Закрыть
Закрыть
Как это работает?
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа
бесплатно :)
Как это работает?
Как это работает?
Прислать статью

Что нужно сделать, для того, чтобы команда начала работать?

Поделиться
0
Что нужно сделать, для того, чтобы команда начала работать?
Руководитель компании «Katarsis Business Group»
Хотите узнать, как на рабочем месте создать работающую команду с 100% гарантией ее эффективности? Методика Галины Сартан — наиболее работающая в этой области. И все потому, что она основывается на базовом распределении эффективности группы и эффективности руководителя. Перераспределение этой эффективности дает поразительные возможности. Казалось бы, такой простой подход, но все гениальное на самом деле просто! Читайте подробное описание данного подхода в статье.

Начнем с примера совсем недавнего разговора с заказчиком. На первой встрече нам рассказали, что хотели бы сделать команду из своих сотрудников. Проведенные другими провайдерами мероприятия на сплочение и создание командного духа, не дали тех результатов, которые ожидались.

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» — стали выяснять мы.

Заказчики ответили, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Далее мы уточнили ситуацию по уже проведенным тренингам командообразования: «Что вас не устроило в уже проведенных мероприятиях? Почему вы считаете, что они не дали ожидаемого эффекта?»

Сдать любую отчетность в ИФНС и фонды через интернет за 5 минут

Заказчики нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» — спросили нас заказчики.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в механизмах формирования команд через перераспределение командной эффективности.

Посмотрите на график «Динамика командной эффективности». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.


Быстрая проверка контрагента на благонадежность по ИНН, ОГРН, названию, ФИО или адресу. Проверь себя и своих партнеров :)

График «Динамика командной эффективности» ©, 2016 Все права защищены

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель — более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера. Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и эффективность группы сводится всего лишь к 10%.

Рассмотрим перераспределение групповой эффективности на примере работы руководителя отдела продаж. Если он постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на группу остается небольшой процент эффективности в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока — от 10% групповой эффективности при 90% эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Командная работа». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80% групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализацию поставленных задач. Чем выше эффективность команды в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает эффективность группы, мы ее уже называем «командой». Это важный момент. Поэтому перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику — команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа — это рабочая группа. Последующие три этапа — это команда.

Также необходимо отметить, что изначально вы можете собрать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика построения команд на рабочем месте в компаниях заказчиков. Приведем пример. В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно — «посмотрим, насколько его хватит». Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах. Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух». Это распространенный запрос на рынке и если ему следовать, то мало что изменится и команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость — решение поставленных перед департаментом задач реорганизации в формате трех бизнес-сессий. Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологиях командной работы: какие бывают групповые эффекты; как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% эффективность команды и 40% эффективность руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, стали узнавать свою неэффективность и вышли на необходимое распределение эффективности. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять работе своей команды, чем существенно повысил ее эффективность.

Стоит особо отметить, что не все задачи следует решать командными технологиями. Команда нужна для решения командных задач. Остальные не командные задачи сотрудники решают в привычном режиме работы.

Через месяц после проведения последней бизнес-сессии директор департамента отметил, что соотношение эффективности достигло 70% х 30%. Команда самостоятельно разработала методы роста своей эффективности и повысила контроль исполнения принятых на командных сессиях решений, что сократило время на их внедрение. Сами сессии стали проходить более сжато по времени — не более 30 минут.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать. Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый из семи этапов обязателен, и его перепрыгнуть, обойти или изменить нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях1. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Эта стадия присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это стадия преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель группы. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и групповая эффективность.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в хороших взаимоотношениях между сотрудниками. Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% эффективности группы сотрудников к 60% эффективности руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается часть свободы в области самостоятельного формирования лучшего исполнения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается эффективность группы. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы — идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». И это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как такая саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе. А выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только рабочая группа начинает совместно достигать командных задач более качественно, она переходит в пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций. На этом этапе они значительно более эффективны, но требуется постоянная настройка их совместной деятельности для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка. Например, сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Командная работа», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной задачи. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% эффективности команды к 20% эффективности руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным — сотрудники расходятся по своим подразделениям. Может быть частичным — ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в командное взаимодействие.

Таким образом, мы получаем стройную систему перераспределения групповой эффективности с четким планом перехода рабочей группы к командному взаимодействию.

Обязательные условия для построения работающих команд:
  1. Основа формирования и управления командами — это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
  2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства, которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
  3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
  4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без узнавания неэффективной деятельности невозможен переход на самоуправление в команде.
  5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

1 Джон Катценбах, Дуглас Смит «Командный подход. Создание высокоэффективной организации», 2013 г.
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Руководитель компании «Katarsis Business Group»
Полное бухгалтерское обслуживание для ИП и ООО
Попробовать бесплатно
Полезные статьи
к вам на почту
Подпишитесь на рассылку
Подписаться!
29 комментариев
Сапранкова Татьяна
05 февраля в 04:41
Абсолютно согласна, с автором. Особенно удачным мне показалось объяснение соотношения эффективности руководителя и членов группы в контексте групповой динамики, ни где ранее в таком прочтении не встречала описание групповой динамики. Именно такое понимание групповых процессов дает четкое понимание, что командный способ организации работы не отменяет необходимости правильного системного менеджмента.
+2
0
Ответить
Татьяна, спасибо за обратную связь. Вы правы, мой анализ зарубежных и наших методологий показывает, что этот подход уникален и до меня никем описан не был.
0
0
Ответить
Карнышов Даниил
05 февраля в 09:06
Хорошая статья! Берем на вооружение
0
0
Ответить
Бурковская Татьяна
05 февраля в 10:13
Все точно описано, впрочем как и во всех статьях Галины. Спасибо!!!
0
0
Ответить
Шапарь Наталья
05 февраля в 10:52
Хороший пример выбран для иллюстрации проблемы.
0
0
Ответить
Богуш Михаил
05 февраля в 11:10
Статья ни о чем! Для эффективно работы команды нужна прежде всего материальная заинтересованность каждого члена команды в личном и конечном результате. Все остальное самоорганизуется!

М. Богуш
0
0
Ответить
Сартан Галина Богуш Михаил
05 февраля в 11:14
Михаил, а вы когда-нибудь настоящие команды делали? Команды не могут самоорганизоваться. А материальная мотивация не является основой для мотивации, это удовлетворение потребности.
О том, что команды не создаются сами, можете узнать из моего вебинара. Я там это убедительно доказываю на примере природных групп животных и людей. Это здесь http://katarsis.ru/news/show/10
0
0
Ответить
Богуш Михаил Сартан Галина
05 февраля в 12:02
Галина,

Руководитель предприятия с 20-ти летним стажем.
0
0
Ответить
Галина, аплодирую
...вы когда-нибудь настоящие команды делали? Команды не могут самоорганизоваться

Пассионарий поведет группу, которая назовет себя командой, а на самом деле лидеру просто необходимо быть над ситуацией стряхнув на кого нибудь текучку.
по поводу организации - тоже полный бред
Главное ввязаться а там как бой покажет!
Получив задачу или осознав необходимость действовать сразу же начать выполнение стандартной процедуры: Маша прошерсти дебиторку, Паша крути логистику, Маруся в кадры
поднять профучебу и атестации ( или штатку и текучку)
Там где завоняло усиливать и только накопив первичную информацию уточнять и коррекрировать работу.
0
0
Ответить
Сартан Галина Богуш Михаил
05 февраля в 11:16
Кстати, это распространенное убеждение руководителей подразделений. Они просят дополнительных средств для лучшей работы сотрудников. Но это процессы, если и улучшает, то только на очень короткое время. Потом опять начинают просить средства и дополнительных сотрудников. Эффект Рингельмана хорошо описан в Интернете. Изучите....
0
0
Ответить
Богуш Михаил Сартан Галина
05 февраля в 12:07
Терпеть не могу модные и пустые словечки типа креативность. Не уродуйте великий и могучий, правдивый и свободный русский язык.
Люди не животные - читайте Дарвина!
0
0
Ответить
генерация П пелевина

- работать будеш Криэйтером
- это творцом что ли (перевел на русский)
- творцы на й_ух! не нужны - сказал же криэйтером
0
0
Ответить
Михаил, абсолютно не согласна с вами по поводу материальной заинтересованности, этот мотив в случае с командной организацией не работает. И более того никакая рабочая группа руководствуясь только материальным интересом не становится автоматически самоорганизуемой. Для самоорганизации управленческих и рабочих процессов необходим высокий уровень личностной зрелости, а это автоматически означает мотивы более высокого порядка.
0
0
Ответить
Сартан Галина
05 февраля в 12:37
:))))
0
0
Ответить
Редькина Мария
05 февраля в 13:00
Галина, спасибо за глубокое и системное описание процесса создания команды. Казалось бы - нечего добавить. Я сейчас работаю над технологией внедрения самообучения команд и использования внутренних источников энергии в работе. Буду рада сотрудничать, чтобы объединить наш потенциал
0
0
Ответить
Мария, спасибо за отзыв! Вышлите, пожалуйста, описание ваших методов и технологий работы с командами. Я тогда пойму, где мы можем сотрудничать. Мой эл.адрес sartangn@gmail.com
0
0
Ответить
Крымов Александр
05 февраля в 18:40
Мне очень нравятся работы Галины Сартан, поскольку совпадают с моей точкой зрения ;)

Конкретно:
1. Что все помешались на этих командах и лидерах?! Есть гораздо более распространённая вещь: коллектив и руководитель. Это - совсем не так просто, как кажется.

2. Не надо ждать, что придут умные психологи, всё настроят в "тим-билдинге" и оно заработает. Бизнес-тренер - не водопроводчик, который наладил кран и ушёл. Командообразование (или - образование коллектива) - это длинный процесс, совершающийся в самой работе.

3. Главный командо- (или - коллективо-) образователь - это не тренер, а Лидер, или Шеф. Для меня главная задача тренинга - не столько сформировать команду, сколько научить руководителя, как это делать в повседневной практике. Мелкими шажками... Точечными прикосновениями...

По-любому, Галина, спасибо за очередную хорошую публикацию.

Постараюсь не отстать :)
0
0
Ответить
Аспетова Айымжан
06 апреля в 20:17
Спасибо! Интересная и познавательная статья. Многие вещи стали понятнее.
0
0
Ответить
Сартан Галина
25 апреля в 21:29
Спасибо! Буду рада, если мои технологии помогут в вашей работе. В статье лишь 10% того, что наработано в области построения команд
0
0
Ответить
Галина, сопоставил Ваши статьи:
- "Как взять власть через разрушение" от 21.02.2012
и текущую от 04.02.2016 ! Прошло четыре года и очевидно есть перемены в Вашем мировоззрении построенном на "Семи китах"!
С одной стороны сегодняшние "семь этапов" потрясающе созвучны с исходными "семь правил"!
С другой стороны очевидный прогресс от "взять власть" к "что нужно сделать, для того, чтобы команда начала работать"!
Появление еще пяти "обязательных условий" вплотную выводит автора на системную конструкцию - "Формы общественного сознания" и механизмы использования этой конструкции.
Хотя "всё новое - хорошо забытое старое" - самое дорогое в том, что бы выйти на фундаментальную систему самостоятельно и своим путем!!!

Что скажете о динамике "согласованных перераспределений" в Ваших работах???
0
0
Ответить
Леонид, интересно, подумаю. Дайте ссылки на работы, которые упоминаете, пожалуйста. Не мои, конечно.
0
0
Ответить
Галина, в публичном доступе "работы" пока мало популярны, поскольку столь же мало добравшихся. Тема началась на уровне "государств" и изначально классифицировалась как "общественно-экономические формации" (...община, рабство, феодализм...). Теперь эти категории "просочились" в локальные группы и преобразовались в формы общественного сознания. В инете множество обрывчатой информации. Сам в своё время ходил по московским университетским высоткам на "клубные встречи" академиков. В 2005 эта тема в их среде была достаточно актуальна.
0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Обсуждения
Комментарии Публикации
Каримов Рашит
Бизнес-тренер компании «Время не ждет»
Проверенный способ того, как растопить «лед инертности и [...]
Значимой составляющей, которая справляется с безынициативностью и [...]
Вестендорп Ольга
Бизнес-тренер, эксперт-практик в области маркетинга
«Костыль» для карьериста — 3: Каким бывает лидер в корпорации
В информационном пространстве, создаваемом отечественными и [...]
Лысов Сергей Александрович
Основатель школы управления Sherlock Solutions
Бизнесмен или ремесленник: как выбрать свой путь развития бизнеса
Есть две категории предпринимателей: бизнесмены и ремесленники. Автор [...]
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
и сдача отчетности онлайн
Сервис умеет сам рассчитывать налоги,
создавать счета, заполнять декларации и
отправлять их в налоговую и фонды онлайн.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Попробовать бесплатно
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)