Скопировать ссылку
Для того, чтобы бизнес был успешным, нужно уметь правильно подбирать, мотивировать и сохранять ценных специалистов.
В этой статье я хочу кратко остановиться на том, как привлекать сотрудников в компанию, если вы только открыли дело или у вас пока малый бизнес. Крупный или средний может позволить нанять, либо переманить профессиональных и опытных сотрудников, предоставив им высокие оклады и хороший социальный пакет.
Для малого бизнеса — это слишком высокая нагрузка (большая статья затрат). Поэтому, чтобы снизить риски, малый бизнес часто нанимает молодых сотрудников с небольшим опытом работы и обучает их. При этом выплачивает им незначительного размера фиксированную часть ЗП и достаточно большую переменную, особенно это касается менеджеров по продажам. Для них такое соотношение может быть 30:70, а размер бонуса чаще всего зависит от объема продаж или валовой прибыли.
Подробно о вариантах вознаграждения сотрудников в малом бизнесе я расскажу в следующем материале, а здесь я хотела бы кратко остановиться на том, как правильно привлекать сотрудников в компанию, поскольку результат бизнеса во многом зависит от качества их подбора.
Допустим, вы приняли решение нанять молодых сотрудников в компанию.
Плюсы: вы можете предложить им небольшую фиксированную часть ЗП и существенную переменную, зависящую от результатов их работы (особенно для сейлов).
Благодаря такому подходу вы не переплачиваете. Например, если вы ошиблись в подборе и наняли сотрудника, который не хочет или не способен обучаться, либо оказался слишком ленив и все в таком духе, то ваши риски минимальны, ведь заплатите ему только небольшую постоянную часть.
Минусы: при приеме молодых сотрудников достаточно трудно оценить способность к обучению и потенциал кандидата. В случае ошибки подбора вы тратите впустую ваше время на обучение специалиста и недополучаете прибыль (представьте, что на месте этого нерадивого менеджера по продажам был активный сотрудник, который сразу же в первую неделю стал приносить доход компании).
Вот почему так важно не ошибиться в отборе! Промах обойдется слишком дорого для бизнеса. Обязательно принимайте сотрудника с испытательным сроком, ставьте конкретные задачи на каждую неделю и контролируйте. Нет смысла держать специалиста три месяца, если уже по первой неделе работы вы видите, что он вам не подходит.
Для того чтобы нанятые сотрудники быстрее входили в курс и начинали приносить отдачу, нужно выстроить систему подбора, адаптации и обучения. Учитесь методологиям подбора, например, умению проводить интервью по компетенциям, конкурсные отборы и т.д.
Разработайте стандарты и обучайте новых сотрудников по ним. Такие прописанные стандарты экономят ваше время, поэтому руководителю уже не нужно тратить время на объяснение выполняемых функций и стандартов работы каждому новому сотруднику.
В то же время, если у вас есть доходы от другого бизнеса или ваше новое дело быстро и успешно развивается и уже появилась стабильная прибыль, то вам уже хочется привлекать на работу не только молодежь, требующую немало временных ресурсов и усилий, но и профессионалов с хорошим опытом работы из других организаций (особенно на позиции руководителей).
Что им предложить, чтобы они ушли с прежней работы?
Поскольку вряд ли вы захотите дать высокий оклад (скорее всего, и правильно делаете), то что их может привлечь именно в вашу компанию?
Например, высокая должность и статус. Есть амбициозные люди, которые очень хотят стать директорами. Не трудно дать им высокую должность, но, как правило, через некоторое время такие быстро родившиеся начальники начинают ожидать, а в дальнейшем и требовать намного большей зарплаты, чем у руководителя отдела, поскольку сравнивают свой доход с рыночной зарплатой топ-менеджера.
На самом деле, у такого директора порою совсем нет подчиненных или максимум он руководит одним-двумя рядовыми сотрудниками. По сути, это и есть руководитель отдела.
Кроме того, если компания быстро растет, а он так и не набрался управленческого опыта, такой наемный специалист начинает допускать ошибки и порою даже вредит бизнесу. Порою из-за таких руководителей начинают уходить ценные сотрудники.
Какой здесь выход? Стараться искать на рынке людей, чей мотивирующий фактор — не высокая должность, а наличие драйва, вызова и интересной работы, которую может дать быстроразвивающийся бизнес. Поскольку для некоторых людей рутинное выполнение однообразных задач при работе в крупной организации вызывает скуку, им становится неинтересно, и они уходят из организации, несмотря на стабильно выплачиваемую зарплату.
Конечно, необходимо обеспечить правильный баланс: драйв— это хорошо, но кроме этого у руководителя (сотрудника) должна быть возможность заработать хороший доход. Я акцентирую ваше внимание именно на возможности заработать, а не просто получать высокую ЗП.
Если же вы не можете или не хотите обеспечить им рыночный уровень ЗП при условии их высокой результативности, у них падает мотивация, они начинают скучать, развлекаясь в социальных сетях, или приступают к поиску новой работы.
Плохо, если ситуация заканчивается тем, что они забирают с собой вашу клиентскую базу и уходят к конкуренту, и еще хуже, если уводят бизнес, открывая свой, но аналогичный вашему.
Что делать, чтобы не допустить такую ситуацию?
Приглашая профессиональных руководителей или сотрудников, важно уже заранее, на этапе собеседования, оговорить «правила игры».
Например объяснить им, что они будут иметь небольшой фикс, но при этом смогут получить большие доходы. Это будет зависеть от достижения выполненных целей (лучше сразу определить критерии результативности).
Условия должны быть прозрачны и понятны, чтобы руководитель сам мог посчитать свой доход, а не зависеть от субъективного решения владельца бизнеса.
Можно, конечно, использовать и льготы: оплатить медицинскую страховку, мобильную связь, ввести дотацию на питание и т.д.. Однако они должны предоставляться, в первую очередь, наиболее ценным сотрудникам и зависеть от их результативности, так как к ним быстро привыкают и через некоторое время относятся к этому, как само собой разумеющемуся.
Я также рекомендую все же награждать за сверхрезультаты, но при этом использовать прогрессивно-регрессивную шкалу. Поскольку успех малого бизнеса и бизнеса, находящего на этапе start up, сильно зависит от успешности менеджеров по продажам, их правильной мотивации и вознаграждения, то в следующей статье я остановлюсь на схемах вознаграждения сейлов и приведу эффективные варианты вознаграждения и для других сотрудников.
Малый бизнес - это не только продажа чего-то. Есть и производство, и общепит, и работы/услуги. Далеко не для всех можно применить предложенную систему оплаты. И это не то, что будет мотивировать и сохранять сотрудников.
Полный отрыв от реальности и минимальная информативность. Название многообещающее, но содержание статьи мне не понравилось.
И сколько можно употреблять название профессии "менеджер" к тому, кто выполняет функцию продавца? Интересно, а на мясном рынке за прилавком тоже находится менеджер? Ведь он тоже пытается "впарить" свой товар неограниченному кругу лиц.))
Все выше указанные инструменты максимально приближенны к реальности. Более того, они неоднократно были реализованы в консалтинговых проектах в разных сферах бизнеса. Я сторонник практической модели и утверждаю только тогда, когда получил личный опыт, собственно об этом и статья.
Ваша формулировка "впарить" говорит о том, что вы придерживаетесь этой модели продаж.
Я уверен, что продавец мяса на рынке может быть менеджером и был тому неоднократно свидетелем. Грамотный продавец не только продаёт, но и управляет отношениями с клиентами, чтобы они возвращались снова и снова. Знает их по именам и личные предпочтения. Все это выходит далеко за рамки совдеповского понимания продавца, который "отпускает" товар.
Я не увидел указания на то, что в теме речь идёт только об отделе продаж. Может не туда смотрю, но кажется в статье этого нет.