Скопировать ссылку
Сегодня мы в вопросе построения эффективной бизнес-модели опираемся на опыт конкурентов, внедряем чужие наработки и идеи. Но к чему это ведет? К росту или медленному упадку? Поговорим об этом в новой статье.
Что бывает, когда бизнес-модель не работает, но в ней продолжают поддерживать жизнь? Получается зомби-бизнес.
Мы все любим истории успеха. Наше сознание работает так, что нам нравится думать о хорошем и не хочется думать о плохом. Поэтому мы пересказываем друг другу истории успеха: как Apple сделали то и добились вот таких потрясающих результатов, а Ричард Бренсон сделал это и посмотрите, где он теперь. Мы постим в социальных сетях вдохновляющие цитаты Уорена Баффета («Если вы все такие умные, то почему я такой богатый?» — так эта цитата звучит в оригинале) или, кто попроще, Олега Тинькова.
И это здорово. Но если задуматься, возникает пара вопросов. Вот, например, существуют Стив Джобс и Билл Гейтс — люди, которые начинали в гараже и создали империи. Они оба много трудились, работали, спали по три часа в сутки и имя каждого из них чуть ли не нарицательное.
Но если бы была возможность оглянуться и посмотреть — а сколько еще подростков рядом с Гейтсом и Джобсом бросили свои университеты и так же, в тот же момент, сидели в таких же гаражах и собирали такие же компьютеры, — мы увидим, что их сотни тысяч только в США.
Где они сегодня?
Удивительно, и удивительно вдвойне, что очень мало людей, кто говорит об этом. Но успех — вещь не просчитываемая, не прогнозируемая. Еще никто ни разу не сказал — вот продукт! Его ждет успех! Я уже вижу, как через 20 лет ты создашь империю. Ну, то есть, так наверно тысячи людей говорят ежедневно, но империи не создаются.
А вот неудачи. О, неудачи! Неудачи, провалы, ошибки и падения — вещь статистическая. Неудач гораздо больше. Их так много, что, скорее всего, если бы у нас была возможность собрать их все и каталогизировать, мы поняли бы, чего точно не нужно делать. «Как Добиться Успеха» мы не знаем, но понять, как избежать ошибок не так уж и сложно, если умеешь учиться на чужом опыте.
Но это трудно. Неудачи не вдохновляют. Никто не хочет заниматься неудачниками. Все хотят думать, что они и есть следующий фэйсбук, айфон и тесла.
Я же, как бизнес-терапевт, занимаюсь проблемами. Я вправляю вывихи. Лечу болезни. В некотором смысле эти колонки — это как раз он и есть: каталог проблем, провалов и слабых мест. Посмотрите на них и не совершайте этих ошибок.
И сегодня хочу поговорить о самом распространенном типе больного бизнеса в России, с которым я встречаюсь каждый день. И Вы тоже встречаетесь. Вы просто его не замечаете, скорее всего, потому что видите его каждый день и Вам кажется, что так и должно быть, но на самом деле это неправильно.
С другой стороны, и это важно, экономика и капитализм так и работают. Возможно это звучит жестоко, такой социал-дарвинизм, но, чтобы выросло что-то хорошее, нужно сначала удобрить почву, а удобрить ее можно только мертвыми, ошибочными, примерами.
Вот о них и поговорим.
В моей практике встречались два типа «мертвого» бизнеса: зомби-бизнес и франкенштейн-стайл-бизнес. Различия между ними минимальные. Зомби-бизнес — это бизнес, который умер, а потом его оживили: вливанием денег, энергией создателей, не важно чем. Теперь это бизнес, который не приносит дохода, или находится на каком-то минимальном уровне самоокупаемости, в нем работают люди, но все это не имеет никакого смысла. Технически это мертвый бизнес. С тем же успехом можно положить деньги в банк, это будет выгоднее. Но по каким-то причинам его продолжают поддерживать. Он ходит, двигает руками и даже производит какие-то звуки.
С бизнесом в стиле Чудовище Франкенштейн чуть сложнее. Такого бизнеса, на самом деле, никогда не существовало. Это бизнес, который составлен из кусков чужих работающих моделей. Взяли чужое коробочное решение, команду, идею, слепили вместе с мыслью, что если у других работает, то и у нас тоже получится. Это не бизнес, который вырос. Который прошел разные стадии взросления. Это бизнес, который уже сразу сделали большим. Сшили на живую нитку. Потом оживили. И он тоже ходит и издает звуки.
Внешне кажется, что это люди. И на этом, пожалуй, все. Все остальные функции — создавать, любить, писать стихи и делать мир лучше у них полностью отсутствуют. Такой бизнес не посадит дерево, не родит сына, не построит дом. Он будет питаться Вашей энергией, пока Вы тоже не умрете.
«А как это реализуется на практике?» — спросит любопытный читатель.
Отвечаю. Чаще всего, и поэтому мы заговорили в самом начале об Apple, люди, которые затевают создание чудовища Франкенштейна, начитавшись книг по мотивации, историй успеха и разных других вдохновляющих статей, решают, что тоже так могут.
Возьмем простой пример — хипстерские кофейни.
Например, Starbucks. Есть довольно знаменитая книга «Дело не в кофе», в которой глава компании рассказывает, как благодаря упорству и труду ему удалось добиться феноменального успеха. Подробно описывает, как компания меняет мир к лучшему и т.д.
При этом сама бизнес-модель Starbucks штука довольно сложная и там действительно «Дело не в кофе», там очень много своеобразных решений, интересных сочетаний, различных заимствований и переосмыслений, повторить которые, если ты не Starbucks, довольно трудно. Эти решения не очевидны ни на первый взгляд, ни на второй. Чтобы разобраться, что именно делает компания, как зарабатывает, оптимальный вариант — в ней поработать.
При этом в книге, естественно, технические моменты опущены. Автор сосредотачивается на главной идее: мол, мы не просто кофейня. Мы — больше, чем кофейня. Мы вообще не про кофе. Мы про отношения, про пространство, про городскую среду и т.д. Говорит о глобальном понимании, оставляя технические решения в стороне. Потому что завтра будут другие решения. Они не важны, важнее — цель и смысл.
Книга впервые вышла в свет в 2005 году. С той поры прошло 12 лет. И мы с вами за эти годы видели огромное количество маленьких кофеен, которые было принято называть хипстерскими, которые пытались реализовать эту модель, ровно как написано. Создавали пространство, привозили редкие сорта с далеких островов с труднопроизносимым названием, долго на кассе рассказывали нам про характерную кислинку, варили кофе не в машине, а в сложном приборе, похожем одновременно на стеклянный самогонный аппарат и декорацию из фантастического фильма 60-х, называли себя Бариста. Я — Бариста: учился в Лондоне, варил кофе в Амстердаме, жил на Гуаме. Теперь поднимаю кофейную культуру России. Мы не просто кофейня — мы послание миру.
Я сам лично наблюдал один такой проект. Парень открыл красивую дорогую кофейную точку в хорошем проходном месте. Место хорошее, там каждое утро проходила пара сотен офисных работников, которые по дороге на работу брали кофе в бумажных стаканчиках. Но и днем и вечером место было людным, так что, по идее, все должно было быть успешно.
Но нет. Не вышло. И по двум банальным причинам. Во-первых, работники офисов, которые располагались поблизости, не могли себе позволить такое потребление на показ. А во-вторых, рядом располагалась другая точка, где кофе стоил в разы дешевле. 100 против 250. Почувствуйте, что называется, разницу.
Так вот. Зомби-бизнес — это начитаться книг владельцев компаний и сделать, как там написано. Сделаем красивый логотип, придумаем философию, в которой напишем про умное потребление, экологическое сознание, глобализм и openmind, и будем купаться в золоте.
Я с такими ребятами не работаю, но внимательно слежу за тем, как они умирают. Стадии умирания важны. Потому что живой бизнес умирает точно так же. Здесь это просто очень на виду.
Приведу другой пример, как мы спасли компанию, которая почти совершила этот шаг. Еще немного — стала бы Зомби-компанией. Тут как раз важен механизм. Вовремя зафиксировать и предотвратить последствия.
Когда я работал в околотекстильном холдинге, мы искали новые ниши и места, где можно было бы применить наши компетенции. И нашли для себя очень интересную штуку.
На западе, если Вы не знаете, когда Вы заезжаете в гостиницу, идете в спортзал, даже обедаете в ресторане — весь текстиль, которым Вы пользуетесь — простыни, постельные комплекты, полотенца, салфетки и скатерти, вот это вот все и даже больше — не принадлежит гостинице, спортивному залу и ресторану. Они все это берут в аренду.
Схема невероятно простая. Зачем тебе хранить все эти простыни и наволочки, держать штат прачек и гладильщиц, заставлять подвал стиральными машинами и шкафами для хранения инвентаря, пересыпать его нафталином и сушить на крыше, если ты можешь это арендовать. Ты договариваешься с большой компанией-поставщиком. Указываешь параметры: хлопок/лен, белый/цветной, размер, качество, и дальше просто принимаешь груз чистого белья и отправляешь обратно грязное.
Компания обязуется стирать, чистить, гладить и поставлять вовремя нужное количество нужного качества, а ты в пик сезона заказываешь 20К комплектов, а на спаде — 5К.
Удобно. Просто и эффективно.
Но в России (в силу разных причин, обсуждение которых мы можем перенести в комментарии) эта практика не распространена.
Что бы сделал хипстер-кофеман на нашем месте? Правильно — взял работающую западную модель, придумал модный логотип, запустил лендинг и написал манифест про цифровую экономику на три страницы, ссылаясь на Стива Джобса в каждом абзаце.
Мы же в связи с тем, что у нас люди, производство, затраты и все остальное — сначала провели анализ. И да. Выяснили, что нет такой практики и, по большому счету, нет даже запроса на такую практику. Никто даже не думал, что так можно делать, а, следовательно, никто и не искал этой возможности. Не забивал запрос в поисковую строку, не давал объявления в газетах.
И тогда Мы Сами, своими руками, начали эту нишу создавать. Нам было очевидно, что просто скопировать модель — глупо. Просто взять коробочное решение и внедрить его у себя мы можем, но без спроса на рынке, какое бы эффективное это решение ни было, какую бы best-practices мы ни выбрали из всего многообразия этих practices — все ветер в головах и бессмыслица.
И мы пошли в народ. В большую сеть фитнес-центров. Рассказали им идею и сделали предложение. И нет. Не так, как Вы думаете. Мы не предложили им внедрить нашу систему и посмотреть. Им это было не нужно. Но мы предложили взять их «текстиль» на обслуживание. Мы сами забирали их полотенца, стирали и гладили, а потом сами привозили их обратно. Но в контракте прописали, что в процессе износа мы будем заменять их «инвентарь» на свой. За несколько лет они бы полностью износили свои полотенца и начали пользоваться нашими. Точно такого же качества, точно такого же размера и в корпоративных цветах. Через полгода сотрудничества они начали избавляться от прачечных комнат и сокращать штат сотрудников, которые были заняты в этой сфере.
В одной из прошлых колонок мы говорили о «киборгах». О том, что успешный бизнес сегодня сосредотачивается на том, что он делает лучше всего, а все ненужное отдает на аутсорс. Сеть фитнес-клубов с нами стали таким киборгом. Мы же не только не убили производство бессмысленным нововведением, но и сформировали новую, никем не занятую, нишу.
Могли ли мы вместо этого стать зомби? Да. Могли ли мы собрать себе чудовище Франкенштейна и вновь вливать энергию в мертвое тело для поддержания видимости жизни? Очень даже вероятно.
Почему мы этого не сделали? Я знаю правильный ответ. А Вы?
Посмотрела ваш проект.
Очень вдохновляет, молодцы.
Обязательно с вами свяжусь. Обладаю не только опытом, но и авторскими курсами, которые читала студентам в вузах. Это курсы, которые формируют достойных личностей, новых лидеров, расширяют мировоззрение и возвращают слушателей через духовность к своим истокам и корням - ценностям и культуре, которые включены в бизнес модели, поведенческую модель, в механизмы принятия решений - "одухотворенность дел земных".
Я вам напишу.
Сегодня много компаний, которые и развиватся не могу, и бросить не хотят.
Очень популярными стали деловые сообщества, основная цель которых, обмен опытом и установление связей. И то, и другое временно и не создает задела для будущего успеха.
Если пытаться объяснять бизнес, исходя только из его собственных законов, то… ничего не получится. Можно пытаться выводить рецепты успеха бизнеса из него самого, из успешного опыта предприимчивых бизнесменов, но такие рецепты имеют короткий период действия это доказано. Чтобы воспользоваться успешным опытом, нужно воспроизвести в точности все условия, в которых возник тот или иной рецепт.
Выход есть – нужно пренебречь готовыми рецептами и подняться туда, откуда они исходят, — к законам бизнеса. Но этот подъем над готовыми рецептами чужого успеха возможен лишь при условии, что мы выходим за пределы самого бизнеса и ищем законы развития более широкого действия. Они изложены в моих курсах «Новые принципы хозяйствования на основе бытия», «Трансформация бизнеса в новую экономику», «Духовный менеджмент» (книги готовятся к публикации). Чтобы сегодня развивать бизнес, надо обладать новым мышлением, видением, мировоззрением и знанием закономерностей развития общества, территорий, бизнеса. Уметь формировать новые отношения, ценности и смыслы, которые дает новая философия и духовность.
Моя статья это моё пространство для донесения опыта и своих подходов. Я обладатель степени Executive MBA и не считаю бизнес-школы бесполезной тратой времени. Я сам участвую в различных сообществах, да и в своём проекте ПервыйШаг www.facebook.com/FirstStepTo объединяю практиков и это РЕАЛЬНО работает.
Одного верного пути нет, вот о чём я. А промо своих мероприятий, пжл, у себя в колонке, так я полагаю будет экологично по отношению ко всем участникам ДМ.
Я работаю бизнес-консультантом. Так как опыт работы в бизнесе 30 лет. Что позволяет на своих примерах давать свое суждение о ситуации в бизнесе. Твоим способом твоей системой изложения ситуации позволит донести виденее проблемы для моих партнеров.
Очень благодарен за статью!
Будем искать направления сотрудничества
в своих общениях с предпринимателями я привожу пример своего общения с немецкими консультантами в 1996 г.Были встречи с ведущими предпринимателями Германии и др.
Они открыто говорили о своих проблемах и путях решения. Консультанты при обсуждении предостерегали нас, чтобы мы не поступали слепо по их примеру. Так как у нас не получится. Ввиду того что у нас другая политическая экономическая культурная и пр. ситуация. Главное уяснить что у всех есть проблемы и цель. И надо ее решить с учетом местных условий.
А твои слова Михаил позволят донести до наших поедпринимателей более доходчиво суть проблемы неэффективности бизнеса в наших богатых странах с бедным народом.