Скопировать ссылку
Лично обращаться к потенциальным кандидатам, а не просто ждать
В прошлом году магазины сети особенно ощутили, что в некоторых регионах стало труднее закрывать вакансии. Причин несколько. Где-то это связано с тем, что в регионах при поддержке государства возобновили свою работу производственные предприятия с достаточно привлекательными условиями работы. В результате многие люди — и мужчины, и женщины — предпочли работу на начальных позициях в промышленности и не пришли в ритейл. В крупных же мегаполисах на ситуацию влияют другие факторы: широкий спектр возможностей для трудоустройства и традиционно более высокие ожидания потенциальных претендентов.
Вместе с тем кандидаты на вакансии проявляют интерес к ритейлу и приходят работать в компанию. Важно обратить их внимание на потенциальные возможности и качественно и ярко презентовать вакансии. Сегодня недостаточно просто ждать откликов на опубликованные объявления — приходится действовать проактивно. Сейчас активно используется холодный подбор с обработкой резюме из нескольких источников, поиск штучных специалистов по ключевым словам в профильных ресурсах и сотрудничество с кадровыми агентствами массового подбора. Также в качестве технических исполнителей можно использовать временных сотрудников, которые приходят через аутсорсинговые компании. Их помощь по разгрузке товара на складе, замене ценников и уборке полок помогает снизить нагрузку на основной персонал магазинов, особенно в пиковые периоды.
Дает результаты и прямой подбор сотрудников в магазинах. В городах, где открыто несколько точек, бренд становится узнаваемым и более популярным у широкой аудитории. Поэтому люди лояльнее относятся к компании в целом и охотно заполняют анкеты непосредственно в магазине. Но и тут важно занять активную позицию: помочь потенциальным кандидатам увидеть нужную карьерную информацию, при необходимости убрать нерешительность и честно ответить на возможные вопросы.
Привлекать в команду людей без дискриминации и избыточных требований
Еще несколько лет назад для того, чтобы работать в обувном и фэшн-ритейле, нужен был релевантный опыт, знание продукта и ключевых принципов товароведения. Кадровый голод и снижение активности кандидатов на рынке труда заставили компании пересмотреть портрет идеального кандидата, смягчить подход к входящей оценке претендентов и отказаться от избыточных требований к ним. Стало возможным и даже привычным брать на работу людей с непрофильным опытом работы или вовсе без него. Оказалось, что в этом нет ничего страшного: при целенаправленных и разумных действиях управляющих магазинами, наставников и наличии продуманной и гибкой системы обучения новые люди быстро адаптируются к своей роли и обязанностям, набираются опыта и становятся успешными продавцами. Важно только, чтобы человек, который приходит работать в продажи, от природы был доброжелательным, не боялся подойти к клиенту и предложить ему помощь.
Давать возможность кандидатам попробовать свои силы
В ситуации дефицита кадров каждый потенциально подходящий под описание вакансии кандидат автоматически становится перспективным и ценным. Поэтому стоит внимательнее относиться к процессу собеседования, рассказывать претендентам о достижениях команды и делиться позитивными сторонами работы в компании. В целом полезно фокусировать внимание будущего сотрудника на том, что в компании действительно устроено хорошо. А вместо того чтобы пугать неизбежными сложностями рабочего процесса, лучше дать возможность претенденту попробовать свои силы непосредственно в магазине в рамках пробного часа. Сразу после успешного интервью кандидат может попробовать поработать в торговом зале: почувствовать ритм и атмосферу ритейла и соизмерить их со своими физическими возможностями и темпераментом. Это будет полезно, особенно кандидатам, которые приходят в ритейл из другой сферы. Ведь специфика работы в торговом зале такова, что приходится вставать на лестницу, чтобы достать коробки с обувью с полок на складе, много перемещаться по залу и в целом значительную часть смены проводить на ногах. А еще нужно взаимодействовать с покупателями в торговом зале и стараться вести себя с людьми сервисно и доброжелательно.
Можно с уверенностью сказать, что такой подход уже дает свои плоды, и в магазины приходят люди, которые вполне осознанно делают выбор в пользу работы в ритейле и конкретно в магазинах компании Munz Group.
Удерживать персонал возможностями и дружной командой
По большому счету, люди приходят на работу, чтобы зарабатывать, развиваться и самореализовываться. Поэтому и удержание лучше всего строить на этих трех принципах.
Во-первых, новичку важно дать возможность как можно быстрее начать самостоятельно продавать. Для этого специалисты компании Munz Group переработали традиционное вводное обучение и уместили в формат трехдневного флэш-тренинга всю необходимую для успешных продаж информацию. В результате на четвертый день работы сотрудник уже способен уверенно выйти в зал, предложить покупателю помощь, проконсультировать его по ассортименту и ответить на основные вопросы. Главное — научить новичка принципам работы в торговом зале и показать, как считывать нужную информацию с коробки с обувью: материал, размер, фасон. То есть теперь уже с первых дней работы консультант готов обслуживать клиентов и может зарабатывать деньги. Это новшество процесса вводного обучения значительно повышает лояльность сотрудника к своему новому месту работы, снижает уровень добровольной текучести первого месяца, помогает сохранить результаты работы отдела подбора персонала и сберечь бюджет на повторный рекрутинг.
Во-вторых, компания должна показать людям, что у них есть перспектива развиваться внутри компании, постоянно обновлять и углублять знания, а также расти по карьерной лестнице. Ведь для многих, особенно молодых и амбициозных сотрудников, продвижение — важный фактор, который значительно повышает лояльность к компании и удовлетворенность от работы. В магазинах Munz Group, к примеру, сотрудник может сам заявить, что он хочет расти и развиваться, и он точно будет услышан. Дальше начинает действовать система карьерного лифта. А именно: в дело вступают механизмы оценки, обучения и поддержки намерения. Через полгода-год при определенных условиях сегодняшний продавец может стать заместителем управляющего, а потом и управляющим.
И, наконец, третье — самореализация. Для нее человеку нужно взаимодействовать с другими людьми, находить единомышленников и ощущать себя частью единой сплоченной команды. Подмечено: кадровый голод точно меньше ощущается там, где работает не случайная группа людей, а дружный коллектив со взаимной поддержкой и даже, может быть, общим досугом. Поэтому компаниям нужно постоянно и осознанно работать над созданием и сплочением команд, чтобы между коллегами сложились теплые человеческие отношения. Для этого также важно учить управляющих профессионально взаимодействовать с подчиненными и в процессе повседневной жизни магазина транслировать им корпоративные ценности.
Конечно, отменить или глобально снизить уровень кадрового голода пока трудно, но успешно укомплектовывать штат магазинов и создавать сплоченные и работоспособные команды компаниям вполне по силам. Для этого нужно вести активный поиск кандидатов всеми доступными средствами, давать людям возможность попробовать себя, прислушиваться к предложениям действующего персонала и не бояться менять процессы в лучшую сторону.
