Скопировать ссылку
Это статья о проблемах взаимодействия руководителя и подчиненных, о том, почему одни ставят задачу, а другие не только не понимают, но и не пытаются уточнить цели, стараясь разобраться самостоятельно. И что нужно делать, чтобы все-таки научиться понимать руководителя и налаживать рабочий контакт.
Как часто бывает так, что приходишь к руководству с одной задачей, а уходишь в растерянности с другой? Что хотел сказать? Что ему надо? И почему-то подготовленное оказывается совсем не тем, что надо бизнесу? Как разобраться и с кем посоветоваться? Если Вы сталкиваетесь с такой ситуацией регулярно, то эта статья для вас!
Сколько раз наблюдала картину — руководитель отчитывает подчиненных, что, дескать, снова сделали не так и не то, что все нужно «делать» или «контролировать» самому, и «за что он только деньги платит», и что «давно уже пора всех разогнать к такой-то матери». А собравшиеся, потупив взоры, молча выслушивают всю эту тираду либо молча строчат что-то в блокноте, пытаясь вычленить из речи высокого начальника рациональное зерно, чтобы потом, уже за дверями, попытаться снова понять, что же не так, и что делать — до следующей попытки на новой встрече.
Почему так происходит? Я могу выделить основные три причины:
- Чувство зависимости от руководителя, когда опасаешься слово сказать из-за возможных последствий — премии лишит или даже уволит, хотя, чаще всего, это проще сказать, чем сделать.
- Разное понимание ситуации руководителем и подчиненными. Лучше всего это заметно при разнице различных направлений бизнеса. Так, например, HR говорит на языке «людей», а бизнес — на языке показателей прибыли: и тем, и другим нужен перевод из одной единицы измерения эффективности бизнеса в другую. Понятно, что они взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга, но степень влияния процессов друг на друга оценить сложно, ориентируясь только на свою сферу интересов и задач.
- Неумение адекватно реагировать на запросы руководства — задавать уточняющие вопросы и выяснять цели задачи. Чаще всего к руководству приходят с вопросами примерно следующего содержания: «Что Вам требуется? Какую задачу требуется выполнить?», по сути, требуя конкретной постановки задачи. Это и понятно, легче всего взять в работу почти готовый алгоритм или порядок действия. Но, если вернуться к вопросу взаимодействия и понимания разных акцентов ведения бизнеса, весьма вероятно, что именно в Вашей сфере деятельности руководитель как раз и не смыслит, и в принципе не в состоянии поставить корректно задачу на «вашем языке». Корректность снятия запроса в этом случае лежит в зоне ответственности эксперта, к которому обращаются за помощью. Но, как показывает практика, мало кто способен грамотно снять данный запрос.
Как же решать данную проблему подчиненным? Прежде всего, поймите, что экспертом в своей профессиональной сфере являетесь Вы, поэтому именно Вас и наняли для этой работы — только Вы сможете решить те вопросы и задачи, с которыми к Вам и обращается Ваше руководство. Если Ваша позиция корректна, структурирована и аргументирована, то опасаться нечего — от Вас как раз и ждут экспертного заключения.
Другой вопрос, что профессиональная терминология может быть просто непонятна, и ее необходимо расшифровывать и «переводить» на язык слушателя или руководителя.
Лучший способ сделать это — воспользоваться инструментом описания бизнес-процесса. Любую задачу и ее выполнение можно (и нужно) описать в виде процесса.
Прежде всего, необходимо определиться с целями руководителя и организации. В этом помогут уточняющие вопросы, например: «Какая проблема стоит перед нами? Какую задачу необходимо решить? Что нам предстоит выполнить? Где, как Вы считаете, у нас проблемы? Что конкретно беспокоит Вас в наших бизнес-процессах?».
Для уточнения цели лучше всего использовать вопрос «Зачем?», который необходимо задавать до выяснения желаемого конечного результата. Обычно для улучшения понимания используют инструменты визуализации — рассуждения рисуют на бумаге в виде алгоритма или процесса — наглядно и понятно всем: на словах же зачастую бывает трудно представить и зафиксировать и проблематику, и возможное решение.
Только после того, как выявлен и уточнен желаемый конечный результат, можно приступать к детализации выполнения самой задачи: «Что требуется? Когда? Как выполнять? С помощью чего? Какие ресурсы требуются? В какие сроки? И почему в эти сроки?».
Таким образом, уточняется запрос на языке руководителя, в ходе обсуждения выявляются необходимые детали, проговариваются и фиксируются риски и ограничения, достигается взаимопонимание.
Все намного проще, чем кажется на первый взгляд, если относиться к руководителю и к себе, как к партнерам с общими целями и задачами, которые необходимо решать для достижения стратегических задач организации.
И как же это выглядит в действительности? Кейс из практики в одной крупной организации.
В отдел развития персонала поступил запрос на проведение обучения продающего подразделения, для которого требовалось срочное обновление учебного контента. В данном подразделении функции проведения обучения и разработка учебных материалов разделены. Решение о сроках проведения обучения принимало подразделение, организующее обучение, по результатам встреч с бизнес-заказчиком — Директором по продажам данной организации. Запрос звучал примерно так: «Нам нужно обучить менеджеров по продажам работе с агентами».
Руководитель подразделения организации обучения решил, что речь идет о работе с партнерами, и зная, что в наличии был курс этой тематики, принимает запрос, уточнив у заказчика сроки обучения. Заказчик, конечно, воспользовавшись возможностью озвучить предпочтения по срокам, указал нужные ему сроки — «как можно скорее». Руководитель подразделения внес запрос в план обучения, пообещав все сделать в лучшем виде. Директор по продажам остался доволен.
Когда же начали планировать выполнение данной задачи и взаимодействовать со смежным подразделением, выяснилось, что обновить учебные материалы в указанные сроки не представляется возможным из-за большого объема и занятых другими приоритетными задачами ресурсов данного подразделения. Возник конфликт: обещанные сроки горели, а на «краю процесса» оказывалось подразделение, не участвующее в переговорах, и «виноватым» оказывалось именно оно.
Руководитель подразделения разработки учебных материалов принял решение сузить задачу путем обращения к Директору по продажам для уточнения запроса, и, возможно, выполнения задачи по этапам, сдавая каждый по мере готовности. Это реально было сделать при условии расстановки приоритетов — что нужно обновить и выпустить в первую очередь, а что может и подождать.
Каково же было удивление руководителя отдела подготовки учебных материалов, когда выяснилось, что Директору по продажам на самом деле требовалось новое обучение по новому продукту, по которому не то, что нет учебных материалов, но и нет еще разработанного бизнес-процесса для менеджеров по продажам — в организации еще не было такой функции в принципе! Соответственно, и обучение не могло возникнуть на пустом месте. Кроме того, сроки Директор по продажам озвучил желаемые, по принципу «раз уж спросили, то надо просить», и он готов ждать при условии наличия четкого календарного плана проекта — что и когда будет: главное, чтобы сотрудники были качественно обучены и начали работать в плановом режиме по новому процессу.
В результате обсуждения ситуации Руководитель по разработке учебных материалов и Директор по продажам договорились о проведении ряда стратегических встреч по разработке бизнес-процесса новой функции, где Руководитель по разработке учебных материалов взял на себя роль фасилитатора в подобранной Директором по продажам рабочей группе из подразделения продаж.
Далее, был составлен план по разработке нового процесса и продукта, и только после этого запущен процесс разработки учебных материалов, которые выпускались в процесс обучения. На каждом этапе создавался свой календарный план выполнения задач с выделенными ответственными сотрудниками от каждого задействованного подразделения в зависимости от этапа глобального плана.
В итоге в организации был разработан в запланированные и согласованные сроки Директором по продажам бизнес-процесс новой продающей функции, по которому были разработаны учебные материалы, на основе которых, собственно, и было организованно специализированное обучение. Новый бизнес-процесс был внедрен и запущен в срок. Запрос был выполнен в полном объеме. Всем участникам объявили благодарность и выписали премии.
Взаимодействие строится на уточнении запроса. Примерно, как вы посещаете врача. Он может лечить Вашу жалобу - "болит голова" - дать таблетку от головы, а может отправить на диагностику, в результате которой может оказаться, что болит "желудок" и назначить лечение именно того, что нужно, а не того, что озвучили Вы, как владелец собственного тела (организации).
Проблема в том, что даже если эксперт видит ошибки Руководителя, не смеет об этом говорить... Об этом и статья.
в статье говорится о руководителях среднего звена, которое находится между Руководством (Руководителем) организации и линейными сотрудниками. Каждый из них является и руководителем, и подчиненным одновременно.
В некоторых случаях может быть применимо и к специалистам в части проявления инициативы, если деятельность позволяет применять творческий подход, но это частный случай.
Есть ряд методов, которые может использовать руководитель, чтобы не допустить в принципе возникновение ситуаций с непониманием поставленной задачи.
Да, действительно, рассматривался конкретный случай и брался только один ракурс, так как в написании статьи берется только одна цель под конкретную целевую аудиторию. В данном случае - это мидлменеджмент. В одном статье рассмотреть все проблемы коммуникаций и взаимодействия проблематично - это будет уже монограмма. Возможно, когда-нибудь.
В данной статье раскрывалась именно заявленная тема - как договариваться с высшим руководителем.
Уточните, пожалуйста, запрос - что именно вам нужно больше описать, в какой части не хватает конкретики? Возможно, если это будет интересно остальным, напишу продолжение.
Какие именно инструменты Вас интересуют? Методы ведения диалога через задавание уточняющих вопросов? - примеры вопросов есть в стать; инструменты проведения стратегических сессий? - в данном кейсе (в реальности) использовался шаблон Александера Остервальдера. Только, какой инструмент будете использовать Вы - не имеет значение, так как суть статьи не в инструментах, а в том, что люди часто не уточняют реальный запрос, а решают задачу, как поняли.
То есть вы полагаете, что сам руководитель не может быть в свою очередь подчиненным? Где именно невнятно что рассказано?
Кейс взят из реальной практики, но с изменением организации и названия должностей и подразделений, сохраняя основную суть.
На самом деле все гораздо проще, я Вам наверное открою тайну Елена, но в первую очередь руководитель заинтересован в правильной постановки задачи перед подчиненным!
Если руководитель неправильно ставит задачу или не умеет правильно делегировать свои полномочия то и обратная связь будет такая же, тогда возможно надо подумать над тем что наверное руководителю еще рано быть руководителем!
А с Вашей статьей мы уходим в какие то дремучие дебри!
То есть, если мы говорим о "мидл" менеджменте, то им нужно все разжевывать Руководителю организации? Иначе это дремучие дебри). Отличная логика у Вас, Виктор! Так себе и представила такую организацию, численностью от 1500 до млн человек:). Согласна, что коммуникация двусторонняя. Но в этой статье я говорила именно про позицию руководителей между высшего руководства и линейными сотрудниками
Согласна, что коммуникация двусторонняя. Но в этой статье я говорила именно про позицию руководителей между высшего руководства и линейными сотрудниками.
p/s Да и еще раз внимательно прочитайте мой предыдущий отзыв!
Логику не вижу в вашем суждении. Извините.
С документооборотом в РЖД на самом деле все очень хорошо и строго выстроено. Все таки это полувоенная организация. Поэтому от приказа до его выполнения ровно столько, сколько указано в приказе. У РЖД в этом отношении есть чему поучиться. Другой вопрос, что нам надо учиться быть "мягче" и "человечнее", при этом не в ущерб безопасности движения. Единственное, вопрос уточнения задач здесь чувствуется острее - в части реализации новых направлений, где требуется инновационный подход.
Это вопрос безопасности на дорогах, и он критичен в нашей организации. Ваши мифы по поводу крупных организаций далеки от реальности, к счастью.
И совершенно не вижу ничего плохого в том чтобы услышать спорые моменты в Вашей статье, данный ресурс тем и ценен что здесь делятся своими знаниями и опытом.
И в итоге:
1. Статья сырая..., и то что Вы написали статью основываясь на чужом опыте а не на своем дает ответ на многие вопросы.
2. То что Вы ставите мне в пример какую то там крупную компанию... как Вы говорите лидере чего то там... дает ответ на оставшуюся часть вопросов...!
Основываясь на выше перечисленном, у меня пропал интерес дискутировать с Вами по данной статье!
"1. Статья сырая..., и то что Вы написали статью основываясь на чужом опыте а не на своем дает ответ на многие вопросы." Откуда такая уверенность? Это только мой опыт. Личный. Кейсы из моей реальной практики. Названия организаций специально не озвучены, изменены.
"2. То что Вы ставите мне в пример какую то там крупную компанию... как Вы говорите лидере чего то там... дает ответ на оставшуюся часть вопросов..." Есть вопросы профессиональной этики.
Предмета дискуссии здесь не вижу. Так как ни одного конструктивного аргумента с Вашей стороны в доказательство Вашей позиции представлено не было - манипуляции в виде обобщения и перехода на личности есть, аргументов нет.
Если Вам действительно интересно узнать конкретные детали с именами и названиями, можете найти меня на ФБ - поговорим в личке.
Еще раз благодарю за интерес и комментарии.
Короче статья про то, как руководитель сначала нагородит проблем, а потом героически их преодолевает, и за что его надо награждать. А надо ли?