Как выстроить идеальный отдел продаж и зарабатывать в 5 раз больше

Эндрю Карнеги, самый богатый человек в Америке в начале 20-го века, удивительно точно подметил, сказав: «Успехом я больше обязан своей способности всегда отыскивать таких людей, которые лучше меня знали, что надо делать, нежели собственным знаниям и уменью».

Казалось бы, какое отношение эта цитата имеет к построению отдела продаж? Самое прямое, и вот почему:

Вы назначаете менеджера по продажам (МП) руководителем отдела продаж (РОП), в надежде, что он его построит: нанял недостающих сотрудников, организовал и затем контролировал их работу. Получается, что вы дворника переквалифицируете в управдома.

Если вы приглашаете «готового» РОПа, то, возможно, этот «кот в мешке» руководил отделом, который был кем-то создан. И не факт, что этот отдел работал хорошо. Ну, кто бы его тогда отпустил?

Когда я выстраивал ОП в крупной компании в Екатеринбурге, то на наше объявление откликнулся РОП из Москвы. Его жене предлагали интересную работу в нашем городе, и он искал себе место. Мы с ним провели переговоры, до этого он успешно прошел тестирование. Мы даже успели обговорить сроки приезда, но когда московский владелец узнал, что его РОП собирается уезжать, то он сделал ему предложение, от которого тот не смог отказаться: собственник компании поднял ему зарплату в два раза!

Вы с головой погружаетесь в тему построения ОП: прочитываете кучу книг, прослушиваете массу вебинаров, посещаете «живые» тренинги. Это хороший путь саморазвития, но есть две проблемы:

Ваши основные функции как руководителя:

Быстрый и логичный способ создать действительно работающий и зарабатывающий для вас деньги ОП — это обратиться к тому, кто сможет помочь его вам построить правильно.

Вам не надо во все вникать самому, а чтобы не потратить понапрасну время и деньги, нужно знать основные принципы построения эффективного ОП. И я вам сейчас о них расскажу.

Если вам ближе первый или второй варианты, то вам нет смысла читать дальше. Вы принадлежите к тем предпринимателям, которые бессознательно сами себе создают трудности и потом героически их преодолевают. Что ж, и такая карма бывает!

Если же вы считаете, что должны управлять бизнесом, а не работать в нем, то нам с вами по пути. Да и Эндрю Карнеги разве не об этом говорил?

Если перейти на военную терминологию, то ОП — это армия, которая находится на передовой. И если она не организована и не обучена, то компания буден нести несоизмеримые потери.

Продажи — это технология и навыки, которым можно и нужно обучать сотрудников.

Несколько менеджеров во главе с РОПом ищут клиентов, с тем, кто заинтересовался, проводят переговоры, заключают договор, контролируют оплату, отгрузку и получение товара. Далее они ведут «дружбу» с клиентом, и до его «скончания» продают ему продукт еще много раз.

При таком подходе процесс от «холодного» звонка до закрытия сделки может длиться от нескольких дней, до нескольких месяцев.

Сложно найти такого руководителя, который был бы в восторге от такой схемы работы. И продуктивность менеджеров весьма низкая, так как подавляющее время они занимаются совсем не тем, для чего их нанимали.

Кроме того, не стоит забывать то, что до заключения первой сделки менеджера еще необходимо содержать, платить оклад просто за то, что он не проспал, не загулял и соизволил добраться до офиса живым и в твердой памяти.

Вновь принятый МП начинает приносить реальные деньги в компанию на третий или четвертый месяц работы. А если он уволился до испытательного срока, потому что ему у вас не понравилось: климат не тот, кофе жидкий, чай черный, да еще и клиенты звонками донимают, работать не дают? Хоть и «не сошлись характерами», но оклад он требует!

Если у вас в бизнесе похожая ситуация, то у вас большие проблемы.

Компания должна приносить деньги! Она не благотворительный фонд, и поэтому в ней должен быть ОП. Лучший вариант — конвейерная модель продаж (КМП).

КМП состоит из четырех основных подотделов. Если организация сама по себе не большая, то в отделе достаточно будет иметь четырех сотрудников.

Подотдел лидогенерации (Lead Generation) занимается поиском клиентов при помощи «холодных» звонков по тщательно подобранной базе, в которой находится целевая аудитория (leads). После того как лид-менеджер нашел заинтересованного в приобретении товара клиента, он передает его МП в подотдел LC (Lead Conversion).

Уже в подотделе LC менеджер занимается только «теплыми» клиентами, у которых сформировался спрос на товар компании. И его задача довести потенциального клиента до покупки, т.е. конвертировать его в реального покупателя.

В третьем подотделе (Account Management) аккаунт-менеджер документально сопровождает сделку с клиентом. Он готовит договор, отсылает и следит за его подписанием, отправляет счета, в общем, отслеживает все бухгалтерские и юридические вопросы, касающиеся взаимоотношений компании и клиента.

Четвертый подотдел (Lead Development) включает в себя наиважнейшие функции: он отслеживает всю базу клиентов и занимается повторными продажами, а также продажами дополнительных товаров и услуг. Это лояльные клиенты и им продать в 5-8 раз проще, чем тем, кто у вас не покупал ничего.

КМП — поистине эффективная модель, особенно если ваш бизнес работает в секторе В2В.

В секторе В2С она тоже показывает отличные результаты, но там есть нюансы построения. Однако они незначительны и решаемы.

В чем же преимущества КМП, и почему ее построение так эффективно по сравнению с другими моделями?

Все дело в разделении труда. Мозг устроен таким образом, что человек может в один момент эффективно заниматься только одним видом деятельности.

Если вы занимались единоборствами или наблюдали за тренировками спортсменов, то вы могли видеть, как они каждый элемент отрабатывают по отдельности, доводят его до совершенства, и на последнем этапе все элементы соединяют в единую систему формализованных последовательных движений для эффективного ведения поединка с противником. Чем не конвейер?

Давайте рассмотрим краткую историю создания конвейера, и какой эффект он дал для увеличения производительности труда.

В 1776 году Адам Смит (шотландский экономист, один из основоположников современной экономической теории) описал прообраз конвейера на примере булавочной мануфактуры. 10 рабочих выполняли по 2-3 различные операции и вместе вырабатывали в день свыше 48 000 булавок.

Если бы они работали в одиночку, то производительность каждого из них была бы в 240 или даже в 4800 раз ниже того, что они производили сообща в результате разделения производства булавки на различные операции.

В 1875 году Густав Смит организовал крупнейший мясной концерн, перерабатывающий за час до 1200 животных. Консервирование и упаковка мяса производились на движущейся ленте.

В 1901 году Рэнсом Ели Олдс, основатель компании Oldsmobile, впервые применил сборочный конвейер. Тем самым он увеличил выпуск автомобилей с 400 до 5 000 единиц в год.

В 1903 году Генри Форд побывал у Густава Смита. В результате было выпущено 15,5 миллионов моделей Ford-T, каждая из которых изготавливалась на конвейере менее чем за два часа.

С 1913 по 1929 годы почти половина всех продаваемых в США автомобилей принадлежали компании Ford.

С 1 июня 1942 года конвейер сборки танков Т-34 вступил в промышленную эксплуатацию в Нижнем Тагиле по инициативе директора завода №183 Максарева Ю.Е. За все время войны было произведено 84 070 танков, а сам конвейер в бронекорпусном производстве являлся сугубо советским изобретением. Трудно себе представить, какой ценой далась бы советскому народу победа, если бы не этот конвейер.

ОП можно выстроить не менее чем за четыре месяца. И то, если у вас в отделе не более семи сотрудников. Для того чтобы построить действительно работающий ОП, то на это может уйти от 4 до 8 месяцев.

При выстраивании ОП, с некоторыми действующими МП придется расстаться. Однако возможно, что не со всеми и не сразу. Многие поймут, что им придется работать, а не ждать, когда к ним позвонит сам клиент и что-нибудь купит.

И даже не тешьте себя иллюзиями, что работающие у вас сотрудники с радостью примут нововведение. Готовьтесь к бунту! Вам удивительно повезет, если он будет явный и открытый. Так легче будет его подавить. Хуже, когда происходит тихий и не заметный саботаж, но и для этого есть действенное решение.

Существует крайне важный момент, о котором вам никто не скажет. Вам необходимо будет проработать все остальные бизнес-процессы: провести изменения в оргструктуре и должностных обязанностях почти каждого сотрудника, т.е. перелопатить весь технологический процесс. А на это тоже необходимо время и средства.

Вы со мной согласитесь, что достойных сотрудников найти сложно. А менеджеров, которые бы умели продавать, — задача почти не выполнимая. Те, кто это умеет, мечтают продавать составами, получая огромный процент.

Однако у нас есть система, и нам главное найти адекватных сотрудников. Исходя из этого, мы подбираем персонал. Те сотрудники, которые уже есть в нашем старом ОП, работают в обычном режиме. Мы их не трогаем, а просто подбираем новых.

До того, как дать объявление о найме сотрудников в ОП, определяемся с мотивацией и детально ее описываем. Готовим соответствующие документы по ОП, в общей сложности их 70. Это и чек-лист для собеседования, и тесты для претендентов, и макеты объявления о найме на работу, и должностные инструкции по конкретным сотрудникам, а также по ОП в целом, и т.п.

Надо понимать, что не только компания выбирает работников, но и сотрудники компанию, так что продажи идут в обоих направлениях. И нам надо продать должность адекватному претенденту.

Многие собственники не используют нематериальную мотивацию, ошибочно считая, что она работала только в советские годы. Однако современная психология доказывает, что это не так, и нематериальная мотивация — действительно эффективный инструмент, если его грамотно использовать.

В подотдел LG на «холодные» звонки нам нужна женщина, желательно от 30 лет. Образование не важно, но голос должен быть приятный. На первое время можно использовать студентку последних курсов, которая имеет хорошую дикцию, усидчивость, вменяема и обучаема. Она может выучить небольшой текст и не забыть его на следующий день. Этого вполне достаточно для лид-менеджера.

В подотдел LC не нужны «звезды» продаж: во-первых, они вам будут не по карману, а во-вторых, у них много амбиций, и они вам не понравятся.

Ищем мужчину 25-35 лет с высшим образованием. Он работает по скриптам (сценариям), и поэтому главное — найти адекватного сотрудника и обучить его технологиям продажам. Берем проверенную на практике пошаговую технологию и внедряем. Для этого используем «Книгу продаж». Если она до сих пор не существует, самое время начать ее создавать.

Проблема со «звездами» продаж, заключается также в том, что, согласно правилу 80/20 Вильфредо Парето, из 100% всех продаж, 80% придется на продажи «звезды», а другие 20% на оставшихся сотрудников. И, казалось бы, что это хорошо для бизнеса. Но 20% продавцов будут ущемлены с моральной точки зрения и станут подумывать о смене места работы.

«Звезды» не спешат делиться навыками и приемами с остальными, в результате чего находки и эффективные приемы продаж остаются недоступными для компании.

С уходом «звезды» (а это рано или поздно произойдет обязательно) технологию вы не получите. А те, кто останется, обрастут комплексом неполноценности. Сможете ли вы победить в бою с ранеными бойцами?

При предложенном подходе, когда именно вы контролируете процесс распределения обязанностей, обучения и мотивации, все МП будут работать одинаково хорошо по единой технологии, проверенной на практике.

В подотдел АМ нужна женщина 25-35 лет, с высшим образованием, чтобы могла работать с документами. Аккаунт-менеджер должен быть ответственным и внимательным.

В подотдел LD нужен мужчина от 35 лет, эксперт по консультированию. Это ключевая фигура в компании, на которой держится база клиентов, повторные продажи и продажи дополнительных услуг.

Для начала задействуем разнообразные каналы для поиска претендентов: даем объявления на соответствующих порталах в интернете, соцсетях и всевозможных СМИ.

Вместо того, чтобы проводить индивидуальные собеседования, проводим конкурс по отбору претендентов. На конкурс приглашаем одновременно всех откликнувшихся, даем каждому заполнить анкету и несколько тестов. Проверив документы соискателей, приглашаем к диалогу тех, кто больше всего подходит. Собеседование длится в среднем не более 3-4 минут, и за это время уже становится ясно, с кем мы имеем дело.

После экспресс-отбора с теми, кто остался, проводим более тщательное собеседование.

В конечном счете, из 20 кандидатов может остаться двое на должность МП. Их и принимаем на испытательный срок. По такой же схеме отбираем кандидатов на другие вакансии в ОП.

Таким образом, вы сможете отобрать для компании самых подходящих и адекватных сотрудников, при этом сэкономив массу времени и сил.

МП начинают действительно много зарабатывать, так как 90% их времени больше не тратится на «примитивные» действия типа «холодных» и входящих звонков, а также на поездки по городу с целью передачи бухгалтерских документов.

У вас практически невозможно будет «увести» базу клиентов: к полной версии CRM у МП не будет доступа. А тот, кто работает с базой, «делиться» ей не станет.

Все сотрудники ОП подбираются по психотипам, и у всех они разные. Это тоже способствует эффективности работы отдела продаж.

Если МП по какой-либо причине уходит, то вы его безболезненно и быстро заменяете на нового. В компании есть «Книга продаж» и в ней находится все, что нужно новому МП, чтобы быстро адаптироваться и начать зарабатывать.

Более подробно о «Книге продаж» вы сможете прочитать в статье: «Как долго вы собираетесь «пахать», чтобы бизнес начал на вас работать?»

А в материале «Как организовать «денежную машину» из своего бизнеса» вы узнаете о бизнес-модели.

Сейчас в интернете полно рекламы, в которой говорится, что можно выстроить отдел продаж за пару месяцев, притом в любом секторе экономики и за фиксированную стоимость. Конечно, вы можете поэкспериментировать со своим бизнесом, если вам его не жалко! Однако в начале подумайте вот о чем: вам сразу в магазине подходят вещи, которые вы только что померили?

Бывает так, что собственник, начитавшись книг и пройдя многочисленные тренинги, использует опыт, который был очень хорош для конкретного случая. Однако потратив деньги и время, он результата так и не получает.

Возможно, что ваша компания обходится двумя-тремя МП. Но сейчас совершенно другая ситуация, которая требует нового технологичного подхода.

Какова цена, которую вы готовы платить за генерацию новых клиентов, без которых успешный бизнес в принципе невозможен? Обдумайте ответ на этот вопрос, он поможет вам принять верное решение.