Новая мода на SWOT-анализ

Ирина Рыженкова

Бизнес-консультант, генеральный директор INTOP, автор делового бестселлера «Профессиональные навыки менеджера»

Волна публикаций про SWOT-анализ, прокатившаяся за последнее время по бизнес-порталам подтвердила, что давний и уже успевший уйти в небытие инструмент анализа деловой среды организации снова на пике популярности. Только теперь не как занудный формат для 600-страничного отчета совету директоров, а как модель мышления для гибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке.

Немного истории

SWOT-анализ — метод стратегического анализа, состоящий в выявлении значимых факторов внутренней и внешней среды бизнеса и разделении их на четыре категории:

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews) впервые применил акроним SWOT.

А в 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (Leraned), Кристенсен (Christensen), Эндрюс (Andrews) и Гут (Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения компаний.

Главная задача SWOT-анализа — представить структурированное описание ситуации, по которой руководителю затем необходимо принять решение.

Для удобства и наглядности принято визуально представлять данные SWOT в виде матрицы:

SWOT как инструмент текущего мониторинга рынка и внутреннего аудита

Сегодня SWOT-анализ может служить прекрасным инструментом, который позволяет руководителю или предпринимателю быть в контакте с деловой реальностью.

Сейчас на большинстве рынков для бизнеса критически важной становится способность гибко реагировать на происходящие изменения через корректировку своих активов и ресурсов. Фактор времени здесь очень важен, например, надо быстро успевать перенести «центр тяжести» с широкого ассортимента на скидки или наоборот.

В каждодневной работе собственника или его управленческой команды как раз матрица SWOT может стать простым и удобным способом наглядно фиксировать результаты текущего мониторинга рынка и внутреннего аудита.

Как на практике организовать SWOT-анализ

Технически это может быть организовано по разному.

Если вы собственник малого или среднего бизнеса и большей частью единолично принимаете стратегические решения, то вам нужно просто постоянно обновлять таблицу SWOT-анализа в удобном лично для вас формате (бумажном или электронном) и регулярно анализировать ее. Как говорил Гарри Каспаров: «Для победы важно не столько количество ходов, которые ты можешь просчитать, сколько ясность о том, где ты находишься в данный момент».

Если же вы опираетесь на вашу команду, то это может выглядеть так: или при входе в офис на стене прикреплена магнитная доска, расчерченная под SWOT-анализ, или в Evernote в совместном доступе висит таблица, или кто-то на общих совещаниях отрисовывает SWOT вручную на флипчарте. Это вопрос удобства коммуникаций. Но суть везде остается неизменной: вся команда «держит руку на пульсе» — чем мы отличаемся от конкурентов в лучшую или худшую сторону, какие двери на рынке для нас открываются или могут закрыться.

В моей консалтинговой практике есть уже немало примеров, когда каждый менеджер может вписать в SWOT новую строчку (на что пожаловался клиент, или что нового произошло у конкурентов, или какая информация прошла в сети про рыночные тренды и т.д.). И, скажем, раз в неделю на планерке обсуждаются эти новости. И, главное, тут же быстро принимаются решения, что нужно изменить нам в нашей системе, чтобы успеть воспользоваться возможностями или отреагировать на угрозы.

Почему сегодня SWOT-анализ перешел в группу методов экспертных оценок

Раньше SWOT-анализ по умолчанию относился к рациональным методам обработки информации (цифры, проценты, графики и т.д.) Относительная стабильность рынка делала возможным строить SWOT на тщательном сборе информации и анализе данных.

Сегодня, при всем желании менеджеров все просчитать и выразить в цифрах, такой вариант часто невозможен. Просто потому, что либо нет времени на сбор информации (слишком быстро меняется рыночная ситуация), либо нет ресурса для этого (привлекать внешних консультантов дорого, а своими силами расчет делать некому), либо такой информации не существует в принципе (ситуация, характерная для стартапов и инновационных компаний).

Вот почему сегодня по факту SWOT-анализ перешел в группу методов экспертных оценок. В таблицах SWOT разлива 2015-2017 гг. мы обычно видим тренды, качественные изменения, вектора развития и т.п. вместо долей процента или десяти знаков после запятой.

Процедура SWOT как диагностика уровня развития команды

Для собственника или генерального директора здесь возникает значимый управленческий бонус. Когда SWOT-анализ формируется как плод совместных экспертных оценок, то начинает действовать эффект синергии (более «объемная» информация, всесторонний взгляд на ситуацию вместо узкопрофильной оценки). Например, вы просите свою команду прописать SWOT на текущий месяц. Понятно, что факторы, которые выделит ваш коммерческий директор вряд ли будут совпадать с пунктами, которые отметит ваш финансовый директор или менеджер по персоналу. И именно это будет ресурсом командного развития через совмещение различных взглядов на текущую ситуацию и затем выработку интегрального предложения «что с этим делать», принятое решение уже точно не будет однобоким. Понятно, что такой стереоэффект будет возникать при изначально схожей оценке текущей ситуации и перспектив бизнеса со стороны нескольких членов вашей команды. Иначе возникает неконструктивная ситуация «лебедь, рак и щука».

Скажем, если оценки разных менеджеров категорически не будут совпадать (скажем, кто-то считает гибкую ценовую политику сильной стороной компании, а кто-то относит постоянно меняющиеся цены к слабому позиционированию), то это сигнал для прояснения текущего положения вещей, согласования «базовых» допущений и точек зрения.

Иными словами, чтобы командная работа была ресурсом, а не источником постоянных конфликтов, важно отслеживать состояние двух значимых характеристик вашей команды. Во-первых, это совпадение «знаменателя» — сходство взглядов на перспективу, ценности, приоритеты бизнеса. И, во-вторых, это несовпадение «числителя» — неординарный взгляд каждого руководителя на текущую проблему на основе специфического профессионального опыта, разная трактовка происходящего — что дает возможность учесть разные значимые факторы и снизить в итоге риски.

Оценка внутренней среды организации / смысл / самая частая ошибка

При всей своей простоте, SWOT-анализ охватывает все стратегически значимые факторы для развития вашего бизнеса. Левая часть матрицы (сильные и слабые стороны организации) дает оценку состояния внутренней среды.

Что важно здесь учесть, если вы проводите SWOT-анализ (не важно, как один из специалистов, которого попросили выразить мнение или как внешний эксперт).

Оценку сильных и слабых сторон мы проводим в сравнении с конкурентами, то есть оцениваем некую «среднюю температуру по больнице». Затем смотрим, оценивая ряд значимых факторов, мы выше или ниже этой «ватер-линии». По сути, при заполнении левой части SWOT мы используем бенч-маркинг.

И, соответственно, самая частая ошибка здесь — когда мы оцениваем свои сильные и слабые стороны не в сравнении с конкурентами, а, например, в сравнении с неким нашим желаемым состоянием. Скажем, мы пишем в слабые стороны «устаревшее оборудование», подразумевая, что это значимый фактор, который позже будет требовать конкретных действий. А на самом деле отраслевая специфика такова, что все предприятия в нашей сфере все еще работают на оборудовании советского образца и это просто данность, некое нормальное положение вещей. Да, мы бы хотели купить супер-современное японское оборудование, но это уже не относится к SWOT-анализу. Не надо «засорять эфир».

Или мы долго не могли решить вопрос с подбором адекватных линейных сотрудников, так как предыдущий HR экономил на зарплате и компенсационном пакете. И вот теперь, наконец-то, мы разобрались с этим вопросом, и на радостях пишем в свои сильные стороны, что у нас подготовленный обученный мотивированный персонал. Секундочку, наши конкуренты уже давно так работают. И наши клиенты считают качественный сервис и вежливость само собой разумеющимися вещами. Так что это не сильная и не слабая наша сторона. Это просто нормально.

Оценка внешней среды организации / смысл / самая частая ошибка

Правая часть SWOTа фокусирует наше внимание на внешнем окружении. Здесь мы выделяем благоприятные и неблагоприятные внешние факторы, внешние возможности и угрозы.

Почему критически важно отслеживать внешние изменения? Потому что, как говорили древние китайцы, «надо плыть не по течению, и не против течения, а туда, куда тебе нужно». Но, для этого, как минимум, надо знать, где и какие течения вокруг нас.

Самая частая ошибка при оценке внешней среды — это заполнение квадрата «Внешние возможности» в режиме ответа на вопрос: «Что мы можем сделать?» вместо ответа на вопрос «Какими внешними благоприятными факторами мы в принципе могли бы воспользоваться?». Это просто поголовная логическая ошибка. По своему опыту проведения стратегических сессий, а также преподавания на МВА и магистратуре курсов «Стратегический менеджмент» и «Стратегический анализ» уже могу формировать статистику: когда подходит очередь задания провести SWOT-анализ на примере своей компании, то хорошо, если 1 человек (в группе из 15-20 человек) заполнит квадрат «Возможности» в простом режиме фиксации внешних положительных факторов. Все, точка. Ответ на вопрос: «А что мы можем сделать?» мы будем искать уже после того, как провели SWOT-анализ, но не вместо него.

Больше не значит лучше / 5-7 факторов

Разумным формальным ограничением при проведении SWOT-анализа является количественное ограничение на число выделенных значимых факторов в каждом квадрате. Обычно внешних или внутренних экспертов просят зафиксировать 5-7 значимых факторов, не больше и не меньше. Почему? Потому что эмпирически выявлено, что слишком сужая «зону охвата», мы рискуем упустить что-то важное. Если же мы слишком «расширяемся», то ловим много лишнего.

По сути, это тоже показатель уровня экспертности: суметь сфокусироваться на приоритетах и затем их взять в работу. Не упускать значимые вещи, но и не жадничать.

Пример корректного SWOT-анализа

Ниже приведен пример корректного SWOT-анализа для небольшого предприятия. При всей простоте данной матрицы сам по себе факт фиксации внимания руководителя на сильных и слабых сторонах, а также на имеющихся рыночных возможностях и угрозах уже способствует быстрому реагированию на изменения рыночной среды с опорой на имеющиеся у компании ресурсы. А это, в свою очередь, помогает двигаться вперед с минимальными потерями и ложными ходами.

Выводы

Возможности применения матрицы SWOT как инструмента анализа деловой среды на меняющемся рынке: