Скопировать ссылку
Что главное при оценке сотрудника? Какие качества в нем являются системными, базовыми? Опыт кадровой работы и теоретический взгляд показывают, что при оценке персонала необходимо понимать личностные особенности человека. Какие свойства людей должен учитывать руководитель? Рассмотрим в краткой форме оценку личностных особенностей, определяющих поведение и работу человека, и необходимый для этого инструментарий.
Самое любопытное в том, что мы не встретим обсуждений конкретных проблем в области оценки и работы с персоналом. Особенно ярко выражено это в отборе кадров. Отсутствие конкретных вопросов — следствие или привычного безразличия к ним со стороны руководителей, или незнания.
Вопрос обращен к тем руководителям, для которых менеджмент не сводится к администрированию. Суть же проблемы и проста, и сложна, она заключена в таких вопросах: что значит объективно оценить кого-то? Как это вообще возможно? Как это сделать? Какие инструменты есть для этого?
Очевидно, что объективность оценки определяется степенью понимания человека. Однако на практике мы идем по прямому пути, сразу даем оценку, еще не разобравшись даже с профессиональными компетенциями. Бессознательно действует психологический феномен — желание сразу оценить. Это наш устойчивый предрассудок. Но компетенции детерминированы личностью! При этом мы имеем в виду именно особенности, а не вообще личность. Ведь именно они определяют склонности человека, его ресурсы и возможности.
В целом, будем опираться на некоторые концепции/теории личности (которых более 20), используя наиболее распространенные концепции К. К. Платонова, А. Маслоу, бихейвиоризм и психоанализ Фрейда, а также мнения известных теоретиков личности о ситуации в этой области (Теории личности. К.С.Холл, Г. Линдсей. Психотерапия, Москва, 2008). Такой подход позволяет последовательно понимать особенности личности, облегчает систематизацию представлений о личности и помогает предсказать успешность работы и поведение в ходе выполнения поставленных задач.
В указанной книге отмечается: «…хотя между теориями личности есть сходства и моменты сближения и различия, разногласия остаются резкими. Несмотря на объединение вокруг некоторых теоретических представлений, мы пока что видим незначительный прогресс в смысле продвижения к единой широко принятой теоретической позиции… чем вкладывать время и способности в единую теорию, мудрее активно исследовать область путем одновременного использования различных теоретических позиций… Любая теория валидна лишь настолько, насколько доказывает свою полезность в предсказании поведения и контроля за ним: вопрос не в правильности или неправильности, а в удобстве».
Каковы же особенности оценки кандидата и персонала?
Очевидно, что при отборе кадров, создании кадрового резерва, работе с персоналом и стимулировании в основе лежит оценка человека. Но здесь распространены различные взгляды и подходы, сутью которых являются бытовое мышление и присущие ему неадекватные стереотипы и ложные посылки. Свою лепту в распространение мифов вносят некоторые профессиональные журналы и сайты. Эти обстоятельства заставляют обратиться к этой ключевой, базовой для менеджмента теме.
Оценка, к сожалению или к счастью, в принципе не может быть объективной на 100%, ибо невозможно однозначно описать человека. Но нам это и не нужно. Оценка должна быть ориентирована на выявление системных личностных особенностей, которые определяют наличные возможности и важны для текущей и перспективной работы.
Важно также понимать, что существуют только качественные оценки, а не измерения. Любые «количественные» оценки опираются на качественные. Невозможно измерить такие качества человека, как способности, мотивы, желания, изобретательность и т.д. Их можно только оценить. Ярким примером может быть оценка знаний в школе.
Существует только 4 способа оценки:
- Оценка экспертом (руководитель, кадровик, сослуживец, знакомый);
- Самооценка (оценка своих свойств с помощью опросника);
- Оценка через тесты (опросники — профессиональные на достижения — и психологические);
- Оценка на основе изучения материалов претендента (резюме, выполненные работы).
Но оценка — это и восприятие человека человеком или каких-то событий, материалов;
- Понимание (интерпретация) события по выработанной схеме;
- Описание воспринятого и понятого. Важно, что этот процесс обусловлен целым рядом субъективных обстоятельств, связанных с участием в нем человека, а точнее — его сознания.
Восприятие примечательно тем, что разные люди по-разному воспринимают человека или событие. При этом у эксперта присутствуют привычки, чувства, состояния и структура восприятия. Поэтому мы всегда наблюдаем вариации об увиденном или услышанном. У каждого свое «окно в мир». Одни воспринимают мир образно или логически, другие — через музыку или поэзию, третьи — узко или широко и т.д.
Понимание — это такое событие в судьбе человека, которое может произойти или не произойти, быстро или медленно, глубоко или поверхностно. «Понял, если прошел путь», — так считал философ М. Мамардашвили. Если же не воспринял, то и не поймешь! Этот феномен мы наблюдаем, когда для людей даже факты не являются аргументами. Но понимание и знание — суть разные вещи. В таком состоянии находится выпускник ВУЗа.
Описание — это умение воспринятое и понятое описать в рамках выбранной системы оценки. Но единой системы оценки нет, т.к. нет единой концепции личности, т.е. она всегда будет уникальной, нами выработанной.
Вывод
Оценка всегда является субъективным мнением. Другое дело, насколько такое мнение адекватно в отношении оцениваемого. Важно кто выступает в роли эксперта — любитель с бытовыми взглядами или специалист.
Обзор методик и принципы оценки персонала
Общие требования к оценке: системность, надежность, прогностичность, доступность пониманию окружающих. Приведем перечень существующих методик комплексной оценки по компетенциям, он достаточно исчерпывающий.
При оценке претендента необходима:
- Оценка по профбиографии, материалам и разработкам (резюме);
- Анализ выполненного профзадания по производственной теме;
- Беседа (интервью) с экспертом;
- Отзывы коллег, знакомых, друзей, руководителей (опрос социального окружения);
- Профессиональные тесты на достижения (если возможно из-за сложности в разработке);
- еловая игра, задачи бизнес-кейсов по решению конкретных производственных ситуаций (если это реально в разработке и целесообразно);
- Экспертное наблюдение в совместной работе или различных обстоятельствах;
- Опрос с матричной оценкой (дискретный «закрытый» опросник) или с аналитической оценкой (описательный «открытый» опросник);
- Результаты оценочных мероприятий (аттестация, опрос, анкетирование).
Оперировать этим множеством методик вряд ли нужно и это вряд ли принесет вам удовольствие. Тем более, что большинство из них, как показали практика и анализ их концептуальных оснований, не оправдывают надежд. Поэтому следует выделить наиболее эффективные: резюме, беседа, выполнение профзадания. Надежность при их использовании в комплексе составляет 0,7-0,9. (Психологические тесты не рассматриваются, т.к. дают вероятность 0,2-0,4.) Дополнением могут быть отзывы или опросы.
Таким образом, мы имеем несложный, надежный и комплексный инструментарий.
Важно отметить, что мы не встретим среди публикаций данных о надежности оценки перечисленных методик. Т.е. бездоказательно утверждается, что они работают надежно.
К сожалению, часто встречаются поверхностные резюме. Поэтому необходимо иметь добротную форму-бланк для специалистов и руководителей. Качественное резюме дает львиную долю информации для понимания и оценки личностных особенностей и особенно профкомпетенций. Кроме того, оно является хорошим подспорьем для проведения бесед. Надежность прогноза 0,7-0,9.
Изготовить бланк можно, опираясь на общепринятую структуру анкеты, дополнив ее требованиями текущей и перспективной работы, требованиями к стилю работы и личностным особенностям.
Выполнение профзадания
Когда мы подбираем кандидатуру на должность, то уже знаем, какими вопросами претенденту придется заниматься. Поэтому сразу же его нужно ввести в круг его обязанностей и стоящих задач. Совершенно естественно будет предложить ему подготовить материал о том, как он будет решать текущие вопросы и перспективные задачи. Кстати, сформулировать вопросы проще, чем разработать кейс.
Из этой работы будет хорошо виден профуровень претендента и можно с надежностью 0,7-0,9 оценивать его.
Беседа
Беседа находится в лидерах среди методик, т.к. она самая полезная — она обобщает и завершает понимание и оценку претендента. Надежность прогноза беседы может составлять 0,6-09.
Совершенно естественно, что свой подход, своя схема беседы, формируется не сразу. Она вырабатывается через целенаправленную регулярную практику, другой возможности нет. Первичную схему разговора можно составить, опираясь на данные резюме и описание должности/вакансии. Тренажом беседы является структурированное интервью. Но для освоения беседы нужно иметь основные рекомендации, которые здесь не рассматриваются.
Опросы, отзывы
Вследствие повального интереса к социальному опросу (методика «360 градусов»), необходимо отметить следующее. Практика показывает, что он может дать результаты, если опрос устный. Письменная рекомендация обычно бесполезна потому, что дают ее друзья, а кроме того человек не напишет того, что может сказать. Таков психологический казус. Кроме того, нужно хорошо понимать, к кому можно обратиться, а к кому нельзя. Здесь надежность прогноза оценивается в 0,5-0,8.
Часто «изобретают» опросники на самооценку. Такое решение лежит «на поверхности» и используется новичками. Ибо хорошо известно, что попытки получить объективные данные самооценки нереализуемы. Такова природа сознания человека.
Матричную методику следует выделить как важный и удобный в работе инструмент, который используется во многих случаях, в т.ч. как оценочный лист при опросе, описании рабочей структуры личности с помощью профиля компетенций, которые служат основой при разработке матрицы.
В управлении введено понятие профиль компетенций должности, который описывает требования к реализации должностных функций и задач. Профиль компетенции реален, если он раскрыт через 3-5 вопросов относительно каждой позиции (критерия). Показатели профиля целесообразно оценивать по 3-бальной шкале. Адекватная оценка компетенций человека в конкретных обстоятельствах — наша задача.
Особенность матрицы состоит в комплексности, т.к. она применима как при оценке кандидата, так и при опросе в коллективе и одновременно позволяет оценивать соответствие сотрудников по выбранному ряду критериев и их ранжирование относительно значимых производственных задач, профессионализма, стиля работы, социальных отношений и др. критериям. Эта комплексность и лаконичность являются принципиальными ценностями.
Выработка же адекватных критериев оценки — серьезный вопрос для реализации комплексной оценки.
Рабочая структура личности
Имея инструментарий оценки, перейдем к описанию особенностей кандидата. Для этого выделим рабочую структуру личности, которая корректируется для ваших условий.
- Темперамент — биологическая, органическая характеристика жизненного тонуса, энергии человека;
- Направленность личности — социальная (на людей) — на себя (любимого);
- Интеллект: память (ее уровень); мышление (клиповое, сумбурное, логичное, системное, стереотипное, оригинальное, живое, медленное, самостоятельное-зависимое);
- Эстраверсивность-интраверсивность. Важно наличие явной выраженности «наружу» или «внутрь», т.к. крайние проявления часто определяют нежелательные черты личности. Например, гиперактивность опережает мышление, а «погруженность» связана с системным мышлением. Обычно присутствуют экстра-и-интраверсии, но с разной степенью выраженности, но что-то может преобладать;
- Волевые характеристики: целеустремленность, самоорганизация, результаты;
- Социальные отношения: множество-ограниченность контактов, отношения поверхностные-содержательные, тактичность-прямолинейность отношений, хитрость-порядочность, интриганство, уверенность-робость, навыки общения хорошие — требуют развития;
- Социальные патологии: негативное отношение к людям, к работе, антисоциальные установки, безответственность;
- Комплексы: характерологические негативы — личностная незрелость, высокомерие, застенчивость, эгоизм, нарциссизм, страсти.
В оценке будут полезны и типажи сотрудников благодаря их лаконичности в выражении своих проявлений.
Ввиду лаконизма статьи многие важные вещи в ней отсутствуют. Если раскрыть тему полностью, то ее объем составит порядка 20 страниц. Разобравшись с этой темой, вы сможете решать любые вопросы, связанные с персоналом!
Гугл не любит выгонять.
Те, кто уходят идут, как правило, в стратапы. Говорят, что относятся к этому позитивно.
Многие поступающие в Стэнфорд на MBA - бывшие гуглеры.
Тем не менее много ключевых сотрудников ушло в Фэйсбук, Убер, Твиттер.
Как относятся к уходу людей?
Менеджеров не очень сложно заменить.
Тяжело заменить ведущих ученых инженеров. Их обхаживают со всех сторон.
Таким инженерам интересно работать с хорошими/интересными людьми и масштабными проектами. Деньги у них уже есть.
Гугл получает - 5 млн. резюме в год.
Работа с подчиненными.
Считают, что мотивировать невозможно.
“Мотивация” не работает или работает на очень короткий срок.
В работе с подчиненными - самое важное подумать как помочь.
Никогда не говорят - “ты не прав” или “ты сделал плохо”. Стараются говорить: “как сделать лучше?”.
Источник: https://delovoymir.biz/ocenka-chto-neobhodimo-znat-ob-ocenke-sotrudnika-kak-bazovoy-probleme-menedzhmenta.html
© Деловой мир
Мне интересно о каком психтесте "в личном арсенале" Вы говорите?
"Статья, на мой взгляд, для тех, кто имеет нормальный опыт по найму, ничего нового не дает, а новичкам будет слишком сложна для перевода информации в конкретную плоскость". Это Вы правильно заметили, что дилетант не может заниматься индивидуальным подбором, но может грубить. Тем более, что для него "ничего нового нет".
Хочется надеяться, что желание кому-то помочь было
С уважением,
Юрий
Выше есть комментарий к статье от Ирины Несивкиной.В нём сказано ."Трудное - не нужно, нужное - не трудно". Это как раз из этой категории. Наш мозг развивается только тогда, когда решает сложные , трудные задачи. Мы вообще эволюционируем, решая что-то незаурядное, нестандартное, на грани фола. Другое дело, что надо делать это с удовольствием , без регулярного и систематического насилия над собой. Со вкусом, интересом.
Мне кажется, если статью разделить на две, то будет полезнее. Одну статью сделать - про оценку сотрудника, а другую - про оценку соискателя. Потому как у работодателя разные возможности для оценки человека, который уже у него работает два года, и человека, которого он первый раз в газа видит на собеседовании.
Поэтому мне, как консультанту важно, чего хочет менеджер от своих сотрудников. И второе - насколько менеджер свободен в принятии кадровых решений. у кого право на кадры с ним и нужно обсуждать проблемы кадрового менеджмента.
И последнее, вы обратили внимание на картинку в начале статьи? Правильно, там изображен штангенциркуль - это инструмент такой для измерения
Вот - менеджерам нужны инструменты и мотивация.
Желаю успехов.