут, как баранов.
Такая ситуация сопоставима с положением дел при обычной конкурентной борьбе. А в кризис каждую Компанию можно сравнить с небольшим отрядом, сражающимся против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи Клиентов, проблемы с банками и поставщиками и многое другое.
Представьте: Ваш отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Сунь-Цзы назвал такое положение «местностью смерти». Единственный шанс спастись — яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами врагов. Если враги обломают о Вас зубы, они, возможно, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с Вами может стоить для них слишком дорого. В любом случае, у Вас нет выбора. Сражайтесь до конца — и тут уж что произойдет раньше: либо Вы погибнете все до одного, либо моральный дух Ваших врагов надломится, и они отступят.
Что, если Ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока — Вам даже сбежать не удастся. Либо Вы выстоите с оружием в руках, либо Вас всех перебьют. Солдаты это хорошо понимают, поэтому, попав в «местность смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе трусить и бездействовать?
В этой ситуации также чрезвычайно вредны паникеры. Представьте: Вы сражаетесь против превосходящих сил противника, а двое солдат вышли из строя, бросили мечи, сели на травку и кричат другим: «Дураки! Что Вы сражаетесь? Врагов больше, они сильнее, мы не сможем победить! Мы все погибнем!» Вы командуете этим отрядом. Вы в бою, враг наседает, Ваши товарищи вокруг гибнут… и тут эти… трусливые твари! Пятая колонна! Если еще несколько солдат поддадутся на их провокацию, бросят оружие — все будет кончено! Нужно немедленно что-то сделать! Вы — командир, и Вы должны принять решение здесь и сейчас, немедленно, пока эти трусы всех Вас не погубили. Какое решение? Казнить их! Прямо тут, на месте. Пусть все видят, что бывает с теми, кто бежит с поля боя.
Пример
Компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20 % (иногда — до 40 %) топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов. Как должен был повлиять кризис на продажи этой Компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования сокращаются, а значит, продажи должны упасть. С другой — на первый план выдвигается экономия, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. Значит, продажи можно вполне успешно вести и в условиях кризиса.
Что получилось на самом деле? Компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства — так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считал, что кризис бизнесу не помеха, поэтому объем продаж не снизился. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что все плохо, у Клиентов денег нет, продавать невозможно. И точно: продажи в его представительстве упали до нуля.
Вы же понимаете, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один — в Ханты-Мансийском АО, другой — в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец Компании? Разумеется, сразу же уволил директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо», — пусть столкнутся с кризисом вплотную! Пусть окажутся без работы. Что заслужили — то и получили.
Поскольку в период кризиса большинство контактов с Клиентами действительно приносит отрицательные эмоции, ожидаемая реакция сотрудников — сокращать количество контактов. Это заболевание быстро принимает характер эпидемии. В результате даже в ситуации, когда какие-то продажи можно делать, многие Компании впадают в апатию. И не кризис сам по себе, а именно пассивность в коммерческой работе убивает эти Компании!
В такие моменты и становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с Клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков и встреч.
Пример
В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для Компании, которая входит в тройку ведущих Компаний Москвы, занимающихся комплектацией строительных объектов. Практически все Клиенты этой организации — строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб ее продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем ее конкурентам.
Думаю, в реакции Компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в Компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» из отдела продаж должен был проводить как минимум две выездные встречи каждый рабочий день. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трех-пяти выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были приданы на усиление водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически коммерсанты перешли в режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков Клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с Клиентами, по другому параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно последний готовит и отсылает Клиентам необходимые договоры, счета и спецификации.
Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договоры «подвисли», бюджеты урезаны и значительной части ожидаемых поступлений в ближайшее время не появится, в Компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней прочесали их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре Компания заключила контракты на поставки более чем на двести новых объектов!
И это несмотря на то, что каждый контакт с Клиентом у сотрудников Компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис ударил в первую очередь! В этом и проявляется истинная сила характера — в способности делать то, что необходимо, вне зависимости от того, насколько это тяжело.
Искренне надеюсь, что эта Компания достойно пройдет период кризиса и к концу его окажется еще более сильной, чем в его начале.
Именно тогда, когда конкуренты засунули голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что Вы можете сделать для долгосрочного успеха Вашей Компании на рынке, — активно встречаться с Клиентами, общаться с ними.
Для того чтобы большинство Клиентов ощутило явный дефицит внимания к себе, много времени не требуется — достаточно одного-двух месяцев с начала кризиса. Вызвано это тем, что Ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить Клиентам и встречаться с ними — из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел ты на!..». Если Вы в этот момент позвоните Клиенту и договоритесь с ним о встрече, он обрадуется Вам, как родному. А если Вы еще и сконцентрируете свою коммерческую работу прежде всего на тех Клиентах, которые сохранили платежеспособность, — у Вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и залатать прорехи, возникшие в связи с кризисом.
Важно и то, с каким настроением Вы идете к Клиентам. Понятно, что они сами постоянно отравляют Вас своими страхами, сомнениями, колебаниями, неплатежеспособностью и отказами. Но если Вы будете на все это поддаваться, о чем тогда разговаривать с Клиентом? «Все плохо!» — «Да, все плохо!» — «Нет, все очень плохо!» — «Да, Вы абсолютно правы: все очень плохо и будет еще хуже!» Интересно, каких продаж следует ожидать по результатам такой беседы?
Однако можно построить диалог иначе. Можно говорить Клиентам, что все не так уж плохо и страхи изрядно преувеличены. Ведь уже сейчас имеются свои положительные моменты, и ситуация постепенно начала меняться к лучшему. А в будущем вообще все будет просто замечательно! Что Клиенту нужно в тяжелый момент — еще больше страхов и негатива? Или для него жизненно важны и необходимы моральная поддержка и заряд бодрости? С кем Клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса — с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Когда все вокруг стонут и плачут, самые дефицитные качества — это оптимизм и уверенность в себе. Поэтому, как бы Клиенты ни подавляли Вас своим негативом, Вы в ответ должны излучать позитив и непоколебимую уверенность в том, что в целом все в порядке и все непременно будет хорошо. И даже не хорошо, а просто классно! Клиентам это нравится, и они будут ценить каждую возможность поговорить или встретиться с Вами. Они будут всегда рады Вас видеть. И уж точно платить они будут в первую очередь именно Вам.
Если Ваш рынок просел не слишком сильно, Вы можете, активизировав работу с Клиентами и добавив оптимизма в каждый звонок и каждую встречу, даже увеличить обороты Компании. Если же кризис нанес по Вашим Клиентам серьезный удар — не беда! Активная работа с Клиентами поможет Вам выстоять в тяжелый период. Награда придет позже. Когда кризис закончится и рынок оживет, выяснится, что Вы умудрились переманить к себе наиболее сильных и платежеспособных Клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у Вас, а Ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же Ваши конкуренты, которые в период кризиса сидели в офисах и резко снизили интенсивность работы с Клиентами, потеряют свой бизнес. Позже Вы даже сможете купить руины их Компаний по сходной цене — если, конечно, это будет Вам выгодно.
Наиболее мощный эффект можно получить, если в период кризиса сочетать активную коммерческую работу с продуманными стратегией и тактикой, учитывающими уязвимые места и ошибки в деятельности Ваших конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес и вывести его в лидеры еще до того, как кризис закончится. Именно это мне удалось сделать в 1998 году.
Пример
Когда в 1998 году грянул дефолт, наша Компания, предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только-только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать Клиентов толком не успели.
Надо сказать, что Интернет — это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней нужно баксами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. В результате наша молодая Компания, не имевшая большого количества Клиентов, должна была мгновенно разориться. Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат многократно увеличилась вместе с курсом доллара, а платежеспособных Клиентов раз, два — и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание.
Как в этой ситуации поступали наши конкуренты? Они пытались смягчить рост курса доллара для Клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Снисходительно относились к неплательщикам. Сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Огромный ущерб ей наносили как раз те Клиенты-неплательщики, которые были уверены: расплатиться они не смогут — проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести, руководствуясь принципом «семь бед — один ответ».
Мы продумали стратегию и тактику выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах и поступили прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета стоимости наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А они у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации плюс НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали сразу же. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные нервы.
В числе прочих Клиентов на рынке интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И неважно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30–40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы стали обслуживать примерно 40 % рекламных Компаний нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.
Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту и тому, что в критических обстоятельствах мы вели себя не так, как наши конкуренты.
Чудес не бывает, и успех не достался нам бесплатно. За него заплатили те наши конкуренты, у которых мы отбирали Клиентов, чтобы выжить. Многие из них так и не смогли выйти из финансового штопора, в который они вошли в 1998 году, в том числе благодаря нашим усилиям. Так, в 1999–2001 годах я проводил переговоры о приобретении трех Компаний бывших конкурентов.
Те, кто успешно прошел кризис 1998 года, будучи владельцем или руководителем предприятия, и в 2009 году не сильно нервничают. Если они должным образом выстроили свою деятельность и заранее подготовились к возможным форс-мажорным обстоятельствам, кризис может вообще не причинить их Компаниям сколько-нибудь существенного ущерба.
Я, например, могу судить по своей нынешней Компании: по сравнению с событиями десятилетней давности ситуация 2009 года — это просто легкая прогулка! Бизнес был организован с большим запасом прочности, как раз в расчете на возможность возникновения подобных проблем. Не то чтобы я подозревал, что осенью 2008 года грянет мировой финансовый кризис и окажет существенное воздействие на российскую экономику. Зато я знал твердо: в России наверняка можно быть уверенным лишь в одном — рано или поздно форс-мажор наступит обязательно!
Не могу сказать, что мой бизнес не испытал потерь. В нашей сфере, где платежи Клиентов — это инвестиции в развитие, обороты большинства Компаний сразу же снизились в два-три раза. У многих моих конкурентов бизнес уже прогорел.
Мы же серьезно увеличили интенсивность коммерческой работы. Хотя часть запланированных платежей не поступила, это компенсировалось новыми контрактами, заключенными уже в период кризиса. Как выяснилось, заключать новые сделки на серьезные суммы даже в таких условиях вполне возможно. Просто из двух-трех контрактов, которые могли быть заключены, если бы не было кризиса, запускается только один.
В итоге годовой план был перевыполнен. И в качестве бонуса вся моя команда за счет Компании слетала на католическое Рождество во Францию.
Как видите, все не так уж плохо. Более того: для понимающего человека в сложившейся ситуации есть моменты, которые делают ее чрезвычайно интересной. И весьма выгодной!
Ключевые преимущества сложившейся ситуации: как заработать на кризисе
Ситуация неплохая? Ну уж нет! Ситуация просто отличная! Замечательная! Восхитительная! Нигде и никогда не бывает таких возможностей заработать на инвестициях, как в период кризиса или серьезной коррекции рынка.
I. Фондовый рынок
Изучать историю не только интересно, но и чрезвычайно полезно. Например, чтобы на основе прошлых событий делать выводы о том, какие действия эффективнее всего предпринимать в условиях нынешних.
После дефолта 1998 года российский фондовый рынок рухнул и расшибся в пыль. Большинство считало, что он уже никогда не поднимется. Те же, кто не прислушался к общему мнению и приобрел акции сразу после дефолта, вскоре стали весьма обеспеченными людьми. При этом не требовалось быть семи пядей во лбу, не нужно было владеть инсайдерской информацией. Больше всего повезло тем, кто вложил средства в акции Газпрома: после кризиса они выросли в десять раз. Но не пострадали и те, кто приобрел акции Сбербанка, которые выросли в шесть-семь раз. В общем, все, кто тогда вложил средства в российский фондовый рынок, получили неплохой доход. И долго ждать не пришлось: рынок продемонстрировал серьезный рост уже в течение года после дефолта.
Схожие возможности предоставляет и кризис 2008–2009 года. К январю 2009 года российский фондовый рынок окончательно обрушился и, казалось бы, корчился в агонии на дне пропасти. Однако история подсказывает, что после резкого падения фондовые рынки не умирают — разве что в России вновь введут диктатуру пролетариата. Фондовый рынок, как птица Феникс, неизбежно восстает из пепла и взмывает вверх.
Так что те, кто своевременно инвестировал средства в российский фондовый рынок, через годик-другой могут увеличить свое состояние.
Я сам на пробу инвестировал капитал в один из ПИФов (Паевых инвестиционных фондов) 5-го марта 2009 года, а 5-го июня продал паи. К 17-му июня 2009 года деньги от продажи паев поступили на мой банковский счет. Чистый доход на вложенный капитал составил 51% за 3,5 месяца, уже за вычетом налогов. Неплохо, правда?
II. Частные займы
Одно из важнейших последствий кризиса — значительное ухудшение ситуации с кредитами. Дешевые импортные кредиты из российской экономики резко выдернули, многие банки и финансовые Компании стали испытывать серьезные проблемы с ликвидностью.
В результате банки кричат, что денег нет, и требуют у Компаний возврата выданных кредитов, причем новые кредиты давать не торопятся из-за сомнений в платежеспособности заемщиков. Встает вопрос: если у Компании заключен с банком кредитный договор и Компания должным образом выполняет все его существенные условия, как банк может потребовать досрочного погашения кредита? Просто так не может. Но дело в том, что срок любого кредитного договора рано или поздно истекает. У каждого банка есть Клиенты, сроки выдачи кредитов которым закончились в октябре, ноябре, декабре 2008 года, январе 2009 года и т. д. Сначала банки на законном основании настаивают, чтобы кредиты были своевременно возвращены. А потом не спешат выдавать новые кредиты. Тем временем денежки от Клиентов активно перетекают обратно в банки.
Почему банки приостановили выдачу Клиентам новых кредитов? А кто сказал, что приостановили? Действительно, создается куча препон, и напрямую получить у банка кредит на протяжении многих месяцев было практически нереально. Зато появились многочисленные жучки-посредники, которые обещают оказать содействие в получении кредита — не бескорыстно, разумеется. Впрочем, цель банков вовсе не в том, чтобы кормить посредников. Дело в другом. Если Компания может получить кредит только через посредника — она однозначно выступает в роли просителя. А уж банк милостиво решает, выдать кредит или нет. И если кредит выдается — то на условиях банка. А значит, процент по кредиту можно поднять до небес, да и в обеспечение взять что-нибудь ценное, чтобы Клиенту совсем некуда было деваться.
Так, у «Райффайзенбанка» эффективная ставка кредитования одного уверенно стоящего на ногах производственного предприятия в Сибири осенью 2008 года поднялась с 8,5 до… 28 % (!) годовых. При таком увеличении процентной ставки какой идиот будет пролонгировать старые кредиты, выданные еще под 8–15 % годовых? Вот и получается, что на людях банкиры громче всех орут, как все плохо. А когда посторонних рядом нет, многие из них молча улыбаются с довольным видом — точь-в-точь коты, обожравшиеся сметаной.
Чем хорошо такое положение дел? Оно открывает отличные возможности для предоставления частных займов. Многие сильные и достойные Компании из-за описанной выше банковской политики испытывают нехватку оборотных средств. Не то чтобы это делало их убыточными или угрожало их существованию, но их доходы значительно меньше, чем могли бы быть.
В этих условиях им можно предложить частные займы под весьма интересный процент. В среднем займы предоставляются под 3–4 % в месяц (в Казани — и под 5 % в месяц). В сложившихся обстоятельствах 2,5 % в месяц можно считать дружескими условиями. Если у Вас лежит миллиончик-другой в банке, подумайте: а стоит ли их там держать? Какой-то резерв, конечно, нужно на всякий случай оставить. А остальное лучше разместить в виде инвестиций на значительно более выгодных условиях, чем может предоставить любой банк.
- 2,5 % в месяц — 30 % годовых.
- 3 % в месяц — 36 % годовых.
- 4 % в месяц — 48 % годовых.
- 5 % в месяц — это уже 60 % годовых.
Представляете, какая красота? С каждого миллиона Вам ежемесячно поступают дивиденды в размере 25–30 тыс., а то и 40–50 тыс. За год набегает от 300–360 тыс. до 480–600 тыс. А ежемесячный доход с 10 млн составит как минимум 250–300 тыс.
Нигде и никогда нет такой доходности инвестиций, как в период кризиса или коррекции рынка. Потому-то и нужно было готовиться к кризису. Заранее, когда с экономикой все было хорошо, откладывать часть заработанного, накапливать, держать в готовом к использованию виде. Теперь же настал момент собирать урожай.
Мой Вам совет: не инвестируйте деньги в нищих! Не отдавайте с таким трудом заработанные средства на спасение бизнеса. Значительно приятнее и выгоднее иметь дело с богатыми по принципу «деньги к деньгам». Инвестируйте в те Компании, которые и сами по себе чувствуют себя нормально, но с Вашими деньгами смогут зарабатывать существенно больше.
И еще один совет: инвестируйте деньги только на достаточно ощутимый срок — как минимум на год. Сразу договаривайтесь: если Компания берет у Вас заем, то она возвращает Вам его не раньше, чем через год, а до этого каждый месяц платит оговоренный процент.
Сегодня деньги в дефиците, и многие Компании готовы принять Ваши средства на интересных для Вас условиях. Фактически эту возможность обеспечила Вам чрезмерная жадность банков. Но долго это не продлится. Кроме того, в Ваших же интересах пользоваться этими выгодными условиями как можно дольше.
III. Инвестиции в недвижимость
Что же касается инвестиций в недвижимость, то по состоянию на зиму 2008–2009 года время для них еще не настало. Существенного снижения цен на недвижимость пока не произошло. При этом на рынке продолжает усиливаться кризис ликвидности. Желающих продать по нынешним ценам значительно больше, чем имеющих возможность и желание купить. Вдобавок ипотека, которая раньше была двигателем многих сделок, особенно в Москве, находится почти при смерти.
Выход из этой ситуации только один: чтобы рынок ожил, должна произойти массированная коррекция цен на недвижимость.
Почему же такую коррекцию не осуществили достаточно быстро? Ведь продажи у строителей и девелоперов практически прекратились, а деньги им были нужны, как воздух? Все дело в их жадности. В бизнес-планах указана высокая цена продажи квадратного метра. Снижение его стоимости означает, что автоматически уменьшится стоимость объектов, которые находятся в залоге у банков как обеспечение полученных кредитов. Ожидаемая прибыль от строительства объектов одномоментно и резко снизится, многие проекты из доходных могут стать убыточными. Таким образом, сам факт снижения стоимости квадратного метра мгновенно делает строителей и девелоперов беднее на десятки и сотни миллионов долларов.
Однако снижать придется: продажи встали как вкопанные и лишили строителей живительного притока наличности. А ведь квалифицированный персонал вместе с административным аппаратом нужно на что-то содержать, да и объекты начинают «проедать» сами себя.
Строители из последних сил держатся и не снижают цену, пока у них остаются хоть какие-то средства. Но с каждым месяцем денег становится все меньше, а пропасть — все ближе. И когда массовая коррекция цен наконец оживит рынок недвижимости, для многих строителей и девелоперов будет уже слишком поздно. Вот тогда и настанет время самых выгодных инвестиций в недвижимость. При скупке обломков крушения строительных Компаний появится немало вариантов, когда объекты недвижимости можно будет приобрести за половину или даже за треть рыночной цены. Пожалуй, именно такие инвестиции могут принести наибольший доход. Правда, чтобы в полной мере получить от них удовольствие, желательно располагать свободным капиталом в несколько миллионов или десятков миллионов долларов, а еще лучше — сотен миллионов долларов.
IV. Скупка конкурентов на корню
Как быть, если Вы не подготовились к кризису должным образом и не накопили к его началу достаточно финансовых ресурсов, которые можно было бы направить на инвестиции? Жаль, если так. Потому что — еще раз отмечу — ни в одно другое время нет таких возможностей для инвестиций, как в период финансового кризиса или коррекции рынка. Что ж, надеюсь, Вы хотя бы сделаете правильные выводы на будущее. И к следующему кризису подготовитесь как следует.
Все же и в такой ситуации есть возможность неплохо подняться. Правда, это зависит от глупости, слабости и трусости Ваших конкурентов. Предположим, в период кризиса Вы активизировали работу с Клиентами и стали проводить с ними значительно больше встреч, чем раньше, хотя многие такие переговоры оборачиваются серьезным стрессом для Ваших сотрудников. Еще лучше, если Вы сконцентрировали свои усилия на наиболее стабильных и платежеспособных Клиентах. В то же время большинство Ваших конкурентов поддалось панике и, наоборот, снизило активность работы с Клиентами. Тогда к концу кризиса некоторые из Компаний Ваших конкурентов погибнут. Другие войдут в затяжное пике и, даже если уцелеют, будут влачить жалкое существование.
Вы сделаете хороший ход, если предложите им продать Вам свой бизнес или какие-то его ключевые фрагменты. В общем, то, что Вам было бы выгодно приобрести и за что Вы готовы заплатить.
Еще вчера Вы были непримиримыми врагами на рынке. И возможно, в нынешнем тяжелом положении они оказались во многом вследствии Ваших усилий. А сегодня Вы приходите к ним как друг и партнер и предлагаете решение проблемы. Так сказать, даете возможность достойно уйти, заработать напоследок немного денег и сохранить лицо. В результате Вы можете не только получить ценную часть Компании конкурента, но и установить с ним приятельские отношения, оказав ему услугу.
В 1999–2002 годах я успешно провел переговоры о присоединении трех Компаний наших конкурентов. Их крах или стагнация были результатом кризиса 1998 года, который нам удалось использовать для подъема нашего бизнеса и вывода его в лидеры рынка. После того как успешно завершились первые переговоры, проводить вторые и третьи было значительно легче. Во всех случаях результатом стали хорошие отношения с бывшими конкурентами и серьезный выигрыш для нашего бизнеса.
Думаю, теперь Вам ясно, почему ситуация «кризиса» 2009 года, когда многие Компании несут существенные убытки или даже терпят крах, мне представляется очень интересной, весьма привлекательной, а местами — просто восхитительной!
Надеюсь, теперь Вы лучше понимаете, как можно эффективно действовать в подобных обстоятельствах и как нужно было готовиться к ним за много лет до их возникновения, чтобы в полной мере воспользоваться их преимуществами. Которые, безусловно, уникальны. В последний раз сравнимые возможности российская экономика предоставила предпринимателям в 1998 году. Впрочем, не беспокойтесь: в будущем нечто подобное обязательно повторится. И слишком долго ждать не придется — уж в этом можно быть уверенным. Как говорил Мао Цзэдун:
«Наш путь тернист, но перспективы — светлые!».
