Почему землекоп не копает? Часть №3. Или как управлять безнадежными

В предыдущих частях статьи автор рассказал о некоторых принципах ситуационного управления и об управлении сотрудником, находящимся в состоянии «Хочу, но Не могу». В данной части статьи речь пойдёт о таком состоянии подчиненного, которое можно назвать «Не хочу и Не могу».

Казалось бы, все очень просто — от таких сотрудников необходимо избавляться как можно скорее. Однако, это только на первый взгляд, и вот почему:

В данной ситуации важно слушать и слышать то, о чём на самом деле говорят Вам подчиненные. Это умение является важной составляющей одного из трех ключевых навыков менеджера — «Коммуникации».

Что же делать руководителю в нашем случае? Напрашивается простое решение — поручить выполнение этой задачи другому, более подходящему работнику. Если такой работник есть, непременно поручайте! А что если нет? В таком случае алгоритм управления неудобным работником, находящимся в состоянии «Не хочу и Не могу», предлагаю разобрать на уже известном Вам примере «Бригадира и землекопа», который мы рассматривали в предыдущей части.

Прежде всего, руководителю необходимо выбрать стиль управления сотрудником в таком состоянии готовности. Безусловно, этим, единственно верным, стилем управления будет «Диктатура». У этого стиля в различной литературе по мотивации и лидерству встречаются и другие названия:

Он получил такое определение ввиду того, что управленец, руководствуясь им, все решения принимает единолично, не принимая в расчет никакие экспертные мнения, поскольку либо сам считает себя главным экспертом по проблеме, либо у него нет времени привлекать других экспертов для разработки и принятия решений (например, если он руководит тушением реального пожара), а также когда он готов всю тяжесть полной ответственности за результат взять на себя.

К плюсам такого стиля управления можно отнести:

Среди минусов этого стиля можно выделить:

Если руководитель убежден в том, что он правильно определил состояние подчиненного («Не хочу и Не могу») по отношению к выполнению задачи, то он должен придерживаться стиля «Диктатура» на всех этапах управленческого цикла от начала и до конца.

Итак, задача: Бригадир хочет, чтобы землекоп выкопал траншею для прокладки водопровода во дворе предприятия.

В этот раз Бригадиру для выполнения задачи выделен студент-практикант из технологического института. Он пришел сегодня первый день на практику, наскоро прошел вводный инструктаж по охране труда и инструктаж на новом, для него рабочем месте, по специальности «землекоп». Нетрудно догадаться, что заниматься земляными работами наш новоиспеченный землекоп не хочет, да, видимо, и не очень может, так как физически выглядит однозначно не как былинный богатырь.

Алгоритм работы Бригадира по управлению выделенным ему «человеческим ресурсом» (хотя я крайне не приветствую этот термин) будет следующим:

Детализация при постановке задачи — высокая. Четко по S.M.A.R.T. (что, где, когда и как необходимо сделать и к какому сроку завершить). Обеспечить ресурсами лично. В этом отличие от алгоритма, описанного в предыдущей части.

Как и в случае с землекопом-новичком, детализация обратной связи высокая. Она необходима для того, чтобы руководитель был убежден в правильном осознании работником результата, который должен быть достигнут, правильности методов работы, доступности ресурсов, сроков, а также реперных точек процесса, формы и каналов отчета по ним.

В процессе мотивации сотрудника в состоянии «Не хочу и Не могу» применяют только негативную мотивацию. Это совсем не значит, что в процессе постановки задачи руководитель должен ввести подчиненного во фрустрацию. Однако, работнику должны быть четко разъяснены последствия, которые наступят для него лично в случае невыполнения поставленной задачи. А именно, что он не получит из того, что хотел бы получить, либо что получит из того, то ему получить никак не хочется.

При этом руководитель должен осознавать, что, скорее всего, подчиненного мало волнует какие негативные последствия наступят для компании в том случае, если он не выполнит поставленную задачу. Поэтому существует большая вероятность, что апелляция руководителя к теме лояльности компании не будет услышана сотрудником.

Место контроля — место выполнения.

Уровень контроля высокий. Контроль осуществляется руководителем по реперным точкам процесса, в точно запланированные сроки. Руководитель лично контролирует получаемый результат, применяемые методы и используемые ресурсы. В случае любого выявленного отклонения руководитель лично применяет все меры к проведению коррекции методов или корректирует использование выделенных ресурсов. К моменту окончания работ он будет в существенной мере убежден в качестве и количестве полученного результата. У него не останется сомнений в том, что подчиненный сделал все, что было поручено, насколько он вообще был способен это выполнить. Это значит, что даже если отклонения будут, их последствия станут прогнозируемыми, и у руководителя будет время минимизировать их возможные негативные последствия.

В процессе управления сотрудником руководитель, используя стиль «Диктатура», решает две задачи: непосредственно добивается достижения результата и принимает решение о переводе подчиненного в состояние «Хочу, но Не могу» или его высвобождении.

В случае выполнения задач, подчиненный может быть переведен так же в состояние «Хочу и Могу» по отношению к конкретно этой работе. Либо, при правильной мотивации, он будет переведен в состояние «Хочу, но Не могу», что тоже увеличивает его шансы на успех. В случае систематического невыполнения задач, составляющих основной функционал работника, а также, если негативная мотивация не оказала на него должного воздействия (а такое может произойти при условии длительной манипуляции с применением негативной мотивации со стороны руководителя, или полной потери ценности рабочего места, или по причине неверного позиционирования работником своей персоны по принципу «меня не уволят потому, что работать некому» и т.д.), то решение проблемы только одно — увольнение работника сразу, как только предприятие будет к этому готово.