Скопировать ссылку
«Могу, но Не хочу»
Для меня как для руководителя работа со «звездой» не является излюбленным вариантом развития событий. «Звездами» я называю тех сотрудников, которые уже делали определенную работу хорошо и достигали результатов в этой области, но при постановке новой задачи демонстрируют индикаторы нежелания браться за ее выполнение снова, то есть попросту не хотят делать эту работу. Такие сотрудники могут ссылаться на большую занятость, болезнь и т.д., а также выказывать и невербальные негативные индикаторы.
Об индикаторах и методах определения состояния готовности подчиненного к выполнению задачи я планирую рассказать в одной из следующих частей цикла.
Что же необходимо сделать, чтобы сподвигнуть такую «звезду» к трудовым свершениям? Какой стиль управления выбрать? Теория ситуационного управления дает на этот вопрос однозначный ответ: «Поддерживающий» стиль управления, или «Добродушная автократия». Характеризуется этот стиль тем, что конкретный подчиненный, находящийся в состоянии «Могу, но Не хочу» вовлекается в процесс принятия решений и постановки задачи, однако, окончательное решение остается за руководителем.
Плюсы этого стиля управления: четкое понимание ролей и функций начальника и подчиненного, хорошие двусторонние коммуникации, возможный обмен идеями.
Минусы поддерживающего стиля: энергетически и эмоционально затратный процесс мотивации, при ошибке в выборе мотивирующего фактора вероятность выполнения задачи стремится к нулю.
Как и в предыдущих случаях, описанных во второй и третьей части этой статьи, руководителю необходимо придерживаться выбранного стиля управления на всех этапах работы по выполнению задачи.
Обратимся к использованному примеру.
Задача: Бригадир хочет, чтобы землекоп выкопал траншею для прокладки водопровода во дворе предприятия
На этот раз нашему Бригадиру выделили заслуженного работника предприятия — «почетного землекопа года». Он отработал уже 20 лет и знал все что необходимо для выполнения земляных работ. За плечами землекопа были километры траншей, сотни кубометров вынутого грунта всех мастей и сортов. И Бригадиру на миг показалось, что именно сегодня ему выпал счастливый билет. Его рабочий день пройдет в спокойной и непринужденной обстановке. Еще бы, такой работник выделен для решения простейшей задачи! Однако с самого начала общения что-то пошло не так. Видимо землекоп тоже решил для себя, что его рабочий день не будет омрачен напряженным трудом. Возможно, относительную молодость Бригадира землекоп воспринял как неспособность последнего к руководству. Всем своим видом землекоп демонстрировал превосходство и легкое пренебрежение к Бригадиру. В его позе и выражении лица Бригадир ясно уловил — легко не будет.
Первый шаг: постановка задачи
Место постановки задачи — рабочее место руководителя.
Детализация задачи — низкая. Обозначить только задачу и сроки выполнения.
Второй шаг: обратная связь
Уровень детализации низкий, в основном руководитель может уточнить только самые важные моменты: параметры задачи и сроки.
Третий шаг: мотивация
В процессе мотивации «звезд» очень важным моментом является знание руководителем своего подчиненного. Особенно важно знание о том, какой именно мотивирующий фактор является определяющим для сотрудника именно на этом жизненном промежутке. Не буду пересказывать всю двухфакторную теорию Герцберга, а скажу только, что ошибка с выбором мотивирующего фактора может привести к очень неприятным результатам. Руководитель использует позитивную мотивацию для вовлечения в процесс сотрудника и негативную для описания последствий невыполнения для сотрудника лично. Негативные последствия для компании ему известны, и при акценте руководителя на этом у подчиненного, скорее всего, возникнет негативная реакция.
У себя в вагончике Бригадир развернул план дворовой территории и произнес: «Ну что, Петрович, сложную нам с тобой на сегодня задачу дали». «Что же тут сложного?» — подумал землекоп. Ему стало ясно, что бригадир точно ничего не понимает в работе.
— Как думаешь, к концу дня осилим?
— Конечно осилим, что тут «военного»? — ответил землекоп.
— Петрович, ты ведь давно тут работаешь, так?
— Ну, так.
— Неужели все трассы сам копал?
— Ну не все, но почти, — заулыбался землекоп.
— Крутой ты, поэтому тебя сюда и назначили. Ты же знаешь от какого колодца трассу лучше начинать и куда вести?
— Ну, знаю.
— А можешь на плане показать?
— Могу. Вот отсюда и до этой отметки. Лучше всего будет, — ткнул в план карандашом землекоп.
Затем он прочертил линию, но не совсем так, как предполагал бригадир.
— А почему, Петрович, на втором участке так круто влево повернул трассу? — поинтересовался он.
— Потому, что там старый фундамент, если прямо копать, дольше получится с его обходом, а нам до 16:00 закончить надо.
«Хорошо», — подумал бригадир. — «Уже «нам» и «надо»».
— Не буду тебя, Петрович, за советскую власть агитировать, сам лучше меня знаешь, что делать нужно. На тебя, как обычно, вся страна равняется. В 16:00 жду в вагончике с выполнением задания на 100%. Не дай бог не успеем с этой траншеей, опозоримся на всю контору.
— Не бойся, не опозоримся, — проворчал в ответ землекоп.
Четвертый шаг: мониторинг исполнения
Место контроля — место выполнения работ.
Уровень контроля высокий, он должен быть осуществлен руководителем по реперным точкам процесса работ. Этот метод контроля позволит руководителю избежать проблем при возникновении форс-мажорных ситуаций, и при этом снизить временные затраты на мониторинг работы. Нужно отметить, что инициатором контроля в этом случае является руководитель, потому что уровень позитивной мотивации в процессе выполнения работы может снижаться (человек устает, отвлекается, расфокусируется на другие задачи и пр.).
Перед обедом Бригадир заглянул во двор и подошел к землекопу. Траншея была готова примерно наполовину. Промерив в двух местах глубину, бригадир поймал на себе недовольный взгляд Петровича. Пришлось оправдываться, мол, хотел свой глазомер проверить. Показалось, что траншея глубже, чем должна быть. А вот нет, ошибся точно по стандарту. Бригадир еще раз похвалил землекопа и повторил, что в 16:00 ждет его в вагончике. Ровно в назначенное время землекоп явился в вагончик и доложил, что работа сделана. Лопату он уже помыл и сдал на склад. После осмотра траншеи Бригадир остался доволен прошедшим днем и его результатами. Хорошо, что он понимал, что для землекопа одним из двух главных мотивирующих факторов было «признание». Именно это знание помогло ему подобрать правильный «ключ» к решению этой задачи.
В процессе управления сотрудником, находящимся в состоянии «Могу, но Не хочу», руководитель решает задачу вовлечения подчиненного в работу посредством участия последнего в разработке решений. Таким образом, при правильной мотивации сотрудник переходит в состояние «Могу и Хочу» и выполняет задачу.
В случае невыполнения задачи, как правило по причине неспособности руководителя вовлечь сотрудника в процесс, сотрудник демотивируется и остается по отношению к решению таких задач в состоянии «Могу, но Не хочу». Если эти задачи составляют его основной функционал, то велика вероятность того, что компания потеряет этого высокопрофессионального работника, при чем по его инициативе.
- начинайте так как намерены продолжать;
- расскажите правила игры: график встреч, перечень совещаний и вопросы которые будут на них разбираться, формы и периодичность отчетов, формат общения, каналы и методы коммуникации,
- не стесняйтесь признать, что вы чего то пока не знаете, обсуждайте со звездами проблемы и методы решения, дайте возможность высказываться, но решения принимайте самостоятельно.
- хвалите если есть за что, каждый день;
- при попытке бунта или невыполнения поручения (а они обязательно будут) спокойно, но уверенно, с нажимом продемонстрируйте кто здесь власть;))) следующим образом:
- при попытке выставить Вас в неудобном свете прямо спрашивайте: "Что вы имеете в виду, когда говорите ...?" или "с какй целью это было сказано?". При попытке подчиненного "сдать назад", дожимайте фразой типа: "надеюсь, что к такому тону (разговору, формату общения) Вы больше не вернетесь". При попытке подчиненным "раскачать ситуацию" на публику, резко остановите разговор и твердо предложите обсудить этот вопрос у вас в кабинете или один на один. В разговоре один на один я уверен тональность подчиненного будет другая;
- чаще улыбайтесь и демонстрируйте свое позитивное отношение ко всему происходящему.
- будьте энергичны;
- не присваивайте побед ваших подчиненных.
Как то так. Успехов на новом месте!
Во-первых я не понял о каких играх идет речь. В статьях я на примерах попытался раскрыть сущность теории ситуационного управления Бланшера. Эксперты по всему миру признали ее состоятельность. Критики подверглась часть, касающаяся применения ее на практике. Так как считается, что не каждый управленец способен правильно определить на практике состояние готовности подчиненного на момент постановки задачи. не способен по разным причинам: лень, ограничение по времени, не достаточны навык и т.д. Я пропагандирую этот подход потому, что сам часто его использую и это дает мне возможность управлять людьми лучше, чем возможно было бы без применение этого метода.
Во-вторых, метод Водянова о котором вы упоминали, на мой взгляд, может быть применен, однако о имеет ряд ограничений в использовании.
Они связаны прежде всего с тем, что метод использует в основном один мотивирующий фактор, денежную мотивацию из семи возможных. А это значит он зарание сужает свою результативность. Фактор признания в этом случае работает не полном объеме. такие факторы как карьерный рост, интерес, отношение в колективе вообще не работают.
Кроме того инструмент "оценка 360", которую использует метод не является объективной так как например на большом заводе сотрудники одного подразделения совершенно не знают что делают сотрудники другого. При этом в подразделении Х может быть 5 человек, а в подразделении Y 350 человек и премиальный фонд к распределению не пропорционален. Нарушается еще один принцип теории мотиваци "справедливость".
В бизнесе участвует как минимум 7 сторон: акционеры, государство, общество, менеджмент, работники, поставщики, партнеры. При этом у каждой стороны свои интересы. Одна из задач управления поддерживать баланс между этими интересами. На мой взгляд применение системы может привести к перекосу в балансе этих интересов.
При развитой ERP системе, в которой происходят постоянные своевременные и качественные обновления бизнес-процессов применение такого метода возможно как способа начисления бонусной части. К сожалению (или к счастью) мой опыт управления показывает деньги не решают всех проблем мотивации. "Не хлебом единым жив человек" -подтверждает мои мысли библейская мудрость.
Еще раз, спасибо.
На фоне руководителей, которых часто вижу, Ваш пример - это "свет в окошке". СПАСИБО
Спасибо!
Тема Очень злободневная. Наблюдается общая тенденция получить
готового специалиста, способного сходу оправдать ожидания.
Однако сильно заброшены классические методы постановки задач, контроля и обратной связи! "Времени не хватает", или "мы не детский сад, воспитанием не занимаемся"
На простых и понятных примерах показываете как эффективно достигать результат!
СПАСИБО