Скопировать ссылку
Работая руководителем, как правило, привыкаешь к той ситуации, которая существует в большинстве компаний. И вот она кажется если уж не нормальной, то, как минимум, обыденной. Несмотря на нелестные эпитеты, которыми руководители разного уровня награждают и свою деятельность, и своих подчиненных, радикальных перемен никто не ждет. А ведь они назрели.
Если выйти за пространство повседневности и посмотреть на происходящее как-бы сверху, с высоты, то вывод о глубоком кризисе самой парадигмы управления напрашивается сам собой. Этот кризис не в том, что у нас, как обычно, «неправильный народ в страну завезли» и даже не в том, что эффект Даннинга-Крюгера1 является нормой жизни. Сам принцип управления человека человеком морально устарел и постоянно теряет эффективность, хоть менеджеры, погруженные в текучку, этого и не замечают. Скажу больше — этот принцип становится уже контрпродуктивным, он начинает мешать развитию. А значит, безжалостная социальная эволюция, его рано или поздно устранит.
Сегодня мы имеем проблемы практически на всех уровнях, во всех аспектах управления. На уровне конкретных личностей это проблема мотивации. Люди массово не хотят работать. Работа всегда была в основном вынужденной мерой, но ее наличие, как правило, рассматривалось как благо, люди старались работать и работой дорожили. Сегодня же, стараться никто особенно не хочет. Деньги мотивируют слабо и временно, прочие блага — еще слабее. Работник, который стремится учиться, развиваться, стараться — сегодняшний практик управления скажет, что это, скорее, исключение из правил. И негодование руководителей здесь ничего не может изменить. Такова реальность.
На уровне трудовых коллективов, ситуация немногим лучше, и там проблем больше чем решений. Проблемы подчинения, взаимодействия, личной инициативы весьма серьезны. Люди не только не хотят работать сами по себе, они еще и неэффективны в рамках коллективов — то норовят поработать на свой карман, то саботировать нужное действие, то устраивают выяснение отношений, что также вредит рабочим процессам. К каждому работнику, охранника с дубиной не поставишь, а если и поставишь, то это, в общем-то, не поможет. Приходится строить жесткие структуры, описывающие каждый шаг. А это влечет проблемы уже на следующем уровне.
На уровне компании в целом, организационной структуры, торжествует административно-командная модель управления. Любая компания, хоть немного выросшая из масштабов мелкого бизнеса, неизбежно бюрократизируется — иначе ситуацию в компании под контролем не удержать. За всеми красивыми и креативными офисами, всегда видна неповоротливая бюрократическая машина. А это влечет за собой утрату адаптивности. Рынки становятся все сложнее, рынки меняются все быстрее. И жесткие забюрократизированные структуры уже не могут успешно работать в таких условиях. Российский зарегулированный рынок, диктует свои законы, но описанные проблемы существуют не только в нашей стране, это общемировая проблема. Неэффективное умирает, эволюция безжалостна. А значит, нас ждут масштабные изменения, в результате которых эти проблемы будут устранены или нивелированы. Или же, возникнут новые структуры, лишенные этих проблем, а структурам, работающим по старинке, придется умереть. Но, определенно, перемены в сфере управления будут очень масштабны и не оставят камня на камне от существующих принципов. Давайте попробуем представить абстрактную компанию будущего, в которой этих проблем не будет. И дабы не витать в облаках фантазий, качестве элементов этого паззла возьмем те тренды, изобретения и новшества, которые есть уже сегодня. Итак, давайте абстрагируемся от текущего кризиса — кризисы проходят, развитие остается. В итоге, получается достаточно интересная картина. И забегая вперед, скажу, что она выглядит совсем не утопичной. Но начнем по порядку.
Индивидуальный контекст
Люди не хотят работать, и это бессмысленно осуждать, с этим нужно разбираться. Насилие это не решает, насилие только усиливает кризис легитимности и мотивации. Люди не хотят работать на работе, которая им неинтересна. Отсюда растут сегодняшние принципы стимулирования, когда эффективность работников приходится покупать, но это путь в никуда. В условиях экономического роста, который следует за кризисами, цены на эту покупную эффективность работников постоянно растут. Вскоре, они становятся неподъемными для работодателя, снова кризис неэффективности и снова падение. Это мы уже проходили, но колебания достигли критических масштабов и угрожают всей экономической системе.
Придется признать, что для дальнейшего роста эффективности, необходимо всерьез задуматься о том, как сделать работу любимой для работника. Только это способно вывести эффективность на новый уровень. Что означает словосочетание «любимая работа», если мы будем думать не с точки зрения эмоций, а сточки зрения системы? Оно означает, что работа должна соответствовать талантам и потребностям работника. А значит, нужны другие, более продвинутые схемы работы с кадрами. Новые классификации работников на основании их талантов и потребностей, способностей и качеств. Требуется более подробный профайлинг (разделение по типам) работников по когнитивным стилям и иным свойствам. И требуется полная ревизия всех позиций и должностей с точки зрения того, человеку какого типа данная позиция подходит лучше всего. Возможно, даже целые компании придется классифицировать по схожему принципу: где какому типу человека будет комфортнее работать. Современные возможности нейрофизиологии и психологии, пока что позволяют это сделать с большим трудом, но в теории — это возможно уже сегодня. Наука не стоит на месте, а значит скоро мы получим вполне доступные и эффективные инструменты для реализации таких задач. Человеческий фактор становится все более важным, и с этим придется считаться. Тем более, что это обещает рост эффективности труда, а это ведет к росту прибыли и иным выгодам.
Коллективный контекст
Новые принципы организации трудовых коллективов видны уже сегодня. Пока что они встречаются преимущественно в высокотехнологичной сфере, но очевидно, что эта отрасль находится в авангарде развития и скоро эти принципы перейдут и в другие, более традиционные области. Конечно же, это модель организации «холакратия»2 и пресловутая гибкая методология софтверных разработок Agile3.
Манифест Agile:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
- Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.
Надо сказать, использование принципов Agile, сегодня несет больше проблем, чем пользы. В этом тоже заключается один из признаков кризиса в управлении: в областях, где от работника требуется высокий уровень креативности, ответственности и самостоятельности, иначе работать нельзя. Но использование Agile требует перестройки всей структуры и само по себе работать не будет, без изменений на других уровнях управления. Но возникнув, это явление менеджмента уже не уйдет и будет постепенно менять систему управления в целом.
Еще одним аспектом является активное развитие принципов проектного управления. Все больше и больше отраслей переходит к проектным принципам работы, как к более эффективным и во многом, более логичным. Это говорит о том, что в будущем, основным структурным элементом компании будет рабочая группа, собираемая под конкретную задачу. Эта группа должна обладать высоким уровнем мотивации и самоорганизации, не требовать постоянного директивного влияния извне. Она просто не сможет эффективно работать без достаточно высокой степени свободы. Что, в свою очередь, потребует новых подходов в управлении: новых принципов сбора рабочих групп (в том числе, на основании уже описанного выше психологического и нейрологического профайлинга). И это потребует массового наличия таких специалистов, как модераторов рабочих групп и профессионалов в области групповой динамики. И конечно же, возникнут различные эффективные шаблоны подбора соответствующих людей на нужные места в этих командах. Рабочие команды будут собираться по большому кругу различных задач: от разработки стратегии продвижения нового продукта до разработки принципов корпоративной культуры компании. Алгоритмы организации проектных команд должны быть отработаны достаточно хорошо, чтобы не вызывать ступора у руководства.
Организационный контекст
А вот здесь начинается все самое интересное. Во-первых, всем этим зоопарком рабочих групп надо как-то управлять, притом с учетом тонкой душевной организации самих работников. Которые, если что-то идет не так, начнут впадать то в депрессию то в истерику. А во вторых… А во вторых, люди теряют готовность подчиняться другому человеку вообще. Год назад, в Массачусетском технологическом (MIT)был проведен очень любопытный эксперимент, в ходе которого выяснилось, что люди с большей готовностью подчиняются роботу и при этом показывают более высокую эффективность4. В 2015 году, компания Hitachi уже реализовала программу управления на базе искусственного интеллекта5.
Подчинение человека человеку в существующем виде, а возможно и вообще, как таковое, теряет смысл и эффективность. Это вполне понятно: в иерархическом взаимодействии людей слишком много человеческого, личного: «начальник на меня держит зуб», «подчиненные меня не любят» и прочий ментальный шум, который весьма негативно сказывается на эффективности работы. А значит, принцип директивного управления должен уйти. Что взамен? А взамен, во-первых уже упомянутый выше искусственный интеллект. Разработка самообучающихся систем сегодня является массовым явлением, как в свое время сборка компьютерной техники в гаражах. И близок тот день, когда каждая приличная компания, наряду с парком компьютеров и своей собственной сетью, будет иметь и свою собственную интеллектуальную программу, адаптирующуюся под задачи и особенности деятельности. И именно Artificial Intelligent будет заниматься распределением задач, сбором обратной связи и внутренней аналитикой. Тем самым, надобность в руководителях разного уровня, в «вертикали власти» рискует уйти.
А во-вторых, и это следует из во-первых, а также из вышеупомянутых контекстов, вместо руководителей, возникнут совершенно другие рабочие места для других специалистов, которые будут заниматься не распределением задач, а оптимизацией в сфере человеческого фактора: корпоративные психотерапевты, идейные вдохновители, координаторы взаимодействия между людьми.
Да, с работниками придется откровенно нянчиться. Ведь путь к личной свободе и личной ответственности очень труден, а система не может учитывать добрую волю и осознанность конкретного работника. В ситуации когда с начальником невозможно, а без начальника непонятно, потребуется масса «решателей» различных человеческих проблем. Но при всех минусах, такая система все равно будет на порядок эффективнее существующей административно-командной корпоративной тюрьмы, где свобода и творчество душится на корню.
Будущее обещает быть технологически сложным. Все простые задачи будут отняты от людей, машины с ними справятся гораздо лучше, а главное — дешевле. Рутинный физический труд будет отдан роботам. Рутинный интеллектуальный труд — искусственному интеллекту. Уже сегодня мы видим возникновение роботов-охранников, роботов-грузчиков, роботов-строителей и роботов-водителей. Уже сегодня, возможности искусственного интеллекта позволяют заменить колл-центр или бухгалтерию одной программой. Дешевле и эффективнее — ключевые слова, и никакие моральные соображения о сохранении рабочих мест не заставят бизнес отказаться от снижения издержек при росте эффективности. Что останется человеку? То, в чем он силен — нестандартные решения, креативность, межличностная коммуникация. И согласитесь, в этом наблюдаются проявления высшего гуманизма: человек перестает быть рабочей силой и становится творцом. Но и у этой прекрасной модели есть своя обратная сторона, связанная с тем, что этого творца нужно вписать в систему, должным образом организовать рабочий процесс и помочь в случае проблем. Иначе не получится.
То, что люди сегодня всё меньше мотивированы работать, а больше - тусоваться...
Тоже, ни у кого не вызывает сомнений.
Агентский принцип взаимодействия между участниками хозяйственного процесса уже сегодня вытесняет компании во многих сферах.
Что нового?
Вся информация в одной корзине. Разложить ее по разным, да защитить, да еще от всего обезопасить.
Человек на рабочем месте в некотором роде более надежен.
Я бы тут нажала на паузу. Ведь исследование касалось только существующего стиля руководства и данной концепции управления. И их несосотоятельность мало у кого вызывает сомнения. Вместе с тем существуют альтернативные модели построения менеджмента, основанные на максимальном вовлечении работников, активизации восходящих и горизонтальных коммуникаций, широком делегировании и гуманизации менеджмента. То есть выход не в замене человека-руководителя руководителем-роботом, а в замене руководителей - авторитарных бюрократов новым поколением руководителей, ориентированных на активизацию человеческого ресурса, которым обладает компания. Таких руководителей, для которых Манифест Agile - часть собственного мировоззрения и действительно люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Так давайте же помогать становлению этой новой концепции менеджмента, благо инструментов для этого - предостаточно!
Да, и читается тяжело. Читал абзацами и потом просто заставил прочитать ее по строкам, но это не изменило первого впечатления - ничего не зацепило.
1. Фраза «Деньги мотивируют слабо и временно, прочие блага — еще слабее» не совсем корректна. Деньги это стимул. Мотивация связана с возможностью личностного развития.
2. «Придется признать, что для дальнейшего роста эффективности, необходимо всерьез задуматься о том, как сделать работу любимой для работника».
С этой фразой тоже есть нюансы. Для начала нужно определить, что является показателем эффективности. Затем можно подвязать работу к этому показателю. Вот здесь нужны и стимулы и мотивы.
3. «…люди теряют готовность подчиняться другому человеку вообще. Год назад, в Массачусетском технологическом (MIT)был проведен очень любопытный эксперимент, в ходе которого выяснилось, что люди с большей готовностью подчиняются роботу и при этом показывают более высокую эффективность. В 2015 году, компания Hitachi уже реализовала программу управления на базе искусственного интеллекта».
Этот эксперимент любопытен, но объясним. Все дело в том, что указания робота жестко формализованы. Здесь отсутствует субъективизм. Поэтому, если робот указывает на необходимость закрыть вентиль, то это продиктовано объективной необходимостью, заложенной в программе. Например, не перекроешь вентиль, пойдет брак или установка взорвется.
4. «И именно Artificial Intelligent будет заниматься распределением задач, сбором обратной связи и внутренней аналитикой. Тем самым, надобность в руководителях разного уровня, в «вертикали власти» рискует уйти».
Для сбора информации искусственный интеллект не нужен. Он нужен для принятия решения.
5. «Уже сегодня, возможности искусственного интеллекта позволяют заменить колл-центр или бухгалтерию одной программой».
Здесь тоже перебор с искусственным интеллектом. Бухгалтерская программа решений не принимает.
О МФОЛСК почитаю...
Естественно, я продолжаю развивать и совершенствовать Частные Матрицы Универсальной Матрицы, описывающей структуру и функцию объектов и систем из объектов всех масштабов организации неживой, живой и мыслящей материи. Окончательного варианта МФОЛСК и других Матриц Универсальной Матрицы ни я, никто другой никогда не сможет формировать. По мере познания новых знаний, по мере эволюции человечества, все эти знания будут эволюционировать, дополняться, уточняться, обобщаться, сокращаться, и вновь дополняться, уточняться, обобщаться, сокращаться и т.д.
МФОЛСК является проявлением действия природного алгоритма Универсальной Матрицы, устроенного из 6-ти комбинационно взаимосвязанных типов, реализующихся в каждом из 5-ти эволюционных уровней-стадий в каждом из множества эволюционных периодов бытия неживой, живой и мыслящей материи.
Про МФОЛСК легко найти статьи через интернет поисковик.
Бизнесы, трудовые функции, корпоративные культуры, рынок труда и поведение работников разных возрастных страт, отраслей, образования и опыта сильно сегментированы.
Авторские обобщения может быть, и соответствуют каким-то фрагментам этой очень сложной системы, но уж никак не могут быть распространены на всё общество.
Мне, видимо, повезло больше, чем автору.
Я в последнее время всё больше имею дело с компаниями, где люди работают не за страх, и не за зарплату, а по интересам и по совести. Сидят допоздна, и не требуют никакой особенной компенсации.
А на тренингах, когда задаю вопрос: "Почему люди вас слушаются?" обычно получаю: "Ну, слушаются, и всё. У нас так заведено".
Пример: ряд компаний ПАО "Татнефть". Они просто так работают.
И роботы и искусственный интеллект пока не требуются.