Скопировать ссылку
Люди проявляют те качества и развивают те способности, которые, как они видят делают их ценными для других людей в окружении. Какими качествами должны обладать люди в вашем окружении, чтобы быть для вас ценными? Здесь важно понять, что люди определяют это не по тому, что вы им говорите, а по тому, как вы поступаете по отношению к ним. Руководители и сотрудники по-разному могут взаимодействовать друг с другом. И есть два основных варианта взаимодействия. Истинны очень просты и лежат на поверхности, но иногда их трудно применить.
Первый вариант:
- Вы делаете людей вокруг себя сильнее всякий раз, когда общаетесь с ними.
- Вы считаете их способнее, чем в той области, где они работают и даете им возможности для того, чтобы стать сильнее, компетентнее, чтобы они могли делать больше, чем прежде.
- Вы считаете их нацеленными на рост и постоянно даете им возможности для этого.
- Система управления и администрирования нацелена именно на это.
- Вы рассматриваете сотрудников как потенциальных гениев, специалистов и профессионалов, которые могут делать работу лучше, чем вы, находить лучшие решения, проявляя свои способности и развивая их.
- Решение для ситуации — это всегда они, их разум, их знания, их предложения по решению проблем, относящихся к их работе. Вас удивляет, почему они ждут решения от вас — ведь специалисты — они.
- Вы не даете этих решений, даже если они у вас есть. Вы «включаете» их способности и желание обучаться.
Намерение — давать возможности для развития и роста, не забирая у них эти возможности каждый раз, когда они сталкиваются с проблемой в своей работе.
Второй вариант:
- Вы считаете себя лучшим специалистом во всех областях своей компании и всегда показываете это сотрудникам, как бы доминируя и демонстрируя свое превосходство.
- Сотрудник приобретает оттенок зрителя, неспособного, а скорее всего не желающего, не чувствующего потребности быть компетентным и вносить свой вклад в виде решений.
- Вы хватаете любую проблему, о которой они говорят, как свою, считая, что они не могут справиться сами.
- Администрирование может быть направлено на это — остановить проявление неспособности. Чтобы справиться с сорняками убиваем все, что может жить. Главное, чтобы не было плохого, чтобы меньше «косячили».
- Сдерживающее управление.
Намерение — остановить проблемы, являясь мгновенным решением и тогда не осознавая этих действий, вы становитесь «помехой» для тех, кто хочет и готов расти.
В этом случае руководитель может приобрести оттенок врага для развития, сам того не замечая.
Конечно, у вас могут быть сотрудники, которым опасно доверять какие-либо решения и от которых вам трудно добиться того, чтобы они самостоятельно справлялись со своей работой, а не носили все проблемы вам. Они фиксируют вас на идее — «лучше я сделаю сам или скажу ему четко, как решать этот вопрос». Фиксация на негативе заставляет руководителя переходить на ограничения для всех и тем самым забирать возможности для раскрытия потенциала сотрудников, которым это нужно и нужно самой компании.
Неиспользуемый потенциал, способности и энергия тех, кто готов расти, искать решения, брать на себя больше, не имея возможностей для этого будет направляться ими для создания дополнительных сложностей в своей работе. Они будут искать применение своей энергии и интеллекту и если это не контролируется вами, то создаст для компании дополнительные трудности, причиной которых будет именно отсутствие возможностей для реализации своего потенциала.
Не озадаченный вами сотрудник будет все больше и больше озадачивать вас. И один из основных видов «неозадаченности» — это забирать у них возможности для роста, являясь самым способным, самым умным и самым лучшим специалистом в своей компании.
Работайте на тех, кто готов расти, давайте им возможности проявлять свою гениальность и профессионализм.
Напоминайте им о том, что это их работа — находить решения там, где их пока нет и лучше их никто с этим не справится. Выражайте удивление и разочарование тем, что сотрудник пришел за решением к вам, ведь вы не специалист в его работе. — «Неужели вы думаете, что я это сделаю лучше чем вы?». Какое решение есть у вас, ведь вы профессионал». — «Что вы предлагаете сделать, как решить ситуацию?».
Вопросы подобные этим будут направлять сотрудников в правильное русло, на путь развития своих способностей и профессионализма и давать им возможность развиваться и делать вклад в вашу компанию. Они оценят это прежде всего потому, что это их естественная потребность — развиваться, быть нужными и ценными, уважать себя за компетентность.
Люди будут ценить вас и вашу компанию именно за то, что стали сильнее с вами и поэтому останутся с вами, несмотря ни на что.
А до этого - создать условия попадания в коллектив продуктивных, мотивированных на помощь компании, профессиональных работников.
Я считаю, что не в том проблема руководителя. что он няньчится с сотрудниками, а его вина в том, что он принял сотрудников с которыми нужно так взаимодействовать. Продуктивный профессионал никакому начальнику не позволит бросаться делать за него работу. Мне думается, что проблема с персоналом - на входе. (Я много лет самоуверенно полагала, что могу развить, научить, воспитать самостоятельность персонала. Не получилось ни разу).
а в статье рассматриваются ВАРИАНТЫ..
тут можно остановится отправив Автора к словарю Даля , например.
по УРОВНЯМ - коротко:
1. текучка - неважное не срочное - любой инспектор ( специалист) по окончании испытательного срока делает сам и без Вашего контроля.
2. стандартная работа - важное и срочное - в течении года помогать и контролировать, потом сотрудник всё делает сам. Вы изредка проверяете - только для того что бы был повод похвалить хорошего человека!
3. нестандартные ситуации - то чего ещё ни разу не было, но в общем то сотрудник может сделать сам, но Вы требуете о любой нестандартной ситуации докладывать немедленно и уже сами решаете помогать или только контролировать.
4. чрезвычайные ситуации - то что может причинить финансовый или имиджевый ущерб Вашей компании. Это те весёлые деньки (или часы) ради чего мы и стали начальниками :)
Поэтому роли - наоборот: Вы работаете, а Ваши сотрудники наблюдают ( на них кстати осталась текучка и вся плановая работа).