Скопировать ссылку
Зачастую в компаниях расписаны должностные инструкции (далее ДИ), но почему-то они не выполняются сотрудниками. Тема очень актуальная. И важно знать, почему же они не работают. Существует три основных момента почему происходят трудности в исполнении ДИ.
Для чего мы вообще вводим ДИ? Почему бы не работать без них. Должностные инструкции, упрощенно, — инструмент для того, чтобы лучше выполнялись задачи. Каждый сотрудник на своем посту просто должен, используя ДИ добиваться результатов, что от него и ожидается. Поэтому роль их высока. Но существует три вещи, которые затрудняют работу ДИ.
В ходе работы нашей компании, мы наблюдали следующее:
1. Это то, что сами ДИ написаны очень сложно. Они не подходят для того сотрудника, который должен выполнять эти инструкции. Как это выглядит?
Например: руководитель хочет внедрить ДИ в компанию. Он слышал об этом, что это хорошая вещь, что это приносит результат. Узнав об этом, он просто берет, копирует, не разбираясь подходит ли это 100% под его компанию, под конкретного сотрудника и пытается это внедрить. Что мы видим в результате? Общаясь с самим руководителем или с каким-то из сотрудников, наблюдается, что они не понимают, что именно от них требуется. Там все настолько запутано, что нет четкой картины «А что же все-таки в результате?».
Реальный случай: один владелец бизнеса решил внедрить ДИ. Он попросил помочь одного из сотрудников. Сотрудник просто скачал инструкции с интернета и принес руководителю. Но суть в том, что сами ДИ некорректны, сложны и непонятны. Все должно быть ясно: Что? Где? Когда? Как? Почему?
Если кто-то взял ДИ, прочитал, все понял и приступил к действию — значит такая ДИ понятна.
2. Нарушается постепенность того, что должен выполнять сотрудник. Представьте, приходит сотрудник, ему прописывается такая «портянка» инструкций, то есть то, что от него ожидается. Это сотрудник, он не плохой и не хороший, но у него есть желание меняться, он хочет здесь работать, ему все нравится, но от него по ДИ ожидается много пунктов, которые он еще не способен, не умеет или не может делать. Повторюсь, это не значит, что он не хочет. Он хочет это делать, но не прописана четкая последовательность того, как достигать тех или иных результатов и что для этого нужно делать? Какими вещами он должен овладевать и какие показатели от него требуются. Поэтому, когда приходит новый сотрудник, не следует ожидать от него, что он сразу будет давать вам готовый продукт.
Например, есть план продаж. Это замечательно, если наш сотрудник возьмет план и будет действовать на все 100%. Но если смотреть объективно, как бывает в жизни, он будет, скорее всего, испытывать какие-то непонимания и сложности. И как раз в этот момент ДИ не способствует его успеху, его развитию. Он видит, что здесь от него требуются определенные вещи, которые у него не получаются, и, поэтому, все должно быть прописано так как нужно.
Например, первый уровень — важны определенные вещи, определенный функционал. Это приводит к определенному результату. На этом этапе он получает определенное обучение. При достижении определенных показателей, он переходит на следующий уровень. На следующем уровне — обучение другое, показатели и продукты другие и только при достижении этого он переходит на следующий уровень. Это все должно быть прописано постепенно. В противном случае, у сотрудника возникнет замешательство. Ощущение, что он этого не сможет, ему это не по силам, хотя он очень продуктивный и хочет овладеть чем-то новым. Но у него нет четких критериев и понимания, что делать, чтобы перейти на следующий уровень, потому что этого не прописано в ДИ. Так, получается снежный ком, который давит и вводит сотрудников в замешательство.
3. Основная задача руководителя — использовать персонал. Использовать, значит ставить задачи своим сотрудникам и получать результаты от решенных персоналом задач. Сотрудники такие же люди, как и мы все, поэтому важно понимать, как работает человек: от чего ему хорошо, от чего плохо и от чего он счастлив. Есть идея, что люди изначально ленивы и несчастны. Но на самом деле люди счастливы, когда они делают что-то ценное и испытывают себя счастливыми, им хочется больше работать. Это происходит когда сотрудники в большой степени используются. ДИ и являются тем инструментом для того, чтобы лучше использовать сотрудника на его посту. Возможно, у вас есть организационная схема, которая показывает как потоки в компании распределяются. Приказы также являются административными инструментами, направленными на использование людей в работе.
Пример: Сотрудники компании не справляются с задачами, которые перед ними стоят. Руководитель начинает регулярно решать эти задачи за сотрудников и озадачен он этим больше, чем сам персонал. Он уделяет этому очень много внимания, но персонал не очень то и заинтересован, они считают, что это его проблемы. Руководитель решает внедрить ДИ или любые другие административные инструменты. Но проблема заключается в том, что эти инструменты нужно использовать, а не просто повесить на доске объявлений в офисе или в кабинете руководителя. Это инструменты, которые должны использовать сами сотрудники.
Таким образом, третий пункт является одним из самых важных в трудностях с должностными инструкциями. Если внимательно посмотреть, то любой административный инструмент служит лучшему использованию сотрудников. Не забывайте определения слова использовать, пожалуйста.
Например, музыкант. Если он научился использовать свой инструмент, то дальше ему помогут административные инструменты: красивый чехол, хорошие ноты. Но если он не научился использовать инструмент, то никакие инструменты ему уже не помогут, какими бы замечательными они не были. Так же и с персоналом. Для руководителя сотрудник — это ценный, важный и значимый инструмент для получения результатов. Сотрудник может многое при правильном использовании. В противном случае, все административные инструменты, любые, становятся дополнительной головной болью руководителя.
Если кому-то интересен наш подход - пишите.
Спасибо.
Нелли
Не в стиле "Кто виноват", а "Что конкретно делать"
2). Без предварительной диагностики болезни больного нельзя его начинать лечить методом "тыка" - никакие из пальца высосанные ДИ не помогут.
По нашей статистике цифры примерно таковы:
60% бардака на фирме (в том числе по причине формальных ДИ) - это замечательная фирма!
от 70 до 80% бардака - это все как-то живущие фирмы. Они составляют подавляющее большинство от всего вообще бизнеса.
за 80% бардака - фирмы потенциальные банкроты. Таких кстати не так много.
При этом больше всего бардака в брендовых или "жирных" фирмах, где уже не сотрудники, а бюрократы, которым плевать на прибыль хозяина, дай зарплату и преференции.
Вообще то о ДИ надо думать, когда еще бизнес находится в стадии предстартапа. Потом ребенок может родиться больной или мертворожденным.
Опый нашей работы с 1993 года на регионах постсоветского пространства и в странах Восточной и Западной Европы. Есть и о чем рассказать и кого и с кем сравнить...:)
Другое дело с человеком, который только начал этим заниматься (есть образование, знание теории, но мало практики) - грамотно построенные ДИ, которые ответят на вопрос "Как это сделать?" (какие использовать инструменты и когда) не будут игнорироваться.
Три пункта - слишком поверхностный взгляд.
Согласен и с Кунаковым Николаем, что нужно знать меру в регламентации деятельности.
От себя добавлю, что даже если ДИ близки к идеалу, для того, чтобы они работали, нужно иметь механизмы контроля их исполнения и рычаги воздействия, в т.ч. и в виде заработной платы.
Рычаги воздействия в позитивном ракурсе. Опыт показывает, что люди делают именно то, за что деньги получают.
А вообще, спасибо автору за поднятую тему.
Вариант первый. Слабый, иногда корявый, но все таки работающий. Это в случае, когда у заказчика нет возможностей приглашать нас.
- Кадровые работники собирают специфическую информацию (все подробно есть в наших анкетах) от каждого специалиста о том "когда, в каком объеме, в каком качестве и в каком виде" данный специалист хочет получать от каждой ключевой фигуры, с которой он связан по работе для того, чтобы его работа была более качественная, простая, менее затратная, но более эффективная. Типа, что хочет получать "болт" от "гайки", чтобы они вместе были комплиментарной рабочей парой и приносили пользу и прибыль всей конструкции, в которую они входят.
Затем те самые ключевые фигуры делают то же самое и на нашего специалиста. Получается такая перекрестная информация о специфике работы друг друга. В результате полученных данных можно довольно точно составить уникальные и эксклюзивные ДИ на каждого работника.
В самом процессе много всяких секретиков, без учета которых можно наломать дров. Но мы же сейчас не ставим цель в этом форуме обучить всех и всем помочь?:)
А вообще проблема с ДИ - это всего лишь часть системной проблемы бизнес- конструкции. Мне очень приятно, что многие это понимают.
Готовы помочь.
От себя добавлю, что никакая ДИ не будет полноценно работать, как бы точно и полно она не описывала функции исполнителя, без "зашития" инструкции в логику автоматизированной системы.
Документ становится как бы проводником к лучшему использованию самого себя.
А вот CRM или ERP или BPM должны работать над исполнением инструкций. Они обеспечивают необходимый контроль над показателями и обеспечивают "защиту от дурака".
Без автоматизации исполнения - разработанные документы и ДИ часто просто лежат мертвым грузом на сервере компании.
"жадность, тупость и лень губит все, даже самые лучшие, начинания".
С другой стороны, цинично, но факт: где больные там и врачи...:))
Вообще вся тема слаженной работы фирмы настолько многомерна и многогранна, что тема ИД в ней достаточно второстепенна. Если на этапе стартапа не было мозгов все заранее продумать, так и будет этот многорукий, пустоголовый, кривой, но амбициозный бизнес-мутант ковылять по жизни. Россия богата талантливыми людьми и ресурсами, но когда впереди действия идут чувства и эмоции, а технологиями и правилами пренебрегают, часто всесто РЕЗУЛЬТАТА получают результатик, да и то часто кривой и косой. Обидно за россиян! Ведь у вас все есть, чтобы быть впереди планеты всей. Так хоть свой собственный забор можно научиться починить..
Извините за прямоту и жесткость. Но я - диверсионный аналитик и сю-сю-пусю - это не про меня.