Об инновациях в зрелых компаниях

Начиная говорить высокопарные речи об инновациях на своих предприятиях — следовало бы начать с эффекта, который привнесут эти нововведения. В зрелых отраслях инновации, особенно в технологические процессы могут быть превращены в доноров для суперзатратной бюрократической машины. Особенно тщательно следует рассматривать их в части затрат на этапе эксплуатации. Когда все бизнес-процессы: закупки, внутренняя логистика, складское хозяйство, планово-диспетчерская служба и т.д. «на двоечку» — а вы инвестируете в инновационную технологию — будьте уверены, КПД от такой инновации будет понижен наполовину. Инжиниринг любого участка требует первичной подгонки к будущему статусу всех служб. Если в ПДО с планированием производства у вас полная неразбериха — то никакая новая технология участка не увеличит производительность. Она может быть производительней сама по себе — но весь эффект пойдет в свисток. Новое оборудование требует нового планирования загрузки: от сбыта до внутрипроизводственных перемещений. Полного реинжиниринга всех ключевых процессов. Инвестирование в инновации для зрелых секторов необходимо — но требует изменения бизнес-модели.

Как-то на заводе, после прихода нового собственника, в анкетах написали: «Все надеялись — что-то изменится с приходом инвестора. Но он только купил новую линию…». И все!? Радоваться б от таких действий. Когда начал разбираться что за напасть с этой инвестицией, оказывается: привезли, смонтировали, запустили. Всё. А остальные процессы оставили прежними. Вот новая линия полсмены проработает и ждет, когда все остальные справятся. На ее участке горы полуфабрикатов — а собирать нечего, остальные линии простаивают через поломки. Такая «расшивка узких мест» не решает проблемы. Только заставляет сотрудников вздрагивать при каждой последующей «инновации». Любые изменения имеют воздействие на всю бизнес-модель. Поэтому сначала анализ, планирование и только потом поиск финансирования. А не наоборот.

На предприятиях со зрелыми технологиями следует время от времени пересматривать основные затратные бизнес-процессы на предмет их оптимизации. В компаниях с базовой — ресурсной парадигмой, когда упор на ресурсы, а не на эффективность и тем более инновации — оптимизация является стратегией. Это путь, ведущий к усилению позиций среди таких же больших и не поворотливых фирм. Поскольку затратный механизм очень большой, то чистка всего спектра деятельности очень полезна и прибыльна. Желательно такие процедуры проводить в формате проекта. Со всеми вытекающими: конкретные сроки, ответственные, ресурсы, четко определенные цели и задачи.

Ситуация:

История одного контракта в литейной отрасли. Завод, более 700 рабочих. В прошлом (до 2009 г.) плодотворное сотрудничество с отечественным автомобилестроителем. Годовой объем заказов данного сегмента занимает 20% валового дохода. Но в связи с систематическим нарушением договора в части качества, наше предприятие не выполняло своих обязательств. Старые формовочные линии и т.д. не давали выйти на договорной допуск брака. Заказчик ушел к китайцам, которые поставляют это же изделие на 35%! дешевле и качественней, чем продукция отечественного производителя.

В связи со сменой руководства завода было принято решение возобновить переговоры с недавним партнером и вернуть объемы его заказов на наше предприятие. Конечно для этого «блудному сыну» нужно что-то предложить. Аргумент, что мы живем в одной стране и все ее патриоты, не действует, когда дело касается десятков миллионов в год.

Но были найдены изъяны в модели поставок от китайцев. Они поставляют корабельными нормами, что создает определенную пиковую нагрузку на складское и логистическое хозяйство заказчика. Оплата хоть и проводится в рамках правил международной торговой палаты, но все равно ресурсы подолгу остаются замороженными в виде аккредитивов. Наша же сторона предлагает поставки автонормой и гибкую оплату. Но самое сложное — это бизнес-процессы на самом заводе-производителе. Есть брак и есть дороговизна продукции.

Было решено: продиагностировать все до единого технологические и бизнес- процессы. На каждом переделе делалась аналитическая справка о конкурентности данного передела с аналогами в отрасли и генерировались идеи улучшения техпроцесса и снижения себестоимости. Но главным было то, что руководство полностью выделило данный контракт в отдельный проект. Со своим ответственным — первый зам. Генерального. Реперные точки контроля: еженедельно у главы Наблюдательного Совета. Был открыт субсчет только под денежный поток данного контракта. На него приходят деньги от поставщика и с него же производятся все закупки исключительно под этот договор. То есть, на электроэнергию, на трудовые затраты и на покупку сырья деньги выделяются исключительно из данного субсчета. Вопрос о дефиците денежных средств не станет, поскольку под контракт заключен овер-драфт с ежедневным отслеживанием статьи бюджета по поступлениях и выбытию денежных средств.

Все системные ресурсы менеджмента были использованы от маркетинга до финансов, учета, бюджетирования и контроля.

В технологической части было принято решение о переходе на более дорогие модификаторы, вместо стандартного стального лома переход на использование стальных пакетов. Также акционеры согласились инвестировать в формовочные линии, где был самый большой задел по уменьшению брака. В результате презентации всей программы реорганизации по исполнению данного заказа, потребитель заключил контракт. И хоть цена все же выше на 12% от китайской, потребитель понимает преимущества сотрудничества с нашим производителем.

Алгоритм управленческих действий:

• Цель — вернуть потребителя, следовательно, приобрести денежный поток и прибыль.
• Аудит своих Сильных и Слабых сторон в контексте этой задачи.
• Поиски альтернатив. Задачи для каждой функциональной области.
• Проектное решение конкретных мероприятий.

Можно ли было обойтись, например, без SWOT анализа? Конечно. Ведь другие партнеры завода не требуют такого качества, не торгуются за полпроцента рентабельности. Но коль стоит амбициозная цель — можно пойти «на жертвы» и пройти весь алгоритм построения действенной модели бизнеса. Хотя бы ее части.

Когда жизненный цикл компании перешел рубеж, рост-развитие и остановился на бюрократизации, стандартизации и, увы, зачастую стагнации — стратегии, в основном, имеют характер рефлексии на макроокружение. Важной стратегической задачей на многие годы может стать задача «зачистки поля боя» после роста и развития. Когда вы расширяете рынки, ассортимент, вводите многие апробационные технологии, чтоб удержатся в струе инновационной революции — вы не смотрите на затраты, на слабые звенья в технологических цепочках, на абсолютно не окупаемые отделы закупок, транспортного и складского хозяйства. И приходит период, когда агрессивными методами уже много не достичь — мало привлекательных ниш и рынков в округе. Тогда займитесь оптимизацией.

Это тоже стратегия, если к проблематике подойти основательно. Начиная с целевых установок: убрать все лишнее на столько-то (целевой параметр), чтоб освободить ресурсы для дальнейших циклов. Ведь старость имеет свои преимущества: это степенность (минимум риска) и знания (только приоритетные задачи, прибыльные ниши и сегменты).

Время роста — это время разбрасывать камни. Без оглядки столбим территорию, расширяем географию, раздуваем ассортимент, набираем штат. А вот шлифовать это все, делая ограненным камень своего бизнеса, следует во времена кризиса — тогда действенность равняется эффективности, а не эффектности.