Руководящий или смотрящий. Незаслуженно забытые приемы управления двадцатилетней давности

— Ольга, мне нужен аудит системы управления продажами. Уже третьего руководителя отдела меняем, толку нет. Поговори с ним для начала, посмотри, что за человек. Он вообще профессионал?

Именно с этой темы как-то попросил собственник производственно-торговой компании начать консалтинговый проект.

Встречаюсь с руководителем отдела продаж (по статусу в этой компании — это коммерческий директор). Начинаем выяснять, за что в компании он отвечает, в чем его задачи.

— Я организую работу коммерческого отдела.

— Расскажите, что конкретно вы делаете. Можно описать свой рабочий день.

— Провожу оперативные совещания, контролирую работу сотрудников, приход на работу, соблюдение трудовой дисциплины, собираю с них информацию по планам и результатам работы за день, даю информацию собственнику.

— Все?

— Все.

— А сами продажами занимаетесь? Ведете, например, VIP-клиентскую базу?

— Нет, вся база закреплена за менеджерами, я, как руководитель, организую процессы.

— А кто занимается обучением сотрудников?

— Так мы вас, Ольга, хотели привлечь, как тренера.

— А стратегию развития отдела (продвижение в регионы, позиционирование на рынке, аудит конкурентов) кто делает?

— Этим, наверное, занимается собственник, я не знаю… По идее, этим должен заниматься маркетолог, мы только продаем.

Я понимаю в чем проблема: разное представление о функционале у руководителя и у самого собственника.

Когда слышу подобное описание функционала руководителя (а это не единичный случай, к сожалению), у меня возникает вопрос: это на самом деле руководитель или это смотритель?

Вспоминаю свой опыт. Мне повезло работать в компаниях, где руководитель обладал бОльшим количеством полномочий, отвечал за конечный результат всей работы.

Открывая представительство российской компании в одном из регионов, я сама размещала вакансии, изучала резюме и собеседовала потенциальных соискателей (мой подход к процедуре собеседования описан в предыдущем материале моей колонки в «Деловом мире»). Мы сами (отдел продаж) проводили аудит конкурентной среды, описывали портреты клиентов, проводили перекрестный конкурентный анализ, создавали таблицы конкурентных преимуществ. Учитывая особенности территории, я сама разрабатывала акции, конкурсы, мероприятия, программы лояльности для существующей и потенциальной клиентской базы. А по обучению был заведен такой принцип: в головном офисе с определенной периодичностью проходили тренинги для руководителей, которые, после возвращения в свои филиалы, должны были провести обучение подчиненных. Мы сами разрабатывали и передавали в головной офис предложения по улучшению работы филиала (делали аудит всех систем). И такой подход (ответственности за весь результат работы) был и к руководителю коммерческой службы, и к начальнику отдела логистики, и к главному бухгалтеру.

Такой принцип был принят и в других компаниях, где мне посчастливилось строить свою карьеру. Такой принцип многофункциональности принят и сейчас в ряде компаний, которые сохранили прежние традиции управления. Давайте посмотрим, что изменилось сейчас и к чему эти изменения привели.

Если описать перемены в функционале руководителя в двух словах, то очевидна потеря части функций, связанных с блоком управления персоналом (прием на работу, адаптация, обучение, формирование корпоративной культуры, правил работы, мотивации и пр.) и с маркетингом (работа с рынком, разработка программ продвижения и пр.).

А для того, чтобы вам, уважаемые читатели, было удобнее сравнивать тогда и сейчас — сведу всю информацию в таблицу:

Это только основные аспекты (самые распространенные из моей практики консалтинга).

Вы возразите, есть компании, чье решение, выделить в отдельный блок функционал маркетинга и управления персоналом, может быть обосновано большим количеством сотрудников, широким распространением по России. Но я знаю примеры, когда точно такой же подход, как 15-20-ть лет назад сохранился в компаниях с 5-7 тыс. сотрудников в штате и с филиалами по всей стране. Да, есть единичные вопросы, которые компания отдает узким профессионалам (дизайнерам, программистам, внешним тренерам и консультантам), но это действительно обоснованные и узкоспециализированные темы, для которых держать в штате выделенного сотрудника нет никакой необходимости.

Итак, мой опыт будет полезен тем, кто заинтересован в повышении эффективности вопросов управления. И понятно, что важно уметь адаптировать полученную информацию под себя, свою компанию, бизнес-процессы.

Задайтесь вопросом, тот формат управления (функционал руководителя, распределение функций внутри компании) действительно приносит пользу (прост, дешев, эффективен) или усложняет работу компании?

Когда вы задумываетесь о создании той или иной должности, не придумывайте ей название, а просто опишите функционал. Вполне возможно вам нужен не руководитель, а администратор, старший менеджер или просто перераспределение задач между существующими сотрудниками. Определение того, кто вам нужен — это же и вопрос соответствующего вознаграждения, но не за название должности, а за фактически выполняемую работу.

Вы, и только вы, уважаемые собственники, можете понять, чего вы ждете от руководителя, чтобы, как в нашей истории, не перебирать варианты, а договариваться о едином понимании на берегу. Мы часто говорим «руководитель», а подразумеваем разные задачи и результаты.

Я понимаю, что сейчас пошел тренд — специализация. И одни сотрудники отвечают за маркетинг, другие за персонал… Но открою вам страшный секрет: если вы в совершенстве будете владеть еще навыками маркетолога, уметь формировать профессиональную команду, обучать сотрудников — вам цены не будет на рынке труда.

Ибо за последние несколько лет многие руководители видят свой функционал только в организации работы, как в той истории, с которой началась эта статья, а собственник хочет «три в одном». И я с ним согласна. Это как раз тот случай, когда одна голова, но с тремя функциями — организатора, HR, маркетолога — лучше, чем три отдельных головы. Многофункциональные устройства (да простите меня за такое сравнение, себя я так же называю) дороже стоят на рынке и могут выбирать, по какой функции специализироваться в большей степени.

Как всегда — выбор за вами!

Просто порой лучшее — это хорошо забытое старое.

А в следующей статье из серии «Управление. 20-ть лет спустя» мы вспомним, как изменились подходы в обучении сотрудников. Сравним с вами «тогда» и «сейчас».