Как найти формулу стратегического позиционирования или три секретных решения лидеров рынка

В управленческом и консалтинговом сообществе уже не первый год ведутся споры о том, что такое эффективная стратегия. Нужно ли копировать конкурентов, нужно ли использовать собственные ноу-хау в разработке и продвижении продуктов, услуг и т. д. Обращаясь к опыту многих сотен лет функционирования товарных рынков и рынков услуг на нашей планете, мы с вами неизменно будем приходить к мысли о том, что вся история и современность открытий в области глобальных продаж представляет собой не что иное, как занимательный рассказ о достижениях и свершениях самого человека, выступающего в большинстве случаев одновременно в качестве создателя и потребителя некоего конечного продукта.

В свою очередь, мимолетный взгляд в будущее маркетинга позволяет говорить о том, что сегодня уже очень многое создано, многое создается, и многое будет продолжать создаваться. При этом совершенно очевидно, что подлинный успех компании, бренда или продукта легко может быть проиллюстрирован успехом и достижением брендов № 1, сумевших занять исключительное, можно сказать всепоглощающее место в сознании клиентов и потребителей.

Бренд-нарицательный — это бренд под торговой маркой, которая в обиходе и в массовом сознании стала эквивалентом всей группы продуктов аналогичного назначения. О чем идет речь?

Ярким примером является стремительный и всепоглощающий выход на рынок бренда Pampers, ознаменовавший начало эры подгузников в качестве необходимого для быта элемента ухода за детьми, а затем и немощными или больными взрослыми. Уже более десяти лет Pampers является именем нарицательным для десятков видов подгузников, продаваемых в России и СНГ.

Не менее интересный и яркий пример — бренд оргтехники Xerox, ставший синонимом копира для миллионов соотечественников, с удовольствием использующих в обиходе происходящий от Xerox глагол «отксерить». Говорят, что менеджеры Canon иногда просто выходят из себя, когда к ним в офис приходят клиенты с просьбой показать какой-нибудь «ксерокс».

Удалось ли повторить нечто подобное брендам XXI века? Полагаю, да! Судя по последним исследованиям и оценкам, iPhone от Apple для широкого сегмента покупателей рынка мобильной связи является синонимом смартфона или телефона с возможностью выхода в интернет с использованием каналов мобильной связи и Wi-Fi. Иными словами, в сознании широкого круга потенциальных покупателей смартфонов, для них есть только одна марка этих устройств — iPhone от Apple.

Модель iPhone оказалась настолько удобной, что конкурирующий производитель, известная корейская фирма Samsung, выпустила копию iPhone 4 в качестве одной из основных моделей с целью привлечения внимания клиентов с менее широкими финансовыми возможностями. Отчасти задача привлечения потенциальных покупателей iPhone был решена, но международный суд удовлетворил требования Apple о наказании Samsung за нарушение авторских прав на указанную модель.

Помимо обвинения в незаконном копировании, Samsung как производитель был также оштрафован на $1 000 000 000. Любопытно, что штраф был уплачен по распоряжению главы Samsung истцу монетами, которые на тридцати грузовиках были доставлены в офис Apple.

Этот пример показывает, что копирование или воспроизводство ноу-хау, идей конкурентов — это слабая стратегия. Единственное условие ее эффективности — своевременная регистрация своих исключительных прав на использование интеллектуальной собственности или ее аналогов на территории, на которых права конкурентов не распространяются.

Именно поэтому стать первой компанией, первым брэндом, первым правообладателем на идею продукта или услуги почетно вдвойне. И одним из критериев успеха помимо прибыли, доли рынка и отзывов клиентов, является желание конкурентов скопировать вашу идею.

Секрет № 1. Стать первой компанией, создать первый бренд — это стратегия лидера. Чтобы закрепить успех и увеличить долю рынка, вы можете создавать продукты-аналоги под другими брендами в другой нише. Эта стратегия позволит вам ограничить доступ на рынок и исключить упущенную выгоду в работе с отдельными сегментами клиентов и потребителей. Подобно тому, как фармацевтические компании создают конкурирующие бренды с целью охвата как можно более широкой целевой аудитории.

Сейчас многие компании пытаются создавать имя «первой» компании за счет использования соответствующих наименований компаний или корпоративных брендов:

С учетом того, что эти названия не всегда подкреплены репутацией лидера, это не дает серьезного коммерческого эффекта. Поисковые запросы в интернете не формируются по признаку «первая, вторая, третья компания». Стать первым важно не столько на бумаге, сколько в сознании клиентов, партнеров и потребителей. Причем «первенство» или лидерство компании должно быть создано актуальным для партнеров и клиентов критериям.

При этом известен опыт «Первой экспедиционной компании», которой по решению госорганов запретили использовать ее полное наименование, судя по всему, по иску конкурентов. При этом переименование «Первая экспедиционная компания» в ПЭК в силу завоеванной репутации позволило сохранить возможности бизнеса. Все дело в том, что претензия конкурентов была запоздалой. К тому времени как конкуренты опомнились, ПЭК захватила значительную долю рынка и продолжала активно развиваться без соответствующей юридической защиты бренда. Сейчас «Первая экспедиционная компания» носит имя «ПЭК», что нисколько не ослабило ее позиции. Благодаря тому, что «ПЭК» стала лидером на рынке грузоперевозок в России и СНГ в сознании клиентов, сейчас наглядно можно увидеть, что проблема эффективного позиционирования бизнеса была решена. Сегодня остается поддерживать репутацию и увеличивать обороты, несмотря на кажущиеся ограничения в динамике развития бренда.

Совершенно очевидно, что стать брендом № 1 или первой компанией в сознании клиента, а точнее компании, рассматриваемой клиентом в числе первых, невозможно только за счет возвышенных наименований или экзотической рекламы — это целая маркетинговая стратегия, объединяющая воедино нейминг, брендинг, рекламу, PR, репутационный менеджмент, систему производства, продаж, контроля качества, уровня сервиса и даже менеджмент компании в целом.

Таким образом, бренд «первый» может легко превратиться в ничего не значащую «пустышку», а значит компрометирующую образ компании «обертку» и «легко удаляемую наклейку», за информационное содержание которой никто не отвечает.

Для того чтобы амбиции компании № 1 или бизнеса не потерпели фиаско, необходимо обеспечить лидерство компании по значимым для клиентов и партнеров критериями. Иными словами, необходимо стать лучшей в сознании клиентов и партнеров по ряду критериев: цена, качество, оперативность и т. д.

Широко известна ситуация провокационного позиционирования услуг Студии Артемия Лебедева, услуги которой модный дизайнер охарактеризовал так: «Долго, дорого, «офигенно». Не менее известный клиент Лебедева охарактеризовал эти услуги иначе: «Дорого и офигенно долго».

Очень важно, чтобы эти качества не были «собраны с потолка». Именно для того, чтобы не ошибиться с качествами бренда или продукта, необходимо проводить маркетинговое исследование с целью выявления мотивов выбора продукта или услуги со стороны его потребителя.

Секрет № 2. К сожалению, качество маркетинговых исследований, равно как и стоимость их проведения, в России оставляет желать лучшего. В связи с этим экспертный подход также может становиться основой разработки эффективной стратегии. При этом наилучший вариант стратегии должен быть основан на двух источниках информации о рынке: на мнении клиентов и партнеров, на экспертном мнении топ-менеджеров и консультантов.

Вы можете также в качестве инструмента стратегического позиционирования бизнеса или бренда придать ему статус…

Без сомнения, это придаст плюсов на чашу весов при выборе вашей компании или продукта на конкурентном рынке и позволит создать прибавочную ценность как имени компании, так и товарам и услугам. Эти маркетинговые ходы также не должны покидать арсенал ваших стратегических и маркетинговых решений.

Но на этом набор решений для выработки стратегии не ограничивается. Вашим стратегическим ходом по захвату рынка может стать и следующий критерий выбора клиента, на который вы можете сделать ставку. Этот критерий — единственность.

Секрет № 3. Станьте единственной в своем роде компанией. Создайте единственный в своем роде продукт. Выработайте исключительную схему предоставления услуги. Это позволит вам создать «искусственную монополию» на ваши возможности на интересующем вас рынке.

Это лишь некоторые примеры. Очевидно, что исключительность ваших прав или вашего коммерческого предложения должна быть подтверждена документально как со стороны официальных партнеров, например, зарубежных поставщиков, так и со стороны государственных органов на основе предоставления патентов, свидетельств, сертификатов и удостоверений для того, чтобы вы могли легко обходить претензии федеральной антимонопольной службы, Роспотребнадзора и других контрольно-надзорных органов, которые конкуренты могут использовать с тем, чтобы лишить вас права использовать ваши маркетинговые, производственные и репутационные решения в борьбе на конкурентном рынке.

Квинтэссенцией — лидерской маркетинговой стратегией, объединяющей результаты и преимущества, которые вашей копании может дать набор характеристик «первая», «лучшая» и «единственная» — может стать короткое и емкое обозначение лидера: «Компания № 1».

Это позиционирование должно решать несколько задач:

Иными словами, верно выбранное имя, эффективное позиционирование, подтвержденное качеством и системная работа по их поддержке и совершенствованию — это беспроигрышная стратегия компании, которая публично строит свой бизнес.

Компания № 1 — это образ компании в глазах клиентов и общественности, создающий прибавочную ценность бренда.

И вместо заключения последний секрет или о том, почему стратегии разваливаются даже у лидеров списка Forbes.

Однажды я проводил аудит внедрения стратегии в крупном транснациональном металлургическом холдинге. У собственника и председателя правления была гениальная идея преобразовать бизнес в нефтесервисную компанию № 1 в мире!

Компания должна была перейти на выпуск уникальных нефтяных труб, которые можно воткнуть в шельф под углом 90°, на глубине 3 км изогнуть и пустить вдоль шельфа.

Труба в два раза дороже обычной, которых много на рынке.

Заводам приходит распоряжение делать новую трубу. Заводы начинают делать, но на старом оборудовании, в результате чего темпы производства упали в два раза. При этом финансовый план никто не отменял. Деньги на модернизацию управляющая компания предлагает брать из прибыли каждого завода, но прибыли не хватает, так как работая на высококонкурентном рынке, нормально наценку делать невозможно. Гениальное стратегическое позиционирование разбилось об оперативную безысходность.

Вывод: подключайте к Сессиям стратегического планирования руководителей «с полей» — тех ребят, от действий которых зависит воплощение разработанных стратегий.