Как магазину выживать конкурируя с крупными розничными сетями

А потом одновременно произошел ряд событий, которые эту картину кардинально изменили. Во-первых, конечно, эмбарго, которое практически одномоментно вымыло из ассортимента супермаркетов продукцию «fresh» верхних ценовых сегментов: экзотические фрукты и калиброванные овощи, мраморная говядина, сибас и семга, сыры, колбасы, молочная гастрономия. Во-вторых, скачок курса привел к тому, что стоимость импортной продукции, не попавшей под санкции, увеличилась до такой степени, что утратила всякую адекватность: швейцарские сыры, импортные сыровяленые деликатесы, мороженое и полуфабрикаты, кондитерские изделия, варенье, мед, макароны, алкогольные и безалкогольные напитки. Возникла ситуация, когда стоимость абсолютно не соответствует реальной ценности продукта. Нельзя не отметить, что наши производители и оптовики тоже не растерялись и сделали все, что могли: подняли цены, сократили отсрочки, а некоторые и вовсе перешли на предоплату. Одновременно с этим изменилось покупательское поведение: появилось стремление экономить на продуктах, потребители стали выбирать более дешевые бренды, даже те, кто посещал один привычный магазин, стали присматриваться к ценам в других сетях.

В итоге, мы пришли к тому, что рынок насыщен магазинами, которые конкурируют, в основном, по ценовому признаку. Все продают, практически, одни и те же товары одним и тем же покупателям. У кого больше шансов выжить в таких условиях? Очевидно, что у тех, кто располагает большим запасом прочности, то есть имеет хорошую ресурсную базу, в нашем случае — это федеральные и региональные сети.

Что же делать всем остальным? За время работы я сформулировала несколько принципов, на которых и строится мой подход к разработке антикризисных мероприятий:

1. На сегодняшний день проблемой является не отсутствие информации, а ее переизбыток. Существуют сотни моделей повышения эффективности, маркетинговых стратегий и инструментов продаж, при чем у каждого метода есть как сторонники, так и противники, многие теории отличаются только названиями и дублируют друг друга, а некоторые являются следствием и продолжением друг друга и недоступны пониманию без прослеживания их в динамике. Мы читаем книги японских полководцев и китайских мудрецов, погружаемся в фасилитацию и осваиваем буддистские техники, черпаем вдохновение в биографиях американских миллионеров.

Мы до сих пор изучаем модель «4Р», а ведь в одном из интервью Филип Котлер сказал, что он уже не ставит автографы на своих старых книгах, что эти книги были написаны про другой рынок, а сегодня они вредны и описанные в них модели не действуют. Поэтому на сегодняшний день основной ценностью становятся не знания как таковые, а фильтр, позволяющий выделить и упорядочить только нужную и применимую в конкретной ситуации информацию.

2. Опыт не только помогает, но и мешает. Да, есть вещи, понимание которых приходит только с опытом, есть алгоритмы, доработанные до автоматизма, есть нюансы, которые иногда невозможно объяснить логически, а можно только знать на подсознательном уровне. Но есть очень скользкий момент: когда мы катимся по рельсам, мы теряем гибкость, становимся менее восприимчивы к переменам, возникает «синдром полной компетентности», абсолютная уверенность, что все делается правильно, можно только так и никак иначе. А это не так. Когда-то ваш магазин был единственным в радиусе пяти километров, а теперь один из многих, когда-то в городе был один водочный завод и фирменная торговля забот не знала, а теперь все иначе, когда у вас было три магазина вы могли лично их контролировать, а теперь магазинов десять, и у вас проблемы с персоналом. То, что служило для разгона на прошлом этапе, может являться тормозом на следующем.

3. Велосипед изобрести уже нельзя, но можно научиться на нем кататься. Любая компания создается для получения прибыли, вопросы миссии, цели, идеологии, ценностей актуальны только для тех, кто может зарабатывать и без этого. Есть только два способа свести дебет с кредитом: больше зарабатывать или меньше тратить. А дальше начинаются варианты, причем перечень возможных инструментов — стандартный для всех. А вот комбинация действий, применяемых в конкретно ситуации — уникальна.

Надо выбрать направление и двигаться медленно, но постоянно и целенаправленно: придумали, посчитали, внедрили, протестировали, затем рекламируем, продвигаем, анализируем. И вносим корректировки по ходу, без рывков. Самое сложное заключается в том, что это не разовая акция. Это постоянная работа, которая предполагает непрерывный анализ продаж, оценку изменения показателей и формирование, а затем внедрение решений на основе произведенной оценки. И никакого волшебства.