Скопировать ссылку
Как научить руководителя не продавливать изменение, а вовлекать сотрудников. Как помочь увидеть в сопротивлении ценный для изменений ресурс. Алгоритм тренировки инструмента «Управление реакциями на изменения».
Часто сотрудники воспринимают перемены как опасность — и тогда они отрицают неизбежность изменений или сопротивляются. Иногда — видят возможности в переменах. Тогда они исследуют ситуацию — задают вопросы. Или вовлекаются и становятся агентами перемен.
Как увидеть в сопротивлении ценный ресурс, энергию?
Возражаешь? Спасибо!
…так думают те, кто применяет технику «опора на сопротивление».
После трёх тренингов для топ-менеджеров машиностроительных заводов меня особенно благодарили за инструмент — «Управление реакциями на изменения».
Делюсь:
- Покажите и поясните участникам схему четырёх видов реакций на изменения — от отрицания и сопротивления — когда изменения воспринимаются как опасность до исследования и вовлечённости — сотрудники видят возможности.
- Проведите упражнение — «Четыре добровольца» — участники в роли руководителя сообщают об изменении, а остальная группа — заранее договорились и реагируют на каждого руководителя одним из четырёх способов. Задача руководителей — определить тип реакции. После четырёх сценок — разбор причин точных и ошибочных диагнозов.
- В мини-группах отработайте диагностику. Объедините по 4-5 человек. По очереди — один руководитель — остальные — по-разному реагируют. Не договариваясь между собой. Придерживаются одной и той же реакции, пока «руководитель» не определит состояние. У кого определил — тот выходит из игры. Молча наблюдает продолжение. Когда руководитель определит состояние каждого участники меняются ролями. И так пока каждый в микрогруппе не потренирует умение понимать отношение к переменам.
- Тренер рассказывает о четырёх тактиках действий в зависимости от реакции. Или управляет групповой дискуссией и помогает участникам самим сформулировать тактики. Задача — воспринимающих изменения как опасность перевести к восприятию перемен как возможностей. Можно добавить упражнение для самостоятельного нахождения тактик — это позволит участникам лучше усвоить материал, сделать свои открытия. А после презентаций от четырёх подгрупп тренер может дополнить, показать свою версию.
- Снова объединить в группы и закрепить навык перевода сопротивления в поддержку.
Рекомендую тренеру подключаясь к работе групп показывать и помогать закрепить технику — «опора на сопротивление». Или продемонстрировать её, и дать возможность отработать в группах. В гештальт-подходе к организационному развитию есть аксиома — нельзя атаковать сопротивление. Сопротивление — это энергия в системе. Лидерам перемен нужно корректировать свои действия на основе этой энергии.
На одном из заводов, подключился к работе одной из групп. В ней был и Генеральный директор завода. Он после тренинга десять-пятнадцать минут отработки «опоры на сопротивление» отметил как самый полезный для него инструмент.
Как тренировать:
- Рекомендуйте участнику в роли руководителя, сообщающего об изменении замечать сопротивляющегося и не переубеждать его, а спрашивать — а почему этого не нужно делать? Какие вы видите риски? А что нужно делать для решения этой проблемы? А вам интересно стать лидером её решения с моей поддержкой? ... Отвечая на такие вопросы сопротивляющийся озвучивает опасения, риски, идеи что и как нужно сделать. За несколько минут диалога с руководителем переходит из сопротивляющегося в вовлечённого.
- Когда вовлечённый рассказывает свою версию пути решения проблемы, сопротивление переходит к другому сотруднику — тому, кто видит риски предлагаемого варианта. Тогда руководитель подразделения или команды топов уже с тем, кто сначала сопротивлялся и стал вовлечённым вместе спрашивают возражающего. Так постепенно происходит двойная работа — увеличивается поддержка изменений и они корректируются, дорабатываются с учётом энергии группы.
Тренер обсуждает с участниками упражнения опыт группы. Дополняет своими наблюдениями — что он видел, слышал, чувствовал во время работы руководителей, вовлекающих «сопротивляющихся».
В результате участники тренинга осознают, что «сопротивление изменениям» — это устаревший взгляд на динамику системы, идущей дорогой перемен.
Подчиненные в таких супрнеэффнктивных предприятиях привыкают исполнять только под финансовым нажимом или вкупе с личными угрозами. Но не вовлекаются в решение проблемы, оставляя ответственность за исход на том, кто сообщает об этой проблеме.
Поделитесь, пожалуйста, еще примерами конкретных вопросов, которые необходимо задать подчиненным для перевода их из состояния войны в продуктивное партнерство.
Примеры вопросов для перевода из сопротивления в поддержку
• Что нужно рассказать подробнее – что конкретно будет по-другому, почему нам необходимо это изменение или что мы получим, когда его реализуем?
• Какие более удачные способы решения проблемы вы видите?
• Если не делать то, что мы предлагаем, то как решить нашу проблему?
• Если мы не сделаем это – какие будут последствия?
Также можно рекомендовать алгоритм из 8 шагов для перевода сопротивления в поддержку:
1. То как мы действовали раньше – БЫЛО правильно
2. Сейчас ситуация изменилась
3. То, что раньше было правильным, сейчас – не правильно
4. Если мы продолжим действовать как раньше – наступят такие-то негативные последствия…
5. Мы с вами не хотим проблем
6. Поэтому необходимо сделать следующее
7. От вас мы ожидаем таких-то действий…
8. Просим обратную связь в такой – то форме и тогда-то
Кейс
Генеральный директор завода предлагает топ-менеджерам проводить тренинг по изменениями не в среду и четверг - когда бесконечно отвлекают от тренинга по срочным рабочим вопросам - а в личное время - в субботу и воскресенье. Все двадцать топ-менеджеров приходят. Генеральный присутствует два дня полностью. В процессе тренинга обобщая мнение группы принимает решение о старте четырёх команд изменений на заводе - штаба перемен - куда входит сам и включает четверых топов. И даёт старт трём ключевым проектам изменений - по сокращению сроков согласования договоров в два раза, по оптимизации времени поставок и повышению качества
Как вы думаете - какой уровень вовлеченности будет у команды в изменения после этих двух дней тренинга и принятых решений подкреплённых приказом по заводу?...
Ваши действия помогают сотруднику преодолеть барьер неготовности действовать по причине страха последствий неизбежных ошибок на старте новых способов работы. Сотрудник не делал этого раньше. Он сомневается - получится ли? Не накажут ли его за ошибки? Если вы обучаете, то помогаете преодолеть опасения и убедиться - да, я научился, теперь не страшно.
Алгоритм наставничества:
1 - рассказать
2- показать
3 - сделать вместе
4 - предложить сделать самому, дать обратную связь, скорректировать
5 - дать задание попробовать в рабочей ситуации без наставника рядом и рассказать что получилось
Если только игры и упражнения без пост-тренинга, коучинга, консультирования, то будет как вы и написали.
А если мы тренинговые активности используем для "размораживания", а пост-тренинговый коучинг как "движение" в проектах перемен - результаты радуют ))
Есть нюанс! Не манипулировать для грамотной "продажи" своего решения, а реально опираться на мнения не согласных, чтобы свои сырые решения доработать вместе с командой