Скопировать ссылку
Каждому жизненному циклу компании присущи лучшие и худшие практики. Пытаться стать спринтером или боксером-профессионалом в 50 лет не совсем правдоподобно для зрелого возраста. Так же и для компаний: их года — их богатство. Но и ограничения.
Начиная говорить высокопарные речи об инновациях на своих предприятиях — следовало бы начать с эффекта, который привнесут эти нововведения. В зрелых отраслях инновации, особенно в технологические процессы могут быть превращены в доноров для суперзатратной бюрократической машины. Особенно тщательно следует рассматривать их в части затрат на этапе эксплуатации. Когда все бизнес-процессы: закупки, внутренняя логистика, складское хозяйство, планово-диспетчерская служба и т.д. «на двоечку» — а вы инвестируете в инновационную технологию — будьте уверены, КПД от такой инновации будет понижен наполовину. Инжиниринг любого участка требует первичной подгонки к будущему статусу всех служб. Если в ПДО с планированием производства у вас полная неразбериха — то никакая новая технология участка не увеличит производительность. Она может быть производительней сама по себе — но весь эффект пойдет в свисток. Новое оборудование требует нового планирования загрузки: от сбыта до внутрипроизводственных перемещений. Полного реинжиниринга всех ключевых процессов. Инвестирование в инновации для зрелых секторов необходимо — но требует изменения бизнес-модели.
Как-то на заводе, после прихода нового собственника, в анкетах написали: «Все надеялись — что-то изменится с приходом инвестора. Но он только купил новую линию…». И все!? Радоваться б от таких действий. Когда начал разбираться что за напасть с этой инвестицией, оказывается: привезли, смонтировали, запустили. Всё. А остальные процессы оставили прежними. Вот новая линия полсмены проработает и ждет, когда все остальные справятся. На ее участке горы полуфабрикатов — а собирать нечего, остальные линии простаивают через поломки. Такая «расшивка узких мест» не решает проблемы. Только заставляет сотрудников вздрагивать при каждой последующей «инновации». Любые изменения имеют воздействие на всю бизнес-модель. Поэтому сначала анализ, планирование и только потом поиск финансирования. А не наоборот.
На предприятиях со зрелыми технологиями следует время от времени пересматривать основные затратные бизнес-процессы на предмет их оптимизации. В компаниях с базовой — ресурсной парадигмой, когда упор на ресурсы, а не на эффективность и тем более инновации — оптимизация является стратегией. Это путь, ведущий к усилению позиций среди таких же больших и не поворотливых фирм. Поскольку затратный механизм очень большой, то чистка всего спектра деятельности очень полезна и прибыльна. Желательно такие процедуры проводить в формате проекта. Со всеми вытекающими: конкретные сроки, ответственные, ресурсы, четко определенные цели и задачи.
Ситуация:
История одного контракта в литейной отрасли. Завод, более 700 рабочих. В прошлом (до 2009 г.) плодотворное сотрудничество с отечественным автомобилестроителем. Годовой объем заказов данного сегмента занимает 20% валового дохода. Но в связи с систематическим нарушением договора в части качества, наше предприятие не выполняло своих обязательств. Старые формовочные линии и т.д. не давали выйти на договорной допуск брака. Заказчик ушел к китайцам, которые поставляют это же изделие на 35%! дешевле и качественней, чем продукция отечественного производителя.
В связи со сменой руководства завода было принято решение возобновить переговоры с недавним партнером и вернуть объемы его заказов на наше предприятие. Конечно для этого «блудному сыну» нужно что-то предложить. Аргумент, что мы живем в одной стране и все ее патриоты, не действует, когда дело касается десятков миллионов в год.
Но были найдены изъяны в модели поставок от китайцев. Они поставляют корабельными нормами, что создает определенную пиковую нагрузку на складское и логистическое хозяйство заказчика. Оплата хоть и проводится в рамках правил международной торговой палаты, но все равно ресурсы подолгу остаются замороженными в виде аккредитивов. Наша же сторона предлагает поставки автонормой и гибкую оплату. Но самое сложное — это бизнес-процессы на самом заводе-производителе. Есть брак и есть дороговизна продукции.
Было решено: продиагностировать все до единого технологические и бизнес- процессы. На каждом переделе делалась аналитическая справка о конкурентности данного передела с аналогами в отрасли и генерировались идеи улучшения техпроцесса и снижения себестоимости. Но главным было то, что руководство полностью выделило данный контракт в отдельный проект. Со своим ответственным — первый зам. Генерального. Реперные точки контроля: еженедельно у главы Наблюдательного Совета. Был открыт субсчет только под денежный поток данного контракта. На него приходят деньги от поставщика и с него же производятся все закупки исключительно под этот договор. То есть, на электроэнергию, на трудовые затраты и на покупку сырья деньги выделяются исключительно из данного субсчета. Вопрос о дефиците денежных средств не станет, поскольку под контракт заключен овер-драфт с ежедневным отслеживанием статьи бюджета по поступлениях и выбытию денежных средств.
Все системные ресурсы менеджмента были использованы от маркетинга до финансов, учета, бюджетирования и контроля.
В технологической части было принято решение о переходе на более дорогие модификаторы, вместо стандартного стального лома переход на использование стальных пакетов. Также акционеры согласились инвестировать в формовочные линии, где был самый большой задел по уменьшению брака. В результате презентации всей программы реорганизации по исполнению данного заказа, потребитель заключил контракт. И хоть цена все же выше на 12% от китайской, потребитель понимает преимущества сотрудничества с нашим производителем.
Алгоритм управленческих действий:
- Цель — вернуть потребителя, следовательно, приобрести денежный поток и прибыль.
- Аудит своих Сильных и Слабых сторон в контексте этой задачи.
- Поиски альтернатив. Задачи для каждой функциональной области.
- Проектное решение конкретных мероприятий.
Когда жизненный цикл компании перешел рубеж, рост-развитие и остановился на бюрократизации, стандартизации и, увы, зачастую стагнации — стратегии, в основном, имеют характер рефлексии на макроокружение. Важной стратегической задачей на многие годы может стать задача «зачистки поля боя» после роста и развития. Когда вы расширяете рынки, ассортимент, вводите многие апробационные технологии, чтоб удержатся в струе инновационной революции — вы не смотрите на затраты, на слабые звенья в технологических цепочках, на абсолютно не окупаемые отделы закупок, транспортного и складского хозяйства. И приходит период, когда агрессивными методами уже много не достичь — мало привлекательных ниш и рынков в округе. Тогда займитесь оптимизацией.
Это тоже стратегия, если к проблематике подойти основательно. Начиная с целевых установок: убрать все лишнее на столько-то (целевой параметр), чтоб освободить ресурсы для дальнейших циклов. Ведь старость имеет свои преимущества: это степенность (минимум риска) и знания (только приоритетные задачи, прибыльные ниши и сегменты).
Время роста — это время разбрасывать камни. Без оглядки столбим территорию, расширяем географию, раздуваем ассортимент, набираем штат. А вот шлифовать это все, делая ограненным камень своего бизнеса, следует во времена кризиса — тогда действенность равняется эффективности, а не эффектности.
Проще понять смысл Вашего повествования при наличие схемы\картинки\модели того, о чем идет речь. Сегодня информационная насыщенность позволяет допустить, что любой конкретный термин без привязки к конкретной схеме читается как список возможных вариантов ответа в ЕГ.
Схема инновации есть???
Первый и самый главный вопрос - какая продукция , какого качества, в каких отраслях и для каких потребителей будет востребована в ближайшие 15-20 лет? Решение этого вопроса - это прямой анализ отраслевых футурологических исследований, очень мало специалистов могут провести такой анализ.
Второй вопрос - какие прорывные инженерные и научные решения лежат в основе технологий обеспечивающих достижение выявленных качественных и количественных характеристик. Это решатся внимательным исследованием патентов, рабочих моделей, результатов промышленного внедрения инженерных и технологических решений, которые планируется использовать при внедрении инновации. ( потому, что именно здесь и лежат главные подводные камни внедрения инновации)
Третий вопрос расчет экономического эффекта от внедрения и формирования последовательности внедрения инновации? Необходимо иметь в виду, что экономический эффект должен обеспечивать значительны положительный поток наличности в течении не менее 10-15 лет - а это означает устойчивые потоки сырья, энергетических ресурсов, обеспечение кадрами и т.д.
Четвертый вопрос последовательность внедрения инновации и этапность модернизации производства - это детальное планирование всех технологических рабочих и бизнес-процессов, формирование ядра команды исполнителей, разработка маршрутной карты внедрения и определение точек контроля качества.
Пятый вопрос обеспечения порядка финансирования инновации и модернизации производства. контроль товарных и финансовых потоков.
После определения этих пяти направлений можно решать и текущие вопросы возникающие при внедрении , будет понятно хотя бы как их решать.
Удивитесь, но статья была написана на рубеже кризиса 2008-2009 годов. Сегодня, видно редакция решила оживить полемику вокруг этой тематике. Я, безусловно, благодарен инициаторам такого шага, но увы (или на счастье) занят практическими проектами и пока времени нет ответить по существу самой дискуссии.
Хотя, если интерес к теме будет поддерживаться готов поделится более 20 летним стажем практической отраслевой (машиностроение) работы по изменениям на предприятии, в том числе инновационным. Не каждое изменение несет в себе зерно принципиальных нововведений-иногда действует принцип "не навредить" существующему алгоритму производства и иным, еще довольно конкурентным, процессам. Но безусловно, если стратегия развития предприятия говорит об отходе от рефлексивных тактик к более проаквтиным, то без существенных инноваций по всему периметру управления не обойтись
И в крупных исследовательских центрах, и в малых основными локомотивами являются изобретатели (как правило одиночки) команда профессиональных исполнителей как локомотив для вывода на массовый потребительский рынок инновационных разработок - высококлассный маркетинг. Как правило, что то одно без остальных составляющих делают инновационные проекты мертворожденными (и этого сегодня в России много сегодня). Сегодня наш президент стимулирует вывод на рынок многих "замороженных" инновационных проектов. Это и есть тот потенциал, который сегодня есть у России, кроме сырьевых ресурсов. Мы всегда страдали грамотным и национально ориентированным маркетингом (вернее его реальным отсутствием). Реанимация "замороженных" проектов разработка новых во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства - это и есть реальные ключи к быстрому экономическому росту.
к сожалению сегодня изобретатели даже если и начинают проект совершено не защищены от простого воровства инновационных разработок. Столкнулись с проблемой, когда конструкторов и технологов надо замыкать в закрытую локальную сеть с сложными паролями и работой только на виртуальном облаке.
А при реализации в практическом поле проекта очень сложно найти рабочих высокой квалификации, таких как операторы станков с ЧПУ(подчеркиваю - именно высокой квалификации), т.к. ставить за станок, стоимостью 1 млн. долларов оператора со стажем в 6 месяцев - себе дороже, а стоит специалист высокой квалификации сегодня не менее 80-100 тыс. рублей в месяц. Вот так себестоимость продукции, по сравнению с Китаем, и увеличивается. и хоть через месяц или два пересматривай основные затратные бизнес-процессы на предмет их оптимизации, других рабочих ты не найдешь и с каждым годом их становится все меньше. А пополнения нет, т.к. проф.училища закрыты, а в технических ВВУЗах операторов станков с ЧПУ не готовят
"...вы не смотрите на затраты, на слабые звенья в технологических цепочках, на абсолютно не окупаемые отделы закупок, транспортного и складского хозяйства."
Интересно как должны окупаться логистические отделы: закупки, склад, транспорт?
Ведь логистика штука затратная и дохода не приносит, если только вы не логистическая компания. Оптимизация логистики снижает затраты, уменьшая себестоимость продукции, тем самым повышая рентабельность бизнеса! Но "окупаемость" относить к логистике не совсем корректно.
Но и контекст предложения из которого вы взяли слова был другой. Он в разных этапах развития предприятия. Если оно быстро развивается -то не успевает подчищать концы, типа неэффективной собственной логистики. Но если каждый рубль в цене (кризис, насыщенная конкуренция, рецессия и т.д.), тогда и на такие заделы следует обращать внимание. Оптимизировать "все и вся" у зрелой компании не получится.
вот что есть по контексту:
"Важной стратегической задачей на многие годы может стать задача «зачистки поля боя» после роста и развития. Когда вы расширяете рынки, ассортимент, вводите многие апробационные технологии, чтоб удержатся в струе инновационной революции — вы не смотрите на затраты, на слабые звенья в технологических цепочках, на абсолютно не окупаемые отделы закупок, транспортного и складского хозяйства. И приходит период, когда агрессивными методами уже много не достичь — мало привлекательных ниш и рынков в округе. Тогда займитесь оптимизацией".
Но Адам пишет об окупаемости логистических подразделения и мне кажется, что это неестественно, нелогично выглядит.
Ведь об окупаемости можно говорить только при инвестициях во что-либо!
Вот например инвестировали мы в автоматизацию склада, купив WMS, инвестировали 5млн руб и смотрим какой эффект от внедрения. Т.е. сравниваем эффект в виде сокращения затрат на операции с инвестициями в ПО, отсюда считаем окупаемость.
Но как посчитать окупаемость отдела закупок? Это же не отдел продаж, который деньги в компанию приносит!
Инновации в интеллектуальные автоматизированные склады, программное обеспечение для управления запасами и закупки почему-то капиталистов не привлекают!
"Кадры решают всё"-Вы правильно заметили, что хорошие кадры- это как крупинки золота в тоннах руды (офисного планктона). Но кто их ценит?