Скопировать ссылку
В статье рассматривается подход к определению оптимальной численности персонала с учетом исключения непроизводительных операций (потерь). Также, высказывается мнение о полезности работы в ограниченных ресурсах с точки зрения поддержания в тонусе управленческих навыков.
Процесс управления численностью в организациях (см. рисунок 1) имеет большое значение как с точки зрения обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции/услуг, так и с точки зрения поддержания в тонусе управленческих компетенций.
Рисунок 1. Модель управления численностью
Конкурентоспособность выпускаемой продукции/услуг обеспечивается за счет формирования оптимальной себестоимости. Так, затраты на персонал в производственных компаниях могут составлять 3-25%, а в сфере услуг — до 80%. В условиях падения продаж и снижения прибыли, борьба за себестоимость выпускаемой продукции идет за каждый процент.
Наиболее точным подходом к расчету оптимальной численности является анализ рабочего времени, выявление потерь и разработка мероприятий по их снижению (ликвидации).
Для анализа структуры времени может быть использован подход из концепции бережливого производства (LEAN), где все операции разделяются на три группы:
- Добавляющие стоимость;
- Не добавляющие стоимость, но необходимые для выполнения операций из п.1.;
- Не добавляющие стоимость, деятельность может выполняться и без них.
Основными потерями являются все операции, не добавляющие стоимость (т.е. те операции, за которые внешний клиент не готов платить), к ним относят:
- Лишние перемещения/движения на рабочем месте;
- Ожидания работы;
- Согласование документов и иные ожидания управленческих решений;
- Встречи и звонки;
- Поиск информации;
- Исправление ошибок, переделывания и т.п.
Пример анализа рабочего времени (монтаж электрических шкафов):
Нажмите чтобы увеличить
Задача менеджмента выявлять и организовывать работу по их устранению.
В качестве основных инструментов выявления потерь рабочего времени является проведение фотографий рабочего времени. Сейчас используются различные формы организации данной работы — самофотография (на рабочий стол устанавливается специальный софт), видео-наблюдения по данным камеры в помещении или закрепленной на каску рабочего или простой бланк, куда вручную заносятся увиденные нормировщиком операции. Но суть метода остается прежней — поминутно расписать все действия сотрудника в течении рабочего дня и классифицировать операции на добавляющие и не добавляющие стоимость (см таблицу 1).
Рисунок 2. Фрагмент ФРВ машиниста крана
Поддержка в тонусе управленческих компетенций менеджеров организации достигается за счет постоянного поиска резервов повышения производительности труда и работы в ограниченных ресурсах.
Поиск резервов может осуществляться в рамках устранения потерь рабочего времени, о которых говорилось выше или в более масштабном смысле «потерь» — когда рассматриваются не только человеческие ресурсы, но и все ресурсы организации: производство, логистика, закупки, продажи, НИОКР и т.п.
Тогда список потерь выглядит таким образом:
- Перепроизводство продукции;
- Брак;
- Лишние движения;
- Транспортировка;
- Ожидания;
- Излишняя обработка;
- Хранение запасов;
- Использование высокой квалификации на неквалифицированной работе.
Под каждый из видов потерь руководитель должен организовать разработку мероприятий по их снижению/ликвидации, а затем руководить процессом внедрения. В такие проекты должны быть вовлечены руководители и специалисты всех уровней — ключевые фигуры в бизнес-процессах. Подобные проекты реализуются от одного года до 3-4 лет и требуют значительных усилий как менеджмента, так и сотрудников организации.
Если говорить о работе в ограниченных условиях, как способе поддержания управленческого тонуса, то это достигается за счет расчета оптимальной численности без учета пиковых значений по загрузке.
Практически в каждом бизнесе есть свои циклы загрузки — на каких-то предприятиях это сезонность (например, в строительстве бум начинается с весны и продолжается до середины осени, а потом — затишье), у кого-то это определенные дни недели (FMCG, продажа колбасы лучше осуществляется ближе к выходным) и т.д.
Как правило, руководители подразделений стараются содержать штат сотрудников, который мог бы легко справиться с пиковой нагрузкой. При этом, в остальные периоды можно обнаружить резервы или проще говоря — простои персонала.
Здесь уже не справится с помощью простых замеров рабочего времени — нужна динамическая модель, которая бы позволяла осуществлять расчет численности в зависимости от объемов работ.
В качестве такой модели выступает т.н. «калькулятор численности», который разрабатывается на базе EXCEL, но со временем должен быть интегрирован в бюджетную модель организации.
Пример «движка» такого калькулятора, разработанного для промышленного предприятия (изготовление труб) представлен ниже:
Рисунок 3. Модель расчета численности
В качестве входящей информации для расчета численности используются данные об объеме выпускаемой продукции в ассортименте. На выходе получаем расчет необходимой численности по рабочим местам и зонам обслуживания. Внутри «движка» используются данные замеров длительности операций на основании фотографий рабочего времени в привязке к технологическому процессу и видам оборудования.
За счет использования такой модели руководство предприятия точно знает, сколько людей и в какой период потребуется для выполнения плана. Теперь остается спланировать загрузку персонала с учетом неравномерного плана выпуска — кого-то пораньше отпустить в отпуск, заранее договориться с подрядчиками, изменить график работы и иные мероприятия по гармонизации загрузки.
Заключение
Анализ и выявление потерь, разработка мероприятий по их устранению является неотъемлемой частью работы современного менеджмента организаций. Чаще всего данный функционал сосредоточен в подразделениях HR-отдел организации труда или в подразделении по развитию производственной системы.
Но наиболее сложной задачей является внедрение улучшений. Исключение выявленных потерь относится к области привычек и сформировавшихся десятилетиями навыков работы персонала, а это сложная категория воздействия. Работа по внедрению изменений — сложный многоуровневый процесс, который включает в себя как знания технологии, так и социально-психологических аспектов управления людьми.
Система логистического управления включает все эти технологии процессного управления с обязательной дальнейшей автоматизацией.
Я Роман Станиславович, меня включили в число экспертов статей. Вопрос актуальный, однако, соглашусь с Вами: всё зависит от Первого руководителя.
Можете поделиться Вашими наработками (k(точка)roman(точка)kz@mail.ru)? Этими вопросами я занимался в советское время (НОТ = это то, что в комментарии Н.ЛОБАНОВА, с которым нельзя не согласиться). Но это всё - нами забыто. С Лин-технологиями, с Кайдзен и т.п. - проще: есть материалы, включая первоисточники, новые наработки, а вот с обоснованным расчетом численности - есть проблемы. Но и есть потребность. Наверно, пришло время всё возродить. Потом скажем и Автору - спасибо.
Спасибо.
при наличии
* СПЛОЧЕННОЙ КОМАНДЫ
* адекватного руководства (гибкое)
сокращать тяжелее чем увеличивать поэтому не оптимальная а минимальная численность персонала на 1-2 месяца в ходе которых алгоритм устаканится, навык персонала подтянется и численность будет реально опримальной а не средне взвешенной по отрасли
Особенно понравился термин "Доступный фонд рабочего времени" повеяло коммунизмом - "От каждого по возможностям, каждому по потребностям"....
По отношению к запасам существует понятие дефицит. Уровень запасов, ввиду колебаний спроса сознательно завышается, ввиду того что дефицит очень опасен. Дефицит обслуживания также крайне опасен. Вот здесь и проявляется необходимость вводить понятие "оптимальная загрузка" :-)
В обслуживании дефицит не только не опасен, но и целесообразен, так как оказывать одинаковый "уровень сервиса" ВИП-клиенту и "разовому" клиенту просто глупо и неэффективно с точки зрения распределения ресурсов.
"Оптимальная загрузка"! Когда при мне произносят слово "оптимально", то я всегда спрашиваю по какому набору "критериев, показателей" вы считаете эту оптимальность и человек набирает в рот воздуха, не зная что ответить, так как не понимает о чём говорит.
Есть понятие "нормативная загрузка" - это и есть оптимум!
Во всех же других Системах К неравн- коэффициент неравномерности в норме составляет 1, 2-1, 8. Если при этом ещё использовать К исп.р.вр.=0, 75 коэффициент использования рабочего времени, то получим нормальное колебание загрузки персонала в пределах 1, 6-2, 5 раз.
Вот тут и возникает вопрос: сколько персонала нужно держать?
Если оптимальным считать среднее, то при минимальной загрузке будет излишек персонала на 20-50%, а при максимальной загрузке мощности людских ресурсов будет не хватать также на 20-50%!
В качестве объекта исследования можете взять склад, транспортную компанию, загрузку операторов в сбербанке!
Это в теории всё просто и понятно, а на практике "забыли про овраги"!
И, Николай, склад, транспортная компания и банковский оператор не являются объектами исследования. Объектом исследования является базовый технологический процесс склада, транспортной компании или банка. Рассмотрение более одного технологического процесса делает оптимизацию невозможной в принципе, ввиду появления локальных экстремумов :-)
Как это понимать?
В логистике есть понятие "цепочка поставок", которая включает в себя разные "звенья", т.е. более одного технологического процесса.
Так вот, оптимизация цепочки поставок заключается в выполнении всех процессов поставки по критерию "минимум издержек"!
Значит мы -логисты занимаемся невозможным в принципе?!
Кстати, занимаемся вполне успешно!
Критерий минимума издержек может использоваться, но целью управления является максимизация возможностей (прибыли). Как говорил Роберт Киосаки, можно стать богаче, когда экономишь, но цена, которую нужно платить измеряется временем. "Капиталисты", они нутром чувствуют разницу между издержками и эффективностью :-)
Целью управления в логистике является бизнес-процесс (операция) по критерию "затраты".
Целью бизнеса конечно является прибыль по критерию "рентабельность"!
Вы слишком "теоретически" представляете "цепочку поставок", путаясь с СУЗ -системой управления запасами.
Классическая цепочка поставок: планирование закупки-заказ у поставщика-производство-транспортировка-таможня-транспортировка-складирование-заказ покупателя-комплектация заказа-доставка-сервисное гарантийное и пост гарантийное обслуживание-иногда возвратная логистика.
Снижение времени - это не самоцель, а средство достижения цели.
Я чувствую разницу, конечно, так как по мнению маркетологов, не всякое снижение цены может повысить объём продаж. Они считают при достижении определённой цены продажи начинают наоборот падать, так как потребитель относится к этой скидке с недоверием. Дальнейшее снижение цены увеличивает недоверие и продажи падают.
Снижать цену ниже себестоимости может только самоубийца!
Поэтому чтобы снизить цену, нужно сначала снизить затраты, чтобы уменьшить себестоимость, так как без прибыли бизнес теряет смысл.
Таким образом, показываю вам взаимосвязь: снижаем затраты-снижаем цену-увеличиваем продажи!
"Так вот, если снижение цены продажи приводит к снижению времени операции в два раза" - Как это?
1. Затраты 2 время 2 доход 4.
Затраты 2, 1 время 2 доход 5. Эта операция лучше, хотя затраты выше.
2. Затраты 2 время 2 доход 4.
Затраты 2, 1 время 1 доход 4. Эта операция лучше, хотя затраты выше.
3. Затраты 2 время 2 доход 4.
Затраты 2, 1 время 3 доход 10. Эта операция лучше, хотя затраты выше и время выше.
Я пытаюсь показать Вам, что при принятии решения нужно учитывать все 3 параметра операции: затраты, время и доход. Как-то не получается :-(
Но мы отклонились от темы оптимизации персонала и снижения потерь (невосполнимых затрат)
Сторонникам опоры на затраты всегда приводят простой аргумент - отсутствие деятельности это самый лучший вариант, исходя из минимума затрат. После этого сразу вспоминают о доходе или прибыли, как разности Д и З :-)
До свидания, Николай!