Скопировать ссылку
Только ленивый не прокатывался катком критики в сторону оценки эффективности тренингов, коучинга, стратегических сессий. Как только не учим персонал, а результат не всегда (мягко говоря) устраивает работодателя. Давайте разберемся откуда такое отношение, оправдано ли оно, составим систему оценки обучения и проведем аудит вашей системы повышения профессионализма сотрудников компании. И, как обычно, найдем интересные решения в нашем прошлом опыте!
Этот материал я решила сделать не просто текстом с описанием опыта, примеров, рекомендаций. У вас будет возможность провести аудит своей системы обучения, выявить ее сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Поделюсь своими шаблонами, которые использую при работе с разными компаниями.
Готовых ответов не будет, ибо, как показывает практика таблицы получаются разными (в зависимости от отрасли, задач компании, ресурсов и ожидаемого результата), но схема, алгоритм, логика — одна и та же.
Для чистоты эксперимента, прямо сейчас вспомните и запишите кого, чему и как вы в последний раз учили в своей компании.
Записали?
А теперь рассказываю о своем системном подходе в теме обучения персонала.
Для аудита и создания программ обучения компаний, я в своей практике использую несколько вопросов и алгоритмов. Делюсь базой. Основой основ.
- Чему учим?
- Как учим?
- Кто учит?
- Как контролируем результат обучения?
Для аудита системы обучения, для подготовки предложения заказчику я использую следующую форму (табл. 1):
Нажмите чтобы увеличить
Как определить, все ли блоки (цели) обучения мы здесь описали?
Давайте представим себе идеальный образ обученного сотрудника, профессионала своего дела.
- Он ценит свою работу, знает преимущества компании-работодателя, знает правила работы в ней (первый блок).
- Он профессионально владеет требуемыми компетенциями и знает, как его оценивают (второй блок).
- Он знает, как себя вести в случае форс-мажорных ситуаций (третий блок).
По этой схеме можно сразу определить первую проблему несистемной организации обучения.
Большинство компании фокусируют свое внимание на 2 блоке системы, игнорируя первый и третий.
Именно поэтому наши сотрудники не ценят свою работу, не замечают преимуществ компании, как работодателя. Кстати, не ценят и самого обучения, которое очень часто проходит за счет работодателя и в рабочее время.
Отсутствие навыков работы по третьему блоку — повышает уровень стресса даже в самой ерундовой ситуации. Что делать, если один сотрудник внезапно заболел? Что делать, если поставщики сорвали сроки? Что делать, если клиент запросил индивидуальную комплектацию товара?
Понятно, что все три блока детально расшифровываются под каждую компанию, исходя из целей и задач. Но эти три блока есть у всех компаний — осознанно или нет.
Вторая проблема — выбор способа обучения.
Как учить? Какой метод эффективнее?
Я для себя определила несколько базовых критериев результативности обучения, именно они чаще всего интересуют заказчиков обучения:
- Затраты времени.
- Затраты финансовые.
- Скорость получения результата.
- Продолжительность эффекта от обучения.
- Риски и особенности.
Список критериев корректируется в зависимости от задач компании, с которой я работаю, ее возможностей и ограничений. А вы можете составить свои критерии и приоритеты.
И дальше я под заказ компании оцениваю разные варианты обучения.
В таблице значками отражены следующие состояния (оценка моя личная, безусловно субъективная и основанная на личном, пусть и большом, опыте).
- < меньше;
- > больше;
- ≪ много меньше;
- ≫ много больше.
И тоже свела наиболее распространённые варианты обучения в таблицу (табл. 2):
* приведенный пример оценки был сделан для конкретной компании, риски и особенности не указываю из необходимости соблюдения конфиденциальности.
Такая схема позволяет повысить объективность выбора того или иного варианта обучения для решения конкретной задачи в конкретных условиях. А самое главное показывает эффективность двух позабытых вариантов повышения профессионализма сотрудников: наставничество и самообучение.
Третья проблема — кто должен учить?
Думаю, что основная масса претензий и предвзятого отношения к разного рода тренингам связанно из-за этого пункта схемы. Согласитесь, что легкий вход в профессию тренера, коуча (несколько выходных поучился и у тебя сертификат с золотой печатью) дает право издавать визитные карточки и тренировать всех подряд.
Точно так же я рекомендую собственникам бизнеса, руководителям компаний оценивать всех желающих обучать сотрудников по следующим критериям (опять же из практики):
- Подтверждение опыта реальной работы в заявленной тематике (тренируешь продажи — опыт в продажах, тренируешь продвижение — опыт в продвижении, тренируешь управление — опыт в управлении). Обращаю внимание — не тренерской деятельности, а реальной.
- Наличие успеха в заявленных областях (сделка года, команда отрасли, проект века).
- Отзывы и рекомендации.
Есть у меня еще дополнительный акцент-проверка: Вы бы взяли этого тренера (коуча, консультанта) на работу в штат? В продажи или в управление? В зависимости от заявленной тематики.
Вы возразите: «А как же методики, методы и способы обучения?». Если есть результат (см. п. 1, 2, 3), значит используемые средства работают.
Вы спросите: «А как же харизма, вовлечение, драйв от тренера?». Я считаю, что следует отделять тренинг-шоу от тренинга-обучения. Вопрос в том, чего хочет заказчик. Я критерии описала для тех, кому важно добиться результата обучения.
И, наконец, четвертая проблема — контроль обучения.
К сожалению, как показывает практика, отсутствие контроля — еще одна причина низкой эффективности обучения сотрудников. Тело на тренинг сходило, а перемен нет, ибо не использовали ничего. Начинаем перебирать одну тему, другую, меняем форму, меняем тренеров, а толку нет, не было и не будет. Я больше скажу, если в компании нет системы контроля эффективности обучения, даже если у вас выстроена система, вы выбираете лучший способ обучения и самого профессионального тренера — толку не будет.
И снова пример таблицы для контроля (табл. 3):
С этой таблицей тоже легко работать.
Вы описываете обучение и фиксируйте его результаты, сроки и способы контроля исходя из своей задачи. Проверьте, спросите у своих сотрудников, сколько приемов и техник они помнят с прошлого обучения? А сколько используют? И посчитайте эффективность: количество техник к цене, ко времени в течение которого длилось обучение.
Кстати, еще небольшой совет: если вы от компании отправляете на обучение одного сотрудника, обязательно включайте пункт — передача полученных знаний коллегам. Снова заработает механизм «обучая обучаюсь».
Таким образом основные проблемы в обучении сотрудников выглядят следующим образом:
- Несистемное обучение (см. таблицу 1).
- Недооценивание эффективности наставничества и саморазвития (см. таблицу 2).
- Трудности с выбором профессионала, оказывающего образовательные услуги.
- Отсутствие контроля эффективности обучения (см. таблицу 3).
Обратите на это внимание!
Вот вам готовая система аудита и выстраивания обучения персонала в вашей компании.
А как же тема 20-ть лет спустя?
А вот как. Если внимательно присмотреться ко всем проблемам, изучить таблицы, думаю, что вы заметите идеальный формат обучения сотрудников.
Заметили?
Это когда руководитель обучает своих подчиненных сам.
Так было принято 15-20 лет назад.
- Непосредственный руководитель обучал всему: ценностям и навыкам, рассказывал о проблемных местах в бизнесе и о том, как выходить из сложных ситуаций.
- Непосредственный руководитель исходя из целей и ресурсов определял выбор метода обучения: было и наставничество, и тренинги, и самообучение.
- Непосредственный руководитель сам был тренером. В компании было принято, если я, как руководитель, съездила на обучение, я должна была после возвращения обучить своих подчиненных и написать отчет.
А в случае привлечение внешнего тренера руководитель может оценить качество программы и самого тренера. Несколько раз в моем опыте, когда я еще была рядовым сотрудником и нас обучали внешние тренера, руководитель отдела мог прерывать тренинг. Просто потому, что тренер давал информацию за рамками здравого смысла. Хотите примеры? Это когда в обучении продажам начали путать приемы продаж в В2В и В2С (а там есть разница). Когда в ходе тренинга обсуждались неправильные решения вышестоящего руководства и тренинг был больше похож на сеанс психоанализа (участники хором жаловались на решения руководителей). Когда игровые моменты в тренинге не имели никакого отношения к теме и занимали львиную часть работы. Потом я, став руководителем, делала тоже самое что и мои руководители ранее, когда обучала своих подчиненных. Позже стала тренировать своих сотрудников сама, отказалась от привлечения внешних тренеров.
Непосредственный руководитель, как лицо, заинтересованное в результате работы своего подразделения, выполнит все вышеперечисленные пункты и проконтролирует работу сотрудника, его профессиональное развитие.
Кроме того, так создавалось общее информационное поле, общее пространство единого профессионального отношения к работе, единое понимание бизнес-процессов.
Так шел постоянный непрерывный рост всей команды, причем сверху вниз: руководитель выращивал своих сотрудников и сам рос вместе с ними.
Может быть следует вспомнить хорошо забытые методы обучения 20-тилетеней давности?
И да, здесь мы опять возвращаемся к вопросу, кто же все-таки у нас управленец: руководитель или смотритель? Об этом мы рассуждали в предыдущей моей статье.
Итак, я поделилась своим опытом, понятно, что важно уметь адаптировать полученную информацию под себя, свою компанию, свои бизнес-процессы.
Как всегда — выбор за вами!
Просто порой лучшее — это хорошо забытое старое.
