Скопировать ссылку
Эта статья — инструкция по применению в подготовке встреч не только с руководством и ТОП-менеджментом, но и любой другой деловой встречи. Статья поможет подготовить повестку дня и проработать алгоритм ведения беседы, чтобы получить максимальный результат.
Как часто вам приходится взаимодействовать с высоким руководством? В каких случаях?
Вот типичные причины:
- Разрешение конфликтной ситуации, например, при взаимодействии в кросс-функциональных процессах;
- Предупреждение кризисной ситуации в сфере, специалистом которой являешься;
- Запуск нового проекта, инновации или смена процесса организации работы, которые требуют согласия и поддержки руководства;
- Запрос на увеличение затрат, которые сопровождаются требованиями использования дополнительных ресурсов.
Обычно ТОП одновременно решает множество сложных нерядовых задач самого высокого уровня сложности. При этом нередко возникает потребность в его веском слове для решения насущных вопросов в операционной деятельности. Задачи важны для вас, как для структурного руководителя или ответственного за проекты и направления, но которые, в то же время, напрямую не касаются ТОПа. Более того, как правило, он не вникает в вашу специфику: для этого вы и существуете — решать вопросы самостоятельно. У него заполнен весь график. Времени на встречу с вами совершено нет! Тем не менее, в данный момент вам позарез нужно согласование. Как быть?
Назначенная встреча в календаре — половина сделанного дела!
Конечно, нужно начать с назначения встречи — самое главное сформулировать цель встречи четко и конкретно, чтобы руководитель понимал, о чем пойдет речь, насколько это важно и почему ему просто необходимо выделить в своем графике несколько минут на ваши вопросы.
Но, как только встреча назначена, требуется очень тщательно к ней подготовиться — другого шанса получить желаемое может и не быть.
Перед тем как идти на встречу, необходимо определить четкую и достижимую цель: что должен решить руководитель? Какой желаемый ответ вы хотите получить?
Например, представьте свою личную ситуацию. Как вы обычно формулируете цели встречи?
«Показать бизнес-процесс подразделения», «Продемонстрировать успешность вашей функции», «Доказать значимость выполняемой вами работы», «Обсудить новый проект» и т.д.
Если именно так звучат обычные ваши цели, то сделайте еще один шаг и задайте еще один вопрос: «Зачем?!»
«Зачем показывать бизнес-процесс подразделения?», «Зачем демонстрировать успешность вашей функции?», «Зачем доказывать значимость вашей работы?», «Зачем обсуждать новый проект?»
А теперь попробуйте дать ответ на эти вопросы. Все эти примеры говорят только о вашем желании поговорить и пообщаться, но не о результате переговоров и встречи с руководителем. Что конкретно он должен сделать? Это и будет настоящей целью.
Кстати, в сформулированной цели не может быть альтернатив: он может сделать так или эдак, а может вот так. У вас есть конкретная задача, и вы ее преследуете. Если же на входе вы сами колеблетесь, то о каком решении руководителя в итоге можно говорить? Ваша задача — провести анализ и понять, что требуется. Конечно, при проведении встречи у вас должно быть несколько запасных вариантов (в идеале не более 2-х, в сумме — 3), но стремиться показать свою заинтересованность только в одной, оптимальной с вашей точки зрения попытке. Колебания «или-или» расцениваются как неуверенность просящего.
К каждой встрече нужно готовиться
Как только определились с целью встречи (иногда, после уточнения целей встречи, необходимость во встрече отпадает сама) необходимо продумать линию аргументации — почему руководитель должен выполнить то, что вам нужно.
Для этого руководитель должен понимать, о чем идет речь, важность вашей просьбы и возможности решения вашего вопроса.
Нужно помнить, что время встречи сильно ограничено, и долгие рассказы и объяснения никто слушать не будет.
В лучшем случае у вас будет 15 минут на все — изложение ситуации, обозначение вопроса и запроса. В худшем — 5 минут, из которых всего 1,5-2 минуты на доказательство важности озвученного вопроса.
Поэтому так важно детально продумать ваш диалог. Структуру встречи необходимо распланировать заранее:
- Установление контакта;
- Освещение ситуации и проблематика;
- Возможное решение вопроса;
- Выход на запрос/предложение;
- Завершение встречи.
Для начала нужно определиться в каком формате будет проходить встреча, как это принято в вашей организации.
Сейчас довольно часто используют и даже требуют оформлять свои предложения, запросы и т.д. в виде презентации PowerPoint. Это позволяет вам заранее структурировать ваш посыл, а руководителю визуально помогает лучше разобраться в вопросе. Правильно проработанная презентация позволяет экономить время и ваше, и руководителя.
Но если нет такой возможности, и разговор будет вестись «в живую», то стоит наметить план в блокноте, хотя бы тезисно оформить структуру диалога, а объяснения вести тут же на бумаге. По сути, та же презентация, но с листом бумаги и ручкой в руках.
Все указанные этапы встречи (неважно, сколько времени вам отведено) необходимо проработать полностью.
Установление контакта занимает незначительное количество времени от встречи, но это немаловажная часть любого делового разговора. Цель первого этапа — захватить внимание руководителя, чтобы он вас выслушал и не отвлекался. После обычного приветствия необходимо обозначить повестку дня и цель встречи.
Она должна быть предельно ясной и конкретной: руководитель на входе должен понять что от него требуется, что конкретно он должен сделать — согласовать, утвердить, выделить и т.п.
Если вы видите, что руководитель мысленно не увлекся встречей, занимается своим делом и даже не смотрит на вас, стоит уточнить или предложить перенести на другое время, запросив конкретную дату и время. Иначе вы рискуете потратить свое время, смазать впечатление и не только не достичь намеченной встречи, но и упустить возможность нормально обсудить интересующие вас вопросы.
Без понимания ситуации и важности проблематики вашего вопроса руководитель вряд ли поддержит вашу инициативу. Поэтому второй этап один из наиболее важных во всей встрече.
Чтобы грамотно подготовить презентацию вашего вопроса (на бумаге ли, в презентации ли) всегда ориентируйтесь на главную цель встречи. Ответьте на вопрос: что должен сделать руководитель в результате беседы? Какие пункты нужно согласовать или утвердить? В формализованной цели не должно быть «или-или» — только конечный результат, а он один.
После того, как определились с главным, следует определиться с задачами: что нужно для достижения цели руководителю? Что знать, что иметь, что решить?
Найдите ответы для всех вопросов.
Но! Перед тем как переходить к задачам — что требуется от руководителя, — задайтесь вопросом: «Почему руководителю это может быть важно, почему требуется его вмешательство? Почему вы вправе тратить время и ресурсы руководителя на решение своей задачи?»
Для формирования проблематики в презентации используйте следующую конструкцию аргументации:
- Тезис;
- Аргументация;
- Поддержка.
В тезисе необходимо дать краткое описание происходящего: что было, что есть, что надо.
Ваше выступление должно завершаться на пике критичности вашей проблемы или вопроса с кратким доказательством критичности.
Доказательства или «поддержка» должны лежать в сфере понимания руководителя, в его области бизнеса. Если вы разговариваете с владельцем, то, скорее всего, это будет разговор «на деньгах», если с представителем безопасности — то о рисках, если HR — о ценностях для персонала. Всегда помните, с кем вы планируете договариваться, каким языком пользоваться, какие аргументы включать и приоритизировать. От выбора способа поддержки и аргументации зависит успех вашей встречи.
Итак, руководитель разобрался с вашей помощью в ситуации и понял критичность и важность вашей задачи. Теперь нужно понять, а что требуется от него?
Здесь вам необходимо предложить вариант решения, собственно, зачем вы и пришли к руководителю. Конечно, вы уже много времени ломаете голову над решением, и оно у вас есть — оптимальное с вашей точки зрения! «Ну же! Согласуйте его мне!», — мысленно взываете вы. Но, как показывает практика, руководитель думает иначе.
Так как он с вашей помощью только вошел в курс дела, то и решений может быть несколько, и его задача выбрать оптимальное. Скорее всего, разобравшись с сутью вашего вопроса, руководитель начнет задавать уточняющие вопросы с целью полного его освещения. Вам нужно быть готовым предоставить несколько проработанных вариантов решения вопроса со сравнительным анализом «за и против». Как вы подготовите линию аргументации, так руководитель выберет или вовсе отклонит варианты решения. Поэтому к этому этапу надо готовиться тщательно и скрупулезно.
Успешным завершением встречи будет достижение цели: выбор вашего варианта решения в виде согласования, утверждения или поручения от имени руководителя.
Возможны назначения повторной встречи для уточнения вопроса или предоставления большей информации.
Лаконичность — залог успеха, но информации должно быть достаточно
Конечно, сама презентация или сообщение руководителю должны быть краткими и по форме, и по существу. Но для успешного проведения встречи у вас должна быть при себе максимально полная информация по данному вопросу, чтобы данные можно было быстро извлечь и представить руководителю.
Другими словами, если говорить о процентном соотношении, сообщение должно содержать в себе около 5-10 % всей информации, все остальное должно быть при вас на случай необходимости уточнения вопросов руководителя, так как заранее вы наверняка не можете сказать, что именно его может заинтересовать.
Вне зависимости от того, как пойдет разговор, вы должны быть вооружены не на 100 %, а на все 500 %, и тогда вы точно будете выглядеть в глазах руководителя как профессиональный сотрудник «в теме» — такому «грех не помочь».
Хозяин — барин?
Даже если вы хорошо подготовили встречу и необходимые аргументы приняты, риски озвучены, а руководитель принимает не то решение или стоит на своем: что тогда делать?
В этом случае остается только расслабиться и отпустить ситуацию — ваше дело предупредить, озвучить риски и предложить помощь. Дело руководителя — принять решение. Кто был прав — покажет время. В случае, если ваши опасения подтвердятся, скорее всего к вам обратятся за помощью, а у вас будет подтверждение, что вина не на вас. Тут самое сложное промолчать и не сказать вслух «Я же вас предупреждал!», — всем свойственно ошибаться и принимать неверные решения!
Для примера последней ситуации расскажу кейс, который случился со мной в реальной практике несколько лет назад. В этой организации я уже давно не работаю, но случай настолько показателен, что периодически вспоминаю его.
Однажды в некой компании…
Как часто случается, технологии в организациях меняются, требуется внедрение инноваций или изменений. Речь пойдет об изменениях в устоявшемся документообороте организации средних размеров.
Сама организация весьма уважаема на рынке, является лидером своей отрасли, неким эталоном. Надо думать, что процессы в организации уже как-то сформировались и приняты персоналом как нечто незыблемое в виде писанных и неписанных правил и порядков.
Новый инструмент вводился для обеспечения безопасности переписки и пересылки файлов как внутри организации между подразделениями, находящихся в разных городах, так и с внешним миром — клиентами, контрагентами, партнерами, да и сотрудниками, находящимися вне офиса.
Задумка в целом была правильной. Вот только кроме главной цели необходимо было детально подумать об интеграции нового инструмента в уже существующие процессы — как внедрение нового процесса повлияет на них. Имело смысл изначально продумать структуру внедрения, проработать роли использования данного инструмента, разработать процесс работы данного инструмента, который следовало бы протестировать на каждом из участков основного бизнес-процесса организации: шаг за шагом, получая обратную связь и устраняя недоработки и упущения.
Все эти риски были донесены до руководства.
Но предложенный путь и альтернативные решения показались слишком долгими и излишними: инструмент-то внедряется простой! Зачем такие предосторожности? Тем более, в автоматическом режиме все можно было сделать легко и быстро — одним пакетом обновления в программном обеспечении организации каждому на его персональный доступ в систему!
Справедливости ради скажем, что руководство решило добавить в пункт «быстрого внедрения» обучение. Беда была только в том, что обучение предусматривало ручное воздействие на систему в плане ограничения доступов к документам по вопросам безопасности, а возможность такую имело крайне ограниченное количество сотрудников из ряда довольно высокого уровня управления.
Другими словами, проснувшись на следующее утро, организация оказалась полностью парализованной из-за закрытия доступов ко всем документам в системе — начиная от рядовой переписки, заканчивая печатью на принтере договоров и важных проектных документов для клиентов. И открыть доступы могли единицы: руководители, которые и в обычном режиме были перегружены работой, и времени у них итак не было! Рядовые сотрудники и линейные руководители вынуждены были сидеть и… пить чай, так как разрешения к собственным рабочим папкам и документам у них не стало.
Закончился этот опыт весьма прозаично.
Один из ТОПов написал сообщение, что его направление прекращает работу в связи с невозможностью отправлять клиентам необходимые проектные документы.
В этот же день проект по внедрению нового инструмента безопасности документооборота был свернут с формулировкой «до проработки деталей внедрения откладывается на неопределенное время». Ну, что ж — наше дело было предупредить, дело руководства — принять решение.
В качестве эпилога. Некоторые отголоски неудачного внедрения были слышны еще несколько лет при попытке открыть те самые документы, так неудачно закрытые, но понадобившиеся только спустя годы. Очень неприятное открытие, согласитесь?
