Ловушка для руководителя

Попробуйте представить себе ситуацию: специалиста, найденного со стороны, которому вы платите деньги, точно так же, каким и является ваш сотрудник, который оказал вам определенную услугу. И вот, он пришел, разложил свои инструменты, начал что-то делать, а потом подошел и спрашивает: — «Как вы думаете?», — и начинает описывать Вам какую-то проблему. Будете ли Вы оплачивать ему за это деньги или будете ли Вы дальше пользоваться его услугами? Нет! В первую очередь у вас возникнет четкая ассоциация, что это не тот человек, которому я готов оплачивать, не тот, кого я готов нанимать для исполнения этой работы. Попробуйте иметь такое же отношение к вашим подчиненным. Эти люди — специалисты. Рассматривайте любого приходящего к вам сотрудника как готового специалиста, и если он не готовый специалист, то в этом случае вы должны ему об этом сказать.

Если к вам приходит водитель, который умеет поворачивать только направо, налево поворачивать он не умеет. Оставите ли Вы его водителем в своей компании или скажите, что ему необходимо научиться поворачивать налево, потому что это часть его работы? Точно такое же отношение у вас должно быть к любому сотруднику, который находится в вашей компании. Они должны быть способны решать те проблемы или те задачи, которые находятся в вашем видении. Другое дело, вы должны им четко определить эти проблемы. Это является частью организационной работы.

Самый главный элемент, который присутствует заключается в том, что я видел много примеров, когда я наблюдал хорошие должностные инструкции, в которых четко определен объем работы и то, как он изменяется. Но вот это невероятное качество руководителей, некоторых, отдельных — при наличии проблемы сотрудник просто начинает ее описывать, а руководитель сразу же начинает ее брать, давать советы. Оно исключает возможность использования этой должностной инструкции. Она как-бы ему не нужна, потому что вот оно! Решение! И взгляд человека направлен на то, чтобы найти кратчайшее решение какой-то проблемы. Например, если это владелец бизнеса, руководитель, то в этом случае эта должностная инструкция и нужно прикладывать много усилий, чтобы читать ее, разбираться.

Хочу дать еще вам рекомендацию. Исключите эту возможность своих сотрудников использовать Вас как решение каких-то ситуаций, вопросов. Самостоятельность — это делать что-то без какого-то внешнего влияния, это в первую очередь. Проявлять в этом инициативу, использовать свои собственные ресурсы. Ресурсы есть, способности есть — создавайте условия для того, чтобы сотрудники раскрывали свои способности и возможности. Еще раз: точка зрения — специалист говорит о какой-то нерешенной задаче, делая из этого проблему. Он смотрит на Вас. У вас должно быть не движение под названием «Так, ну что тут», а движение под названием «И? Скажите мне что вы будете делать, собственно, я вообще не предполагаю как это можно решить. Единственное вы очень хорошо должны понимать, что это и есть Ваша работа. Это то, для чего вы здесь находитесь, за что вы получаете деньги, это то, что от вас ожидается.

От поведения руководителя всегда зависит то, как они будут, то, какое мнение они будут иметь, и наверное самым страшным моментом является созданное стихийное правило в компании: есть проблема и есть нерешенная задача — иди к руководителю, он человек, который выслушает, который решит, с пониманием отнесется.

Приведу вам пример франкинштейна: тот, кто его создал, потом с ним же успешно боролся, поэтому не создавайте его с самого начала. Будьте внимательны: сотрудник должен решать проблему. Когда он приносит вам информацию, у вас не должно быть идеи решать это: «а почему ты мне это говоришь? У тебя что есть идея, что кто-то другой это должен сделать? Это задача, которая является частью твоей работы. Что от тебя требуется? Решение, приложение усилий, и теперь у меня к тебе вопрос: что собираешься с этим делать? И если ты не делаешь эту работу, то объясни мне в чем заключается твоя работа. Это важный момент. Это есть то, что ты должен делать. Выполнять работу, добиваться продукта, принимать решение в отношении ситуаций». И ваше направление внимания туда является включателем в сотрудников самостоятельности и исполнительности, ответственности, тех качеств, которые, как мы ожидаем, должны быть у нормального сотрудника. Такой момент должен присутствовать.

Итак, никогда не хватайте ту проблему, которую вам принес человек. У нас есть определенное свойство. Мы нацелены на помощь, особенно, если вы способный нормальный человек, каким обычно является нормальный руководитель. Они больше нацелены на то, чтобы помочь, чтобы поднять своих подчиненных. Это связано с вашим состоянием ума, и конечно, с тем, что вы несете больше ответственности за свою компанию, поэтому вы пытаетесь им помочь. Будьте внимательны, помощь — это содействие, движение, то есть это ситуация, когда вы поддерживаете какое-то движение другого человека. Если с его стороны движение не туда: не решить проблему, найти решение. А больше нацелено на то, чтобы ему дали решение, то в этом случае своими советами или своим включением в эту область вы не способствуете исполнительности. В данном случае понижаете ее.

Не принимайте мыслезаключений от ваших сотрудников. Это важный момент. Когда вы выслушиваете их мнение о существующей ситуации. Не хватайтесь сразу же за это мнение как за факт того, что это действительно так. Никогда не принимайте от сотрудников фактов не потому, что они плохие, а потому что они добавляют свои идеи, чтобы подтвердить идею, что вот такой клиент, такая ситуация, вот он поэтому не платит, вытягивает или находит в окружении определенные ситуации, факты и обстоятельства, при помощи которых объясняют вам, что это таким и является. Вы можете очень часто начать решать не ту проблему, которая существует. Таких случаев довольно много.

Пример: к нам в компанию обратилась девушка, владелец бизнеса, у нее салон, для того, чтобы поднять доход, они продают не только услуги, но и шампуни, средства по уходу за волосами, которые действительно могли быть интересны для ее клиентов. Она поставила их на продажу и поставила своим менеджерам задачу: чтобы мастера эти вещи продавали и это стало бы для них определенным дополнительным заработком. Что произошло? Некоторые люди, даже не попытавшись предложить это клиентам, сказали сразу же — мы мастера, не будем ничего продавать, так как это вызывает у клиентов раздражение, они не хотят, чтобы им во время обслуживания им что-то предлагали. И эти мнения они высказали владельцу бизнеса. Она к нам пришла за решением как мне изменить эту ситуацию. На самом деле когда мы проанализировали ситуацию, выяснили, что большинство мастеров просто не знают как это правильно сделать и даже не смотрели в эту область. Нашелся один человек, который распространил идею, что клиентам не будет нравиться, когда им буду предлагать что-то дополнительно к тому, что они купили. Это будет вызывать у них раздражение, что они будут с этим не согласны, что они больше не будут ходить к нам в салон, на самом деле такого не происходило.