Скопировать ссылку
В информационном пространстве, создаваемом отечественными и зарубежными медиа, часто кажется, что лидер — это тот, кто громче всех кричит. Или он сильнее всех физически, и его надо бояться. А, может, он — начальник? (Из идиоматического выражения «Я — начальник , ты — дурак»). На мой взгляд, желающим сделать успешную карьеру в большой организации хорошо бы переосмыслить концепцию лидерства. Я решила завершить серию «Костыль для карьериста» статьей на эту тему.
В прошлую пятницу, сидя в кафе галереи Ширн (Schirn) во Франкфурте-на-Майне, я беседовала с 23-летней умницей-студенткой Лизой Вестендорп. Лиза живет недалеко от Визбадена, так как обучается там в частной бизнес-школе. В будущем она видит себя успешным управленцем в одной из известнейших компаний.
Я искренне удивилась, когда Лиза невзначай бросила, что большинство ее сокурсников не обладают главным достоинством будущего лидера. Каким же? — спросила я. Умением «задавить» оппонентов и «продавить» свою точку зрения.
Я предложила Лизе переосмыслить концепцию лидерства. Зачем переосмысливать и перестраиваться? Да потому что сегодня в большом бизнесе востребован другой тип лидерства.
Идеальный механизм
Корпорацию можно описать как механизм или как большую команду.
В большой организации каждый сотрудник — винтик и командный игрок. Он может расти и развиваться, становиться большим и важным винтиком. У него есть корпоративные и личные цели, появляются свои маленькие успехи, а иногда и экстраординарные достижения. Заметив его таланты, отдел кадров может начать к сотруднику применять термин top talent (от англ. «ключевой талант») и приготовить специальные модели для его мотивации, удержания в компании и обучения. При всем этом, сотрудник остается частью большого слаженного механизма до тех пор, пока работает в компании.
Сотрудник, ведущий за собой других (лидер), тоже часть этой машины. Он обязательно должен вписываться в систему, а не наоборот. Это накладывает определенные требования к личностным особенностям лидера и к его поведенческим моделям.
Лидер — деятель? Наблюдатель!
С точки зрения теории систем, лидер в большой организации — это, прежде всего, наблюдатель. Он делает выводы и создает свою субъективную реальность, наблюдая за собой и окружением.
Ключевым является осознание, что лидер работает не только в составе системы, но и на благо системы. В этом заключается залог способности лидера выйти на пределы зоны своего комфорта, чтобы частично изменить организацию и правила игры. (Pinnow D.F. Leadership — What Really Matters, Berlin-Heiderlberg, 2011, с 119).
Делает он это, если в будущих периодах требуется показать другие бизнес-результаты, нежели в прошлом. Не раз я присутствовала на презентациях руководителей высшего звена корпораций, которые приводили в своей презентации определение Эйнштейном термина «сумашествие»: делать одно и то же снова и снова, ожидая, что результат будет разным. На прошлой неделе я вновь услышала эту цитату. На этот раз — от Родриго Бианчи, руководителя региона APAC EM компании S&N, призывавшего менять организационные привычки.
Гибкость — сестра таланта
Современная корпоративная среда вознесла в ранг высшей добродетели гибкость.
Большие организации неповоротливы. Решения принимаются гремиумами, а не единолично. Часто приходится следовать многоступенчатым процессам согласования. Новые, инновационные инициативы, которые не поддерживаются сложившимися процедурами и процессами компании, реализовывать очень трудно.
Даже при реализации стандартных проектов и рядовому сотруднику, и управленцу необходимы большое терпение и выдержка. Ведь между идеей и ее воплощением могут пройти годы. Так, в компании Nutricia, являющейся частью группы Danone, разработка нового продукта занимает от 1,5 лет (от идеи до запуска).
Досадно, но множество проектов закрывается или приостанавливается, если меняются приоритеты компании. В условиях ограниченных ресурсов и необходимости соблюдать фокус, компании приходится делать выбор между рынками, каналами продаж и продуктовыми инициативами. Когда ваше детище (географический рынок, продукт, стратегия) деприоретизируется, резко ограничиваются ресурсы на его развитие.
Так, на прошлой неделе на форуме в Дубаи коллега мне рассказывала о решении уважаемой медицинской компании закрыть аптечные продажи в Китае. Объем бизнеса составлял 4,5 млн. долларов, команда занималась развитием этого бизнеса несколько лет. Но продажи в аптечную розницу не являются глобальным приоритетом компании, активной в основном на госпитальном рынке. Когда возник конфликт приоритетов, «наверху» пожертвовали аптечным бизнесом, не задумываясь.
В то же время, наиболее успешные международные компании, такие как Mattel, Johnson & Johnson и пр. с развитием средств видео-связи начали практиковать гибкие, постоянно меняющиеся организационные структуры (fluid structures). Реструктуризация один раз год и даже чаще — уже не диво, а почти правило. Команда, члены которой физически находятся в географически удаленных друг от друга офисах компании, тоже дело обычное.
Такие практики имеют непосредственное влияние на карьеру лидера. Человек, присоединившийся к компании в качестве менеджера по торговому маркетингу через считанные месяцы обнаруживает, что в новой структуре компании он больше интересен как бренд-менеджер или сотрудник отдела продаж. Новый босс каждые 6-9 месяцев — это тоже новая реальность. А для кого-то и вовсе не нашлось места в новой структуре.
Выжить и сохранить мотивацию подчиненных в приведенных ситуациях лидеру поможет гибкость: природная или приобретенная.
Нужен лидер! Уязвимый и слабый?
Обращали ли Вы внимание, что меняется образ успешного человека в развитых странах?
От образа сильного, доминантного лидера мир постепенно уходит. Такой образ остается популярен в развивающихся странах наподобие Африки, но не в странах-лидерах. Так, лишь 9% лидеров в Германии до сих используют авторитарный стиль управления. 64% придерживаются партисипативного стиля. (Pinnow D.F. Leadership — What Really Matters, Berlin-Heiderlberg, 2011, с 57).
В сложных матричных корпоративных структурах, управленец лишен возможности досконально контролировать все процессы. Часто он также лишен выделенной команды. В таких условиях директивное руководство неэффективно. Напротив, востребована способность мотивировать людей не «кнутом» и «пряником», а пробуждая в них естественное желание работать на лидера.
Он покоряет собственным примером, становясь магнитом, притягивающим к себе людей. В организации с развитой культурой формальный лидер (руководитель), как правило, берет на себя также роль коуча, способствующего профессиональному росту и развитию подчиненных. (Pinnow D.F. Leadership — What Really Matters, Berlin-Heiderlberg, 2011, с. 62).
Постепенно возрастает количество женщин на руководящих позициях и постепенно выравнивается оплата их труда в сравнении с начальниками-мужчинами. По опросам журнала Time и CNN, из 11 топовых американских управленцев четверо — это женщины (Pinnow D.F. Leadership – What Really Matters, Berlin-Heidelberg, 2011, с 58).
Это неспроста. Востребованы внутренне гармоничные лидеры, которые могут одинаково успешно применять как мужские, так и женские модели поведения в управлении.
«Кто владеет собой — владеет миром»
Итак, в современной большой организации лидер имеет дело со сложной организационной динамикой. Выживать в такой организации — это искусство. Требуется умение следовать разнообразным, адекватным ситуации моделям поведения, избегать выраженных, эмоционально окрашенных, однотипных реакций.
Гибкость, гармоничность и умение строить доверие — те качества, которые помогут лидеру вести за собой людей, поддерживать и менять процессы, воплощать масштабные проекты в большой организации. Знание себя и умение наблюдать за окружением, и делать выводы приведут вас к успеху в корпорации.
Обычно, каждый человек стремится к самореализации. Почти все неохотно выполняют чужие задания; зато, сил не жалеют, выполняя свои. Отсюда следует необходимость привлечения подчинённых/смежников(по корпорации) к формулировке задач, выполнение которых вы планируете им поручить. Тем самым, вы организовываете подчинённому/смежнику возможность самостоятельно сформулировать ответ на вопрос «зачем мне это нужно?». Техника-приёмы такой организации – это отдельный вопрос.
Так что, лидер в корпорации – это человек, открывающий другим перспективы их саморазвития-самоутверждения. А умелец «задавить оппонентов и продавить свою точку зрения» всегда порождает вокруг себя негативное окружение из «сопротивленцев». И тогда усилия такого лидера будут, в «лучшем» случае, обнуляться скрытым сопротивлением; а в худшем случае – приведут к его увольнению.
Р.Фейнман, вспомнив в одной из своих лекций рассказ своего учителя, сказал, что тот умел эффектно остановиться вовремя; а сам он (Р.Фейнман) сейчас не остановится и продолжит раскрывать тему до изнеможения своих слушателей.
Я не хочу перегружать читателей своего сообщения. Но, считаю необходимым отметить наличие главной опасности для лидера, типа описанного выше. Подчинённые, слегка «обманываются» лидером в том, что «они сами поставили себе задачу». Если к этому «обману» добавляется «святое» стремление подчинённых к поведению типа «я сам!», то возникает опасность для лидера – подчинённые стремятся, в дальнейшем, обойтись без него. Отсюда следует, что лидер должен развиваться быстрее своих подчинённых. Кстати, в советские времена, это проявлялось в виде «закона» для руководителей-лидеров «кланов»: «Кто не растёт – тот падает». «Технология» этого падения – тоже отдельный вопрос.
Но мой опыт в корпорациях с 2000 г. по 2017 г. привел меня к другим выводам. Именно их я и изложила в статье. А близки эти идеи Вам или нет - решать только Вам.
Однако, на мой взгляд, ваша концепция - про лидера-предпринимателя, работающего в собственном бизнесе.